Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Учебник

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13


С.-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПСИХОЛОГИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА

Учебник

Под редакцией Заслуженного деятеля науки Российской Федерации, д-ра психол. наук проф. Г. С. Никифорова

Рекомендовано Ученым советом

Санкт-Петербургского государственного университета

в качестве учебника для студентов и аспирантов университетов,

специализирующихся в области психологии менеджмента

ИЗДАТЕЛЬСТВО С -ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2000

ББК 88.4     

П86

Авторы: П. К. Власов, А. В. Липницкий, И. М. Лущихина, С. И. Макшанов, С. А. Маничев, Г. С. Никифоров, Л. Г. Почебут, П. И. Смирнов, Н. В. Ходырева, Н. Ю. Хрящева

Рецензенты: докт. психол. наук М. К. Тутушкина (СПб. архитектурно-строит. университет), докт. технич. наук С. С. Ишин (Академия гражданской авиации)

 Психология менеджмента: Учебник /Под ред. проф. Г. С. Никифорова  –  

П 86 СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 572 с. ISBN 5-288-02313-1

Данный учебник является первым в России по курсу «Психология менеджмента». На основе последних достижений науки в нем прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его эволюции. Раскрывается психологическое обеспечение профессионального отбора и обучения менеджеров, их профессиональных функций, особенностей управления персоналом. Рассматриваются психологические аспекты маркетинга, а также слабо представленные в отечественной литературе вопросы женского менеджмента, тренинга менеджеров, их профессионального здоровья  –  долголетия.

Для студентов, аспирантов и преподавателей факультетов психологии университетов, а также всех специализирующихся в области менеджмента.

           ББК 88.4

© Г. С.Никифоров,

   С. И. Макшанов,

   С. А. Маничев и др.,

          2000

© Издательство

   С.-Петербургского

   университета, 2000

ISBN 5-288-02313-1

От редактора

Одним из непременных условий стабильного функционирования систем различной природы и уровня сложности, будь то государство в целом или только сфера его экономики, конкретная организация или отдельно взятый человек, является эффективность присущих им процессов управления. Переход к рыночным отношениям хозяйствования представляет собой одну из отличительных особенностей современной реформы российской экономики. Управление организациями, работающими в условиях рынка, обеспечивается в рамках менеджмента как научного и практического направления.

Мировая история менеджмента насчитывает уже более века. России еще только предстоит определиться с выбором собственного пути развития в этой области. Он не должен осуществляться без учета национально-культурных и исторических традиций нашей страны. Здесь было бы неразумным любое проявление крайностей в виде прямого заимствования того или иного из уже известных зарубежных подходов. Нынешняя ситуация позволяет учесть все то ценное, оправдавшее себя в жизни и приемлемое для нашей действительности, что накоплено к настоящему времени в западном, но особенно в японском опыте менеджмента, явно и успешно ориентированного в своей основе на человека.

Самой характерной особенностью менеджмента стала его последовательная и все возрастающая психологизация. Именно всесторонний, хорошо продуманный учет человеческого фактора позволил Японии на исходе XX в. занять лидирующие позиции в менеджменте на мировом уровне. Сегодня профессиональная подготовка менеджеров не может считаться полноценной, если она ограничена познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения и др. В настоящее время отчетливо прослеживаются новые тенденции в преподавании менеджмента. Если раньше преимущественно учили искусству управления, то сейчас – науке управления. Несмотря на специфику подходов к обучению в университетах, школах бизнеса, специальных учебных центрах, общей для них чертой становится акцент на психологической подготовке обучаемых. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Этим обстоятельством объясняются довольно стремительно оформляющиеся в последнее время исследования по психологии менеджмента. Уже в ближайшем будущем можно прогнозировать повышение спроса на практических психологов, способных решать те проблемы, которые составляют основное содержание психологии менеджмента. Поэтому подготовку таких специалистов следует рассматривать как одну из безотлагательных задач высшей школы, в решении которой факультеты психологии университетов призваны сыграть ведущую роль.

С 1992 г. на кафедре психологического обеспечения профессиональной деятельности при факультете психологии Санкт-Петербургского университета осуществляется подготовка практических психологов по специализации «Психология менеджмента». В основу учебного плана положена разрабатываемая на кафедре концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности, содержание и обоснование которой представлено в коллективном труде «Психологическое обеспечение профессиональной деятельности» (СПб., 1991) и работе Г. С. Никифорова «Надежность профессиональной деятельности» (СПб., 1996). Если психологическое обеспечение профессиональной деятельности менеджера, в соответствии с этой концепцией, рассматривать как последовательное психологическое сопровождение процесса профессионализации, то его основными этапами будут первоначальный психологический отбор, психологическое обеспечение обучения, последующая профессиональная адаптация, профессиональное совершенствование (повышение квалификации), «выход» из профессии. Все перечисленные этапы имеют свои цели, содержание и методы реализации. В 1997 г. вышла в свет и была с интересом встречена в читательской аудитории коллективная монография «Психология менеджмента», ставшая итогом усилий преподавателей, занятых подготовкой студентов по указанной специальности. Логичным продолжением уже сделанного является и данный труд, представляющий собой первую попытку создания в России университетского учебника по психологии менеджмента. По сравнению с монографией данный учебник существенно расширен по объему излагаемого материала и числу рассматриваемых в нем тем. В работе над ним приняли участие следующие авторы: проф. Г. С. Никифоров (гл. 1, гл. 2 – совместно с Л. Г. Почебут, 3.2 – совместно с П. И. Смирновым, гл. 12, 19), проф. П. И. Смирнов (гл. 3, 3.2 – совместно с Г. С. Никифоровым и И. О. Фатиевой), доц. П. К. Власов (гл. 5, 6), доц. А. В. Липницкий (гл. 8, 18), доц. И. М. Лущихина (гл. 20, 21), проф. С. И. Макшанов (гл. 4, 10, 11), доц. С. А. Маничев (гл. 9), доц. Л. Г. Почебут (гл. 2 совместно с Г. С. Никифоровым), доц. Н. В. Ходырева (гл. 13, 14, 22), доц. Н. Ю. Хрящева (гл. 7, 15, 16, 17).

Г. С. Никифоров

Раздел I                                                                                                                            ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 1                                                                                                                                

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. Менеджмент. Менеджер

Английское слово «management» (управление) берет свое начало от корня латинского слова «manus» (рука). Этот термин не имеет аналога в русском языке, хотя его часто используют как синоним терминов «управление» и «научная организация труда». В настоящее время менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Среди известных видов менеджмента (административный, банковский, стратегический, инновационный и др.) особая роль отводится производственному менеджменту, предусматривающему управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой деятельности организаций.* Характерными чертами современного развития менеджмента являются: его компьютеризация; сокращение избыточных звеньев административной системы; децентрализация управленческих функций (самоуправление); разработка методов долгосрочного социотехнического планирования; разработка технологии проектирования социальных систем. Особенное внимание уделяется совершенствованию управления на трех основных уровнях: индивидном, групповом и организационном.

* Под организацией принято понимать систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели (целей).

Отличительная особенность социально-экономического развития нашего общества в настоящее время – это глубокие политико-экономические изменения, которые предполагают развитие рыночных* отношений в экономике и появление альтернативных по отношению к государственным экономических структур. Развитие этих процессов потребовало и обращения к соответствующим методам управления, представленным в менеджменте. С учетом сказанного в дальнейшем мы будем понимать под менеджментом научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.

* Рынок – это система отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на поддержании равновесия (баланса) интересов продавца и покупателя.

Экономические преобразования в нашей стране обусловили спрос на ряд профессий, новых для отечественной экономической практики. В их числе и профессия менеджера. В общем случае к отличительным особенностям профессиональной деятельности менеджера следует отнести появление некоторых не свойственных руководителям государственной экономики управленческих функций, расширение их ответственности и прав в решении проблем организации. Менеджер – это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Опыт профессиональной подготовки менеджеров за рубежом начал накапливаться уже сто с лишним лет тому назад. И потребность в специалистах такого типа неуклонно возрастала. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американцев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к 3 млн., и тем не менее острота их нехватки не спадает. Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая себя на практике. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом в школах бизнеса, которые входят в университетскую систему. Эти же школы организуют курсы повышения квалификации управленческого персонала.

Практически все создаваемые у нас организации предпринимательского типа заинтересованы в грамотных, профессионально подготовленных руководителях, способных ориентироваться в финансовых, юридических, психологических и других вопросах при принятии управленческих решений, способных разбираться в основах рыночной экономики и особенностях взаимоотношений между предприятиями. Таких руководителей и принято называть менеджерами. Это – особый тип руководителя, появляющийся в нашей реальности. Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в налаживании коммуникаций, координировании и направлении работы подчиненных, но и в умении делегировать им необходимые полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих у менеджеров, связано с людьми. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания. Потеря доверия подчиненных – самое плохое, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Репутацию первоклассного менеджера заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет таких сотрудников, проявляет заботу о молодых талантах, помогая раскрыть им свой творческий потенциал. Такой руководитель исходит из убеждения, что каждый человек представляет собой личность, имеющую неотъемлемое право на свободное и естественное проявление своей индивидуальности. От профессионального мастерства менеджера зависит, насколько полно окажутся включенными в его практическую работу все перечисленные функции. Однако уже из сказанного нетрудно понять, какую важную роль в его образовании должна занимать подготовка в области психологии.

1.2. Психология менеджмента

Одной из самых характерных особенностей исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. В конечном счете это привело к появлению нового научного направления  –  психологии менеджмента. В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Проблема профессионального отбора и оценки менеджеров является сегодня одной из ключевых и несомненно сохранится в будущем в этом качестве в общей проблематике менеджмента. В связи с этим интересно отметить, что когда речь заходит о профессионально-важных свойствах менеджера, то почти во всех уже опубликованных за рубежом профилях успешного руководителя в числе его важнейших качеств не упоминаются такие, как знание технологии, экономики, бухгалтерского учета, финансов, статистики и других специальных дисциплин, составляющих основу управленческой подготовки. Из этого не следует делать опрометчивый вывод, что данный перечень дисциплин не нужен руководителю. Просто, как показала длительная практика менеджмента, даже отличное владение ими не является гарантией успешной деятельности менеджера. Как правило, приоритет при описании профессионально важных качеств успешного руководителя отдается тем качествам, которые связаны с умением общаться и управлять людьми (межличностное общение, коммуникация, личное воздействие на людей и др.), владением методами управления (умение определять проблемы, принимать решения, управлять временем, выстраивать приоритеты в делах и т. д.).

Психологию менеджмента можно рассматривать как междисциплинарное научно-практическое направление, целью которого является исследование и психологическое обеспечение решения проблем организаций в условиях рыночной системы хозяйствования. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, каковыми в нашей стране являются, например, совместные предприятия, кооперативы, малые предприятия и т.д., деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Предмет психологии менеджмента составляют психологические явления организаций. Они включают в себя, например, обусловливающие эффективную деятельность менеджеров психологические факторы, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, проблемы лидерства и мотивирования, норм и ценностей и др.

В предмет изучения психологии менеджмента органично входят как традиционные социально-психологические явления (социально-психологический климат, общение и т.д.), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности; функциональные психические состояния; организация рабочего места; качество, надежность и безопасность труда), общей психологии (теория деятельности, личности, развития) и других направлений психологии.

Конструктивной основой для разработок в области психологии менеджмента может стать концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности. Речь идет как бы о сквозном психологическом обеспечении профессиональной деятельности от «входа» в профессию и до «выхода» из нее. Предполагается изучение и совершенствование форм психологического обеспечения в рамках таких взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга крупных психологических проблем, как профессиональное самоопределение («вход» в профессию), профессиональная подготовка, профессиональная адаптация, повышение профессиональной квалификации (в случае необходимости – переучивание и переквалификация), «выход» из профессии (адаптация к новым условиям жизнедеятельности). Иначе говоря, процесс непрерывного психологического сопровождения рассматривается в качестве обязательного условия становления специалиста и его последующей профессиональной деятельности.

Успех практической реализации данной концепции главным образом зависит от наличия и совершенства методических средств, применяемых при решении тех или иных задач на различных этапах профессионализации. В рамках этой концепции формируется особый спрос на разработку научно-практических основ психодиагностики, активных методов воздействия с целью повышения эффективности профессиональной деятельности: специально ориентированных психологических тренингов по развитию профессионально важных качеств, деловому общению, деловым играм, психической саморегуляции функциональных состояний работников, в том числе на методическое обеспечение комнат психологической разгрузки на производстве, и т. д.

Если попытаться в целом определить методологическую базу концепции психологического обеспечения, то она неразрывно связана с идеями системного и комплексного подходов в психологии. Если же не ограничиваться только рамками профессиональной деятельности, то можно сказать, что практическая психология вплотную приблизилась к пониманию необходимости и внутренне готова решать задачу психологического сопровождения человека на протяжении всего его жизненного пути.

Анализ современного состояния менеджмента с позиций концепции психологического обеспечения позволяет сделать некоторые выводы. К наиболее интенсивно разрабатываемым и проводимым на практике мероприятиям по психологическому обеспечению профессиональной деятельности менеджера относятся психологический отбор, текущая оценка и переподготовка менеджеров. При решении этих задач просматривается большое разнообразие в конкретных способах оценки (диагностические деловые игры, интервью, биографический метод, психодиагностика личностных свойств и т.д.). Заметим, что у нас в стране до сих пор руководитель рассматривается как должность, а не как профессия, поэтому система образования еще не ориентирована должным образом на подготовку руководителей-профессионалов. Как правило, отсутствует практическая психологическая подготовка представителей технических специальностей, которые сравнительно часто становятся руководителями. Из поля зрения как психологов, так и руководителей организаций выпадают вопросы психологической адаптации менеджеров к профессиональной деятельности, что приводит к снижению профессионализма, стрессам, психосоматическим заболеваниям.

Психологические аспекты профессиональной подготовки менеджеров и повышения их квалификации остаются в центре внимания. Здесь особое значение придается совершенствованию стилей управления, общения, принятия решений, мотивации трудовой деятельности подчиненных и т.д. Практически еще очень мало сделано в плане обеспечения физического и особенно психического здоровья менеджеров, в том числе их психологической устойчивости (стрессоустойчивости). «Выход» из профессии (и не только менеджеров), предполагающий социально-психологическую адаптацию к новым условиям жизни по окончании профессиональной деятельности является вообще не исследованной проблемой в психологии.

Литература

Психологическое обеспечение профессиональной деятельности /Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1991.

Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.

Глава 2                                                                                                                                      

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

История менеджмента уходит корнями в глубины прошлого за тысячи лет до новой эры. В Египте уже формировались отличительные признаки будущей науки управления, в частности, признавалась необходимость планирования, организации и контроля, централизации процессов управления. Античные философы Сократ, Платон, Аристотель высказывали мысли об управлении государством и рабовладельческими поместьями.

Бурное развитие промышленности было связано с внедрением технологических процессов на производстве и повышением требований к организации предприятий. Если в XIX в. промышленность развивалась в основном экстенсивным путем за счет увеличения и концентрации предприятий, то к началу следующего века этот путь стал постепенно себя исчерпывать. Можно сказать, что толчком к концептуальному оформлению менеджмента послужили три фактора: истощение экстенсивного пути развития, обострение конкурентной борьбы и активизация поисков повышения эффективности предприятий за счет внутренних резервов. В начале XX в. в европейской и американской науке закладываются основы менеджмента.

2.1. Теории европейского менеджмента

Изучением приемов интенсификации ведения хозяйства занимался немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920). Он был профессором Фрайбургского, а затем Мюнхенского университета и заинтересовался причинами и условиями возникновения капитализма в Европе. В книгах «История хозяйства» (1923) и «Протестантская этика и дух капитализма» (1990) Вебер анализировал духовные истоки предпринимательства и этики труда на капиталистических предприятиях. Он считал, что в основу капиталистического построения предприятия была заложена идея рационализации трудовых действий. Вебер ввел понятие «идеальный тип действий» и выделил четыре таких типа: а) традиционный; б) аффективный; в) ценностно-рациональный; г) целерациональный. Целерациональный тип действий стал, по мнению Вебера, доминирующим на капиталистическом предприятии. Процесс рационализации внедрялся постепенно и представлял собой систематическое вытеснение исторически устаревших иррациональных, аффективных, традиционных действий работников. Этот процесс позволил сформировать рациональную хозяйственную этику, которая включала: рациональную бухгалтерию, рациональную технику, рациональное право. Опираясь на понятие рациональности, Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (архаический, авантюристический, купеческий) и рациональный (продуктивный). Иррациональный тип капиталиста возник в недрах родового строя при натуральном и неравнозначном обмене товаров. Деятельность такого капиталиста сводилась к получению выгоды, денег посредством перепродажи товаров. Но от перепродажи больше товаров на рынке не становилось, и общество, таким образом, не обогащалось.

Появлению второго типа капиталиста – рационального, способствовала реформация церкви. Ценности рационализма, свободы, индивидуализма, возникшие в протестантстве как понимание и требование свободы вероисповедания и возможности индивидуального общения с Богом, затем приобрели социальный смысл и были перенесены на трудовую деятельность и образ жизни людей. Вебер отмечал, что именно в протестантстве возникла идея о «необходимости найти подтверждение своей вере в мирской профессиональной деятельности» («Протестанская этика и дух капитализма». С. 157). Рациональный капиталист превращал деньги из цели в средство. Он строил промышленные предприятия для выпуска новых товаров, создавал новые рабочие места, способствовал изобретению новых технологий, новых средств труда и пр. Принципиальное различие между первым и вторым типом капиталиста состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Труд в протестантизме приобрел религиозное значение, стал смыслом жизни, нравственной ценностью. Труд – это призвание человека, способ приносить пользу другим людям. «Создание рациональной профессиональной этики внутренне подготовлялось представлением о работе как деятельности исключительно для осуществления своего призвания. Главным и самым тяжелым грехом стала считаться бесполезная трата времени», – писал Вебер.

Исторически два типа капиталиста сосуществовали одновременно, но для утверждения современного созидательного капитализма, было необходимо, чтобы в обществе доминирующим стал человек рационального типа с новой этикой и организацией труда. Таким образом, постепенно сформировался новый этос, рациональный тип поведения и новые социальные структуры – системы управления, образования, науки. Эти новые структуры Вебер описал в своей теории бюрократии. Он полагал, что бюрократия – неизбежный и наиболее эффективный тип рациональной организации и управления. Служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вышестоящего руководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, Вебер назвал «бюрократией». Он определил характерные черты бюрократических предприятий:

1. Высокая степень специализации служащих, которая обусловлена четким разделением труда, распределением официальных обязанностей, повышением квалификации персонала.

2. Иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды, когда четко разработана иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности. Каждый чиновник ответственен перед вышестоящим как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.

3. Система правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих.

4. Отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов на должности.

5. Безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения блата, привилегий и т.д.

Вебер отмечал и негативные последствия бюрократической организации предприятий:

– угрозу индивидуальной свободе работника и подавление его развития;

– выработку негибкого, ритуализированного поведения;

– рост в геометрической прогрессии числа бюрократов (закон, установленный впоследствии С. Паркинсоном);

– увеличение уровня некомпетентности бюрократа (в дальнейшем известное в науке как принцип Л. Питера).

Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили толчком для создания школы «научного управления» и разработки принципов управления.

Школа административного управления. Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) – «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам «General and Industrial Administrating» («Общее и промышленное администрирование») и «The Basic of Management» («Основы менеджмента») он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.

Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается на:

– ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т.д.),

– учете состава и значимости незавершенного производства,

– будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.

Организация деятельности должна:

– обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,

– следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.

Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно последовательно показал, что производственный менеджмент пропитан психологией. Главным в менеджменте, по его мнению, является учет человеческих отношений (потом, как мы увидим, эта мысль, в еще более концентрированной форме, будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал очень важным обеспечение стабильного, устойчивого персонала предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.

Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение):

1. Дисциплина, т.е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.

2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.

3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.

4. Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.

6. Разделение труда, т.е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность.

8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного – непосредственного начальника.

9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.

12. Порядок. Место – для всего, и все на своем месте.

13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.

Имя польского профессора Кароля Адамецки (1866-1933), как правило, не упоминается в обзорах по истории менеджмента. Однако было бы неправильным не заметить того крупного вклада, который внес этот талантливый ученый в развитие науки управления и организации производства. Он основал Польский институт научного управления и стал первым вице-президентом Международного комитета по научному управлению, основанному в 1925 г. В 1932 г. на пятом Международном конгрессе по научному управлению Адамецки стал вторым лауреатом золотой медали, учрежденной упомянутым комитетом.* Он – автор концепции «гармонизации», в которой рассматривал вопросы оптимальной организации труда на производстве на основе хронометрирования. Надо заметить, что свои исследования по рационализации трудовых и производственных процессов Адамецки начал в конце XIX в. независимо от работ Тейлора. Закончив Петербургский университет, он проводил свои изыскания на металлургических предприятиях юга России, а затем продолжил их в Польше. Адамецки разработал принципы дифференциации и координации работ, а также графические методы управления производством.

* В 1954 г. на десятом Международном конгрессе по научному управлению этой почетной награды была удостоена и Лилиан Джилбрет.

Его особая заслуга состоит в том, что он не только выделил контроль как один из важнейших принципов управления (на это обращал внимание и Г. Эмерсон), но и создал достаточно стройную теорию контроля применительно к организации. По мнению Адамецки, проверка хода исполнения намеченного необходима на протяжении «всей дороги», при этом следует помнить, что контроль является только средством, а не целью. Чем более детально и точно разработан план, тем более детальным и точным должен быть и контроль.

Было бы неразумно, замечает Адамецки, применять высокоточный контроль там, где он не имеет большого значения, или вводить непрерывный контроль, если без ущерба для дела вполне можно осуществлять проверку периодически. В принципе контроль не должен быть слишком сложным и дорогим. Предметом контроля должны быть все основные фазы протекания организационных процессов: планирование, анализ информации и принятие решения, исполнение принятого решения и характер достигаемых результатов. Иными словами, можно сказать, что Адамецки настаивал на сквозной роли контроля в процессах управления. К сожалению, это принципиальное положение автора было воспринято в дальнейшем далеко не всеми разработчиками теории управления. И по сей день, даже в достаточно основательных работах в этой области, можно встретить понимание роли контроля только как заключительного этапа управленческого цикла. Адамецки подчеркивал роль контроля и как необходимого условия совершенствования функционирования организации. Причем надеяться на успех в этом случае можно только при регулярном, а не эпизодическом обращении к контролю.

2.2. Теории американского менеджмента

Школа «научного управления». Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги: «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой» (1947). Его стали впоследствии называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.

Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. С помощью анализа трудовых движений и их хронометража он разрабатывал своеобразные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конкретного задания. При этом впервые для определения норм времени были использованы возможности статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводилась функция исполнения. Для научной организации производства Тейлор вводит три принципа:

1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Работникам выдавались письменные инструкции (задачи предписания), представшие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.

2. Принцип специализации, обосновывющий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции.

3. Принцип материальной заинтересованности.

Принято считать, что своими работами Тейлор заложил основы концепции «экономического человека», в которой принципу материальной заинтересованности отводится решающая роль. Тейлор полагал, что работник не должен получать больше того, что произвел, и рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации.

Главное значение работ Тейлора состоит в том, что он впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. Одна из его заслуг состоит в обосновании выделения планирования как самостоятельной функции управления. Делая акцент на индивидуальных качествах людей, Тейлор изучал вопросы профессионального отбора и обучения соответствующим профессиям, учета возможностей человека при организации рабочих мест. «Прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки», – писал он. Именно Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию в трудах его последователей. Вместе с тем социальная природа индивида не принималась им во внимание. «При научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами», – говорил Тейлор. В целом это был по сути «механический» подход к роли человека в организации, трактовавший работника как фактор, элемент производственного процесса, непосредственно сопряженный со средствами труда по принципу «человек – придаток машины».

Идеи Тейлора получили последовательное развитие в работах американских исследователей супругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джилберт. Ф. Джилбрет по праву стал вторым вождем движения за научную организацию труда, разделив эту почетную миссию с Тейлором. Коллеги считали его самым выдающимся и плодотворным инженером своего времени. Трудовую жизнь он начал учеником каменщика. Основательно изучив эту профессию, он совершил переворот в работе каменщика, что, собственно, и принесло ему мировую известность. Ф. Джилбрету удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 до 350 кирпичей. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, усовершенствовал конструкцию лесов, придумал более удобные инструменты и приспособления. В последующем изучение профессиональных приемов в промышленности и ремеслах стали задачей его жизни. Его профессиональным девизом было определить с помощью изучения движений наилучший способ работы для каждого рабочего и для каждого вида труда. Он посвятил много времени изучению движений не только в промышленности, но и в хирургии. В последние годы жизни он много работал над разрешением вопроса о трудоспособности инвалидов войны. Критикуя хронометраж, которым пользовался Тейлор, за неточность получаемых с его помощью результатов, Джилбрет разработал метод анализа микродвижений с помощью киносъемки.

Джилбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилбрет развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключается в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. В конечном счете каждый должен испытывать радость труда, что само по себе и является основой успеха НОТ. Особое внимание Джилбрет уделял отношению человека к работе. Был активным сторонником привлечения психологов к разрешению производственных проблем, в том числе для обеспечения необходимого сотрудничества предпринимателей и рабочих.

Таким образом, в отличие от Тейлора у Френка Джилбрета просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилбрет, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Именно психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан продолжила дело мужа, активно вовлекая в интерпретацию полученных результатов возможности психологической науки. Она написала первую в историю книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием». По ее мнению, научное управление предусматривало и моральное развитие работников, которое обеспечивалось культивированием чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к самоконтролю, чувства справедливости. Успешность управления связывалась ею с психикой человека, когда сама работа являлась «великим воспитателем». Хорошая система управления, как считала Л. Джилбрет, должна не только ориентироваться на профессиональное, умственное и нравственное развитие работников, но и формировать у них стремление к здоровому образу жизни.

Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в более широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлору. Ф. Джилбрет, чьи работы касались в основном организации рабочего места, повышения эффективности деятельности отдельного работника. И хотя Тейлор и Эмерсон вместе никогда не работали, последний нередко говорил, что Тейлор был источником его идей. Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных отраслей, государственного управления. Он разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель –  устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует Прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.  Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Исследования упомянутых авторов, а также их последователей (Л. Алена, Э. Брега, Г. Гантта, Л. Гьюлика, Дж. Муни, С. Томпсона, Л. Урвика, К. Шелтона и др.) определили особенности развития достаточно самостоятельного этапа в истории менеджмента. Наиболее характерные черты этого этапа: 1) были предложены качественно новые по тем временам пути совершенствования работы промышленных предприятий; 2) разработаны принципы управления производством, которые до сих пор считаются фундаментальными основами менеджмента; 3) в научном управлении акцент делался, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации «надзорной» и «распорядительной» функции администрации; 4) рекомендации носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник, да и сам менеджер, нередко рассматривались как своеобразное дополнение к функционирующему производству. И все же можно заключить, что научное управление в начале XX в. имело прогрессивный характер, намечая перспективные пути совершенствования производства.

Идеи, высказанные учеными в рамках школы «научного управления» привели к созданию идеологической концепции, получившей название «революция менеджеров». Согласно этой концепции, новый класс наемных работников – менеджеров – все в большей степени вытесняет старую элиту – капиталистов-собственников – и играет решающую роль в развитии современного общества. Еще в начале XX в. европейские ученые Э. Бернхейм, Э. Бернштейн и К. Шмидт выдвинули теорию о том, что класс капиталистов постепенно теряет контроль над производством. Контроль и власть переходят к администраторам, менеджерам, которые хотя и не владеют собственностью, но определяют стратегию и тактику дальнейшего развития промышленности. В 1953 г. американский социолог Питирим Сорокин (выходец из России) заявил о трансформации капиталистического класса в менеджерский, а Т. Парсонс – о переходе контроля над производством, принадлежавшим когда-то семьям-собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. Революция менеджеров получила даже название «молчаливой революции» (Д. Белл), обусловившей изменение структуры общества, при которой права собственности и формальный контроль над производством разделены и марксисткая теория классов потеряла ценность. Однако в 1960-е гг. «менеджмент-бум» закончился, уступив место теории «научно-технической революции».

Школа «человеческих отношений». С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические и биологизаторские воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.

В 1940-е гг. XX в. формируется школа «человеческих отношений» – как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат. Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.

У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецкий психолог Гуго Мюнстерберг (1863-1916). В 1892 г. он переехал в США, где продолжил свою научную и преподавательскую деятельность в Гарвардском университете. Мюнстерберг являлся одним из основоположников психотехники.* Его по праву можно считать одним из авторов лозунга этого движения: «На каждом месте должен стоять человек, наиболее для этого пригодный». Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку проблем профессиональной пригодности, профессионального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Ему принадлежит приоритет в четкой формулировке двух задач профессиональной пригодности: 1) психологический анализ профессии и выявление профессионально важных качеств; 2) психодиагностика, т.е. установление степени выраженности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов.

* Термин «психотехника» был предложен в 1903 г немецким философом и психологом, основателем индивидуальной (дифференциальной) психологии Вильямом Штерном (1871-1938). Вводя этот термин, Штерн имел в виду прикладную психологию вообще, т. е. всю ту область психологических сведений, которые имеют практическое применение в той или иной сфере человеческого труда. Впоследствии этот термин в разных странах трансформировался в ряд синомических понятий: психологии труда, хозяйственной, промышленной, индустриальной психологии и т.д.

Сам Мюнстерберг причастен к разработке целого ряда тестов, которые он использовал при отборе на работу вагоновожатых, телефонисток, морских штурманов и пр. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психологического изучения профессий, которая включала: сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятельности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»). Мюнстерберг настойчиво подчеркивал необходимость создания специальных психотехнических институтов и лабораторий, чтобы поставить заслон распространению «мнимопсихологических шарлатанских средств». Он предсказывал, что промышленные предприятия в конце концов сами проявят инициативу в привлечении к работе специалистов-психологов.

Одной из первых американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) проявила специальный интерес к вопросам психологии менеджмента, делая особый акцент на изучении сферы человеческих отношений. Ей же принадлежит попытка установить органическую связь этапов эволюции менеджмента: научного и административного управления, школы человеческих отношений.

Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он вначале стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Мейо уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 гг. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов:

1. Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.

2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы  – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).

3. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.

4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация не совместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.

Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворенность работника своим трудом» и т.д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.

Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства можно достичь желаемого успеха. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них – как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводятся социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.

Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.

Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.

Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:

1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы – настолько, насколько это представляется ему возможным.

2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности.

3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.

Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:

1. Жесткое и непосредственное управление организацией.

2. Централизация официальных законных полномочий.

3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.

Предпосылки теории У носят принципиально иной характер:

1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.

2. Самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.

3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.

4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.

5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У:

1. Свободное и более общее руководство организацией.

2. Децентрализация официальных полномочий.

3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.

4. Демократический стиль руководства.

5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.

Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теория X, а японского – У. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.

2.3. Практика американского менеджмента

Соединенные Штаты Америки сформировались как государство в конце XVII в. В Америку из Европы держали путь гонимые церковью еретики  –  английские пуритане, немецкие и чешские протестанты, французские гугеноты. У американцев существует предание, согласно которому, когда в бухте Плимут судно первопроходцев «Мэйфлауэр» бросило якорь холодной осенью 1620 г., все будущие колонисты обязались подчиняться нормам пуританской морали и подписали так называемое Мэйфлауэрское соглашение. На необозримых просторах свободной земли они мечтали начать новую жизнь, которая будет зависеть от их трудолюбия, стойкости, верности идеалам. Религиозное наследие Старого Света оказало огромное влияние на идеологию и психологию жителей Нового Света.

Американский ученый Р. Мертон установил, что основными ценностями протестантской морали являются полезность, рационализм и индивидуализм. Эти ценности легли в основу этнического менталитета американцев и оказали стимулирующее воздействие на развитие общества. Причем для Соединенных Штатов особенно характерен процесс переноса ценностей с религиозной почвы на социальную. Индивидуализм американцев означает, что они привыкли полагаться больше на себя, чем на общество или правительство. В США развит культ одинокой сильной личности, исторически возникший в период колонизации континента. Социологи Д. Рисмен в книге «Одинокая толпа» (1961) и С. Гордон в книге «Одиночество в Америке» (1976) отмечают, что американцы – это нация одиноких людей, так как у многих из них отсутствует развитое чувство групповой общности. Однако в маленьких городках Америки еще не умерло чувство локтя, сохранились традиции взаимовыручки и взаимопомощи. Американцам свойственны дружелюбие, приветливость, искренность, простота образа жизни, чувство собственного достоинства и независимость. Уверенность в поведении и улыбка считаются непременным условием успеха в бизнесе.

Одно из главных отличий американцев от других народов –  это замкнутость общества. Они «зациклены» на жизни своего континента, их практически не интересует жизнь других народов. Все самое важное, интересное, замечательное происходит в их стране. Американцы очень патриотичны. В их стране все самое лучшее, самое ценное, самое большое. Они уважают свой герб, флаг, гимн. Каждая крупная фирма имеет свой девиз, например: «Дело Америки – это бизнес», «Время – деньги», «Просто сделай это». Время для американцев – навязчивая идея. Все секунды в их жизни расписаны. Американцы очень правдивы. Врать не принято, так как уличение во лжи может навсегда погубить репутацию человека. Во взаимоотношениях доминирует деловая ориентация. Дело, действие, активность прежде всего. Американцы энергичны, трудолюбивы, практичны. Поражает их неистощимая одержимость, с которой они делают деньги. «Бедность – это результат собственной лености и безответственности», – считают они.

Менеджеры как социальная группа составляют в США около 15% работающего населения. Все менеджеры делятся на две группы и образно называются – «золотыми воротничками» (управляющие высшего звена и квалификации) и «белыми воротничками» (управляющие среднего и низшего звена – мастера и надсмотрщики). Рабочий класс в промышленности США обозначается как «синие воротнички». Э. Райт отмечает, что менеджеры не владеют средствами производства, а продают свой труд, однако они непосредственно участвуют в принятии важных решений. Секреты успеха американских компаний заложены в рациональном использовании управленческого персонала. Фактически любая компания, какой бы огромной и влиятельной она ни была, считает себя предприятием обслуживания населения и нацелена на удовлетворение запросов рынка. Потребитель рассматривается как получатель надежной и долговечной продукции и услуг. Чтобы ощутить запросы потребителей и проверить, как они удовлетворяются, принято перекрестное использование персонала. Высшие руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами сбыта, продавцами в фирменных магазинах. Они обязаны лично обслуживать покупателей. Признаком кризиса компании считается снижение производительности труда. Критерием для оценки производительности труда служит отношение произведенной продукции (например, число выпущенных автомобилей) к численности «белых воротничков», т. е. менеджеров. Более низкой оказывается себестоимость той компании, у которой этот показатель ниже. Условием квалифицированного руководства считается соблюдение трех правил: анализируй (состояние рабочих, запросы рынка, процесс производства), разделяй обязанности среди подчиненных и проверяй исполнение.

В практике американского менеджмента широко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Оно понимается как процесс совместного определения работниками фирмы целей каждой должности и координации усилий по их достижению и основано на той посылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. Согласуясь со стратегическими целями компании, работники совместно со своим менеджером намечают для себя конкретные цели, которых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Планы обсуждаются с менеджером с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце запланированного периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Управление на основе определения индивидуальных целей включает фазу подготовки (обучение менеджеров методам приспособления к конкретной организации) и фазу внедрения (разрабатываются соответствующие планы, устанавливаются конкретные цели для фирмы в целом и для каждой должности в отдельности, выясняется, как цели одного работника способствуют достижению целей других работников). Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводятся анализ причин срыва и коррекция целей и методов их достижения. Использование такого управления дает много преимуществ:

– совершенствуются планирование и контроль;

– улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, так как подчиненные имеют больше возможностей для участия в управлении;

– расширяются возможности для подготовки менеджеров;

– обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения;

– облегчается делегирование полномочий.

Все это стимулирует активность людей, способствует развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки конкуренцию людей между собой. Рыночная система хозяйствования осуществляется на основе свободной воли производителей товаров, на основе соглашения между ними. Но среди владельцев одинаковых товаров неизбежно возникает конкуренция. Остановимся более подробно на процессе конкуренции, которая пронизывает все этажи общественно-политической и деловой жизни в США, где соревнуются все и всегда.

Для того, чтобы добиться успеха, в Америке необходимо больше, чем сделать что-то просто хорошо, необходимо сделать свою работу лучше всех остальных. Работник в США оценивается прежде всего по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой. Система стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходиться соревноваться друг с другом для получения награды. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, т. е. достанется кому-то одному.

Американский специалист по менеджменту Й. Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, турнир, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший – ноль». Иначе говоря, победа одного – это поражение другого. Такой принцип существует во всех сферах американского общества: от спорта до бизнеса. Американские менеджеры используют конкуренцию как основной способ распределения жизненных благ. Они предпочитают награждать того, «кто помог себе больше всего», кто достиг индивидуального успеха в соревновании с остальными. Они настойчиво восхищаются конкуренцией, организуют ее даже тогда, когда в ней нет особой необходимости. Например, вместо того, чтобы нанять на постоянную работу одного человека, которого, если он не будет достаточно хорошо работать, всегда можно уволить, в больших фирмах нанимают двух или более работников временно. Затем каждому из них говорят, что только один останется на постоянную работу, заставляя таким образом новичков конкурировать друг с другом. Американский рабочий прекрасно осознает, что находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях. Ценят они профессионализм и в сфере делового общения. Они создали технологию делового общения и полагают, что их партнеры по бизнесу должны руководствоваться теми же правилами, что и они. Искусство убеждать других ценится в бизнесе, промышленности, торговле. Постоянно проводятся конкурсы на лучший проект, дизайн, концепцию развития фирмы. Мало одной компетенции и таланта, необходимо уметь заставить слушать себя и поверить себе. Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, начиная с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д.

Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция – наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же – быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», – вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».

Психологи говорят: «Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады – это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного из самых авторитетных организаторов японской промышленности А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.

Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.

1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.

2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.

3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.

4. С момента, когда начался цикл «конкуренция – недоверие – обида (за проигрыш) – месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредотачиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.

5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.

6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции – быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.

7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.

Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.

В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...Тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора»(1990, с. 279). Собственно к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента (Грейсон О'Делл).

2.4. Практика японского менеджмента

Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Стратегия правительства Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:

– создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров,

– покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег,

– внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям,

– поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность,

– учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности, принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того, чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья – переработка – производство продукции – экспорт конечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего – американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие, не имеющее эквивалента в английском, и обозначающее важность, ценность признания личности другими людьми. Слово «эмэ» означает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэ связана с чувством долга – тот, кого любят, о ком заботятся, должен в свою очередь отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэ может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэ выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэ связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.

Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы состоятельно увеличивать производительность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то,что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.

1. Кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай – явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

1. Пожизненный найм работников. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности эмэ, т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.

1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек – корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», в который входят и понятие «семья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.

2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы и достигаются важные договоренности.

3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доброе согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, – это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации данного принципа.

1. Продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества.

2. Успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество – это в сущности закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них, всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.

Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего сообщества и культуры в современном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом.

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай–феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо, независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидо требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидо требовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидо живы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.

1. Существует специальная программа обучения, которую проходят новички в течении трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например, группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом «ва». Ва означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову «ва» является морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Ва должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы – ва – приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители – одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров – Академия управления –  готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредотачивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1. Умением создавать групповое ва, т.е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных.

2. Умением организовывать коллективное принятие решение.

3. Умением быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции минарай. Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.

Умение создавать групповое ва считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва – групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель – заботиться о рабочих и создавать ва; вторая цель – помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель – создавать продукцию для потребителей; четвертая цель – повышать прибыль фирмы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва. Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишо всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода ринго менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант рингишо и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод ринги занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода ринги молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое ва, определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше них. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом для подражания для него служит старший менеджер.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного благосостояния. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морито описал состояние японского общества следующим образом: «Кто-то сказал мне, что Япония – капиталистическая страна. Я возразил на это, что может быть внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

Литература

Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред. Б. З. Мильнера, Е. А. Чижова. М., 1978.

История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.

О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.

Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997.

Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПБ., 1997.

Глава 3                                                                                                              

 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В РОССИИ

3.1. Особенности развития российского общества

Понимание необходимости целенаправленной подготовки специалистов к управленческой деятельности с помощью научных методов и на научной основе, а следовательно, и осознание общей роли и значимости науки управления как самостоятельной отрасли знаний, упрочилось в нашей стране лишь в 60-е годы XX в. Понятие «менеджмент» вошло в современную российскую лексику в связи с переходом к рыночным преобразованиям в экономике страны. Вместе с тем понятно, что строительство и функционирование российского государства на всем протяжении его истории не могло осуществляться без функции управления. Реализация этой функции находилась в неразрывной связи с некоторыми характерными особенностями формирования и развития российского общества. Очертим их вкратце.

Развитию России со времени формирования Московского государства были свойственны следующие характерные особенности:

1. «Рваный ритм» развития (чередование периодов интенсивного развития с временами «застоя»).

2. Неустойчивость положения в мире (периоды могущества и упадка).

3. Несбалансированность по сферам жизнедеятельности (блестящие, но часто кратковременные успехи в военном деле, искусстве, науке при сравнительно низком уровне хозяйства страны, невысоком бытовом комфорте и качестве жизни большинства населения).

4. Непрочность достигаемых успехов практически во всех областях.

Эти особенности можно объяснить тем, что с возникновением Московского государства жизнедеятельность русских людей определяли два фундаментальных фактора:

1. Служебно-домашняя цивилизация в России.

2. Русская сельская община. Причем оба фактора сходным образом влияли на хозяйственную материальную деятельность, тормозя ее развитие.

Рассмотрим влияние этих факторов, но прежде введем необходимые понятия.

Основные разновидности деятельности. В обществе существует большое количество разнообразных видов деятельности: экономическая, политическая, религиозная, научная, идеологическая и т.д. Можно ли сказать, что какие-то из них являются более фундаментальными по сравнению с остальными? Это сложный вопрос. Современные петербургские исследователи (Л. О. Бороноев, Ю. М. Письмак, П. И. Смирнов) полагают, что деятельность может совершаться для кого-то или для чего-то, т.е. «в пользу» самого деятеля, ради «другого» (этим «другим» может быть человек, общество, Бог, природа и т.д.) и просто ради процесса деятельности. Это – фундаментальная черта деятельности, из чего следует, что базовых разновидностей деятельности только три. Ибо анализ логических возможностей дает лишь три варианта, исчерпывающих всю полноту выбора:

Деятельность, совершаемая деятелем для себя. Ее цель –  обеспечить существование деятеля, удовлетворить его потребности, вообще принести ему какую-то выгоду. Назовем эту разновидность «для себя деятельностью» или «эгодеятельностью».

Деятельность, совершаемая деятелем ради другого. Этим «другим», как сказано, может быть любой субъект или объект. Назовем эту разновидность «для другого деятельностью», «альтер-деятельностью» или «служебной деятельностью», «службой».

Деятельность, совершаемая деятелем ради самого процесса деятельности (т.е. для нее же самой). Вполне логично назвать эту разновидность «игровой деятельностью» или просто «игрой». Эгодеятельность и альтердеятельность являются объективно необходимыми разновидностями деятельности. Общество существует на основе их сочетания, но одна из разновидностей может стать господствующей и оказаться характерным признаком конкретного общества.

Концепция социальной значимости как основной личностной ценности. Как правило, для каждого человека жизненно важно быть принятым в обществе и что-то значить в нем. Социальная значимость представляет собой способность оказывать воздействие на ход событий в обществе. Противоположное понятие – социальное ничтожество. Люди «в норме» избегают социального ничтожества и стремятся к социальной значимости. Она – главный стимул деятельности людей как социальных существ.

На уровне обыденного сознания люди плохо понимают свое подлинное стремление. Социальная значимость не выступает для них как ясная и желанная цель. Они стремятся к более привычным для них ценностям, которые мы назовем модусами (т.е. формами проявления или существования) социальной значимости. Именно к ним стремятся люди более осознанно, обретая вместе с ними социальную значимость.

Модусами социальной значимости являются Святость (праведность, духовность), Знание (информация), Слава (популярность, известность), Мастерство (профессионализм), Хозяйство (дело, предприятие), Власть, Богатство (капитал, состояние). С обладателями этих ценностей другие люди «считаются», их «принимают во внимание».

Отдельные модусы могут хорошо совмещаться друг с другом, например, богатство и хозяйство, мастерство и слава. Другие же такой способностью не обладают, например, святость и богатство («Легче верблюду пройти сквозь игольное ушко, чем богачу попасть в Царствие Небесное»). В практической жизни желательно обладание несколькими «сцепленными» ценностями, чтобы добиться социальной значимости и устойчиво обладать ею, например, знанием и славой (популярностью), богатством и хозяйством (делом) или властью и т.п.

Обществу не безразлично, кто, когда и на каких условиях получает в распоряжение названные ценности. Оно заинтересовано, чтобы они были доступны людям и «работали» как стимулы деятельности. Но общество не может оставить без контроля процесс обретения богатства, власти, славы и т.п. В нем существуют определенные процедуры или способы, позволяющие обеспечить доступ к этим ценностям «по праву и закону», чтобы конкуренция людей из-за них была введена в какие-то рамки и не служила источником постоянного напряжения. Эмпирически таких процедур существует неопределенное количество, но в сущности возможны только два принципиально отличных друг от друга способа получения социального признания.

Первый способ – личная экспертиза. Суть его в том, что собрание правомочных судей (экспертов), признает право именно этого конкретного индивида на обладание властью, богатством, почестями и т.п. Судьями могут быть все члены данного сообщества, обладающие соответствующими правами, а может быть и один человек (монарх, президент). Примеры личной экспертизы – решение суда, оглашение завещания, присуждение ученой степени, выборы должностных лиц и т.п.

Второй способ – «безличный» (или рыночный). В этом случае процедура получения социального признания сводится к акту купли-продажи. Если продукт или рабочая сила данного человека признаны рынком, то тем самым в известной мере признана и его социальная значимость, причем позитивная, поскольку усилия человека по производству товара на законной основе компенсированы обществом. Рыночный способ отличается от экспертизы тем, что для рынка конкретный человек сам по себе безразличен и оценивается только как носитель социальной функции (товаровладелец или товаропроизводитель).

Помимо способов получения социального признания обществу не безразличны и средства, которые использует личность для достижения славы, богатства, власти и т.п.

Современное общество существует на основе производительного труда, поэтому чем большую долю труда может предложить обществу человек, тем на большую социальную значимость он может претендовать. Рассуждая абстрактно, труд – единственное законное средство достижения любого модуса социальной значимости. Поскольку это единственное средство, зависящее от самого человека и находящееся в его распоряжении (предполагается, что он в нормальном состоянии способен к труду), право на труд – неотъемлемое право человека. Общество должно дать ему возможность реализовать себя в жизни законным путем.

Лишить человека права на труд означает исключить его из общества в качестве значимого социального существа. Безработица как таковая, пусть обеспеченная или даже затопленная частными и государственными субсидиями, унижает человека и делает его несчастным. Поэтому все декларации о пользе безработицы для экономики глубоко аморальны.

В реальности существуют и другие (помимо труда) средства приобретения отдельных модусов социальной значимости, которые общество допускает по разным причинам. Считаются законными такие средства, как творчество, подвиг, жертва, дар, удача. Нечестными же и незаконными признаются средства, основанные на обмане или насилии: воровство, мошенничество, грабеж, вымогательство и т.д.

Очень интересным средством получения социальной значимости оказывается посредничество между заинтересованными сторонами, основанное, как правило, на контроле за информацией. Интересно оно тем, что его трудно назвать честным или нечестным. Ведь при посредничестве в торговле не ясно, где кончается законная коммерция и начинается незаконная спекуляция. Поэтому признание честности и законности посредничества представляет собой очень сложный вопрос.

Ценности как основа социальных систем. В социологии есть научные направления (например, структурно-функциональный анализ), в которых высказано утверждение, что в основе социальных систем лежат определенные системы ценностей. Хотя еще не вполне ясно, какие именно ценности лежат в основе общества, мы в дальнейшем исходим из представления о том, что таковыми могут быть две важнейшие ценности – личность и общество. Преобладание одной из них определяет тип общества, так как в зависимости от этого получает господство одна из разновидностей объективно необходимой деятельности (деятельность для себя и деятельность для другого), а также формируются экономика, мораль и право.

Домашнее и рыночное хозяйства. Немецкий социолог М. Вебер ввел представление о четырех типах хозяйства – домашнем, меновом, натуральном и денежном. Основные типы – домашнее и меновое хозяйства. Они отличаются целью производства. Домашнее хозяйство, независимо от величины, ведется для непосредственного удовлетворения потребностей, будут ли то потребности государства, личности или союза потребителей. Домашнее хозяйство может вестись в рамках целой империи. Цель менового хозяйства – производство для обмена, а в конечном счете – получение прибыли.

Натуральное и денежное хозяйства отличаются наличием или отсутствием денег в хозяйственном обороте. Хозяйство без употребления денег называется натуральным, хозяйство с применением денег – денежным.

Ясно, что меновое хозяйство может быть натуральным, если обмен товарами осуществляется без посредничества денег. Так было в ранние эпохи развития общества, так случается и ныне, когда денежное обращение по каким-то причинам нарушено (бартерный обмен). Домашнее же хозяйство может быть денежным, когда деньги употребляются для взаиморасчетов между отдельными производственными организациями.

Рыночное хозяйство есть меновое денежное хозяйство. Его цель – получение прибыли, выражаемой в деньгах, с помощью обмена товаров на рынке. Оно намного удобнее и эффективнее натурального менового хозяйства главным образом потому, что позволяет сопоставить расход и доход в одинаковых расчетных единицах.

Мы можем теперь очертить образы рыночной (западной) и служебно-домашней (российской) цивилизаций и сравнить их между собой.

Основные признаки служебно-домашней цивилизации. Все модусы социальной значимости в служебно-домашней цивилизации доступны людям, но не по свободному выбору отдельного лица, а как представителям социально-профессиональных групп, т.е. на условиях выполнения общественной функции – службы. Поэтому служебная деятельность оказывается господствующей.

Рынок как способ получения социального признания сводится к минимуму. Он существует лишь как социальный институт, обеспечивающий обмен товарами и снабжение средствами существования функционально различных групп. Личная экспертиза в получении признания становится ведущей. Для продвижения в любой сфере деятельности необходимо проходить испытания, сдавать экзамены и пр.

Из модусов социальной значимости ведущими являются власть или святость, а ценность «общество» преобладает над ценностью «личность».

Часто возникает государство-хозяйство, управляемое из центра с помощью чиновников и под властью верховного правителя – фараона, богдыхана, царя. Производство в этом государстве-хозяйстве ведется для внутреннего потребления самих производителей. Его, в соответствии с этим признаком хозяйства, подмеченного Вебером, можно назвать «домашним», как и всю цивилизацию, возникающую на его основе. Но если использовать в качестве основного признака разновидность деятельности, то эту цивилизацию можно назвать служебной (поскольку в ней преобладает служебная деятельность). В целом же ее общее название будет «служебно-домашняя».

В служебно-домашней цивилизации свободе индивида по достижению социальной значимости поставлены всевозможные препоны, поэтому объективно необходимая деятельность развивается в ней крайне медленно. Эта цивилизация может существовать тысячелетиями, фактически не меняясь. С точки зрения скорости развития, эта консервативность – недостаток. Но ее же, с точки зрения длительности существования, можно оценить как достоинство.

Признаки рыночной цивилизации. В рыночной цивилизации любой индивид формально обладает правом притязать на любую ценность. В этой цивилизации ведущим модусом социальной значимости постепенно становятся богатство и связанные с ним хозяйство и мастерство. Другие модусы – слава, знание, власть – также ценятся высоко.

Из двух разновидностей деятельности главной становится эгодеятельность, выступающая в обличье рыночной, а рынок – ведущим способом получения социального признания. Личная экспертиза остается заметной в областях деятельности, где сказываются личные качества человека (наука, искусство, политика и т.п.). Ценность «личность» преобладает над ценностью «общество». Цель производства в отдельных хозяйствах – получение прибыли на рынке. Поскольку оба признака – тип хозяйства и ведущая разновидность деятельности – являются рыночными, ее с полным основанием можно назвать рыночной.

Рыночная цивилизация имеет мощный внутренний источник развития – свободную деятельность личности, стремящейся к социальной значимости. Поэтому она развивается чрезвычайно быстро. Но ее развитие порождает проблемы, потенциально опасные для собственного существования: загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. Основные модусы этой цивилизации  – богатство и хозяйство, поэтому количество людей, стремящихся к ним, постоянно увеличивается. Поскольку же богатство и хозяйство нуждаются в материальном носителе, рыночной цивилизации требуются неограниченные ресурсы, что невозможно. По своей природе такая цивилизация содержит элементы собственного уничтожения. Прошло всего 200 лет после Великой Французской революции, когда эта цивилизация стала господствовать в Европе, и результаты таковы, что не ясно, просуществует ли она еще столько же.

В реальной истории обе цивилизации в чистом виде не встречаются. Можно говорить лишь о ведущей тенденции в конкретном обществе. Примеры стран с преобладанием домашней цивилизации – Древний Египет, Спарта, Китай, Россия со времен Московской Руси. Примеры стран с преобладанием рыночной цивилизации – Карфаген, Афины, Господин Великий Новгород до завоевания Москвой, страны Запада.

В обществе нет внутренних причин, побуждающих его выбрать один из типов цивилизации. Этот выбор определяется внешними причинами. Важнейшие из них: 1) природные условия и 2) внешняя опасность.

Если природная среда богата пищевыми ресурсами, но их освоение требует согласованной работы большого количества людей, то почти неизбежно возникновение служебно-домашней цивилизации мирного типа.

Если же природная среда образована небольшими и разнообразными ландшафтами, где рядом соседствуют горы, равнины, лесные массивы, а местность пересечена реками, текущими в крупные водоемы, то вероятнее возникновение рыночной цивилизации.

Что касается внешней опасности, то если она велика и постоянна, общество вынуждено концентрировать свои силы для борьбы с ней. Дополнительный продукт целенаправленно изымается для общественных нужд и сосредоточивается в руках государя. Возникает военизированная домашняя цивилизация, подчиняющая нуждам обороны всю свою жизнедеятельность. Когда же опасность невелика, то шансы на возникновение рыночной цивилизации предпочтительнее.

Влияние служебно-домашней цивилизации в России на развитие страны. «Приложив» признаки, свойственные обеим цивилизациям, к России, мы без труда обнаружим в ней черты именно служебно-домашней цивилизации, возникшей под влиянием внешней угрозы в период формирования Московского государства. Веками русские «держали щит меж двух враждебных рас: монголов и Европы» (А. Блок), и это обстоятельство вынудило их принять тяжкую власть московских государей.

В Московской Руси сформировался особый тип государственности – служилое государство (А. Медушевский). Общество и государство в ней было трудно разграничить: каждое сословие, слой, группа выполняли только им присущие служебные функции, занимая строго определенное место в общественной иерархии, закрепленное в законодательстве. При этом формирование сословий происходило под непосредственным влиянием государства, а административные учреждения существовали для обеспечения функций каждого сословного слоя. В целом же все русское государство представляло собой совокупность сословий, так или иначе связанных с государевой службой (Л. Н. Гумилев).

Что касается модусов социальной значимости, то все они были доступны русским людям, но не на основе свободного выбора, а как представителям соответствующих социальных групп. Святость была уделом духовенства; богатство по преимуществу предназначалось купцам, хозяйство, как предприятие для получения прибыли, также вели купцы (для дворян хозяйство было средством обеспечить возможность несения ими государевой службы); власть принадлежала чиновникам (обычно –  дворянам), слава – военному сословию (преимущественно –  дворянам, как и власть); мастерством в России в связи со слабым развитием рынка интересовались относительно мало, но оно было доступно «розмыслам» (инженерам) и высоко ценилось мастеровыми (рабочими), о чем свидетельствуют сказы горнозаводского Урала и Тулы; знание осваивали разные профессиональные группы, но долгое время оно сохранялось по преимуществу духовенством. Крестьянам была дана возможность обеспечивать свое существование («кормиться от земли»), плодиться и размножаться. Им же государство позволяло расселяться на новых землях.

Взамен каждое сословие выполняло определенные функции. Духовенство просвещало и утешало народ, дворянство обеспечивало защиту Отечества и функционирование государственной машины, купцы снабжали государство необходимыми припасами, высшие аристократические круги вместе с государем формировали внутреннюю и внешнюю политику, а крестьяне кормили остальные группы и поставляли рабочую силу для выполнения всех «черных» работ.

Функционирование общества на основе служебной деятельности имеет ряд довольно неприятных следствий.

Во-первых, эта деятельность консервативна. Она осуществляется на основе многочисленных документов – законов, инструкций и пр. Изменить же любую инструкцию достаточно сложно. Сначала нужно осознать, что она устарела. Затем кто-то должен предложить нечто новое и хотя бы формально узаконить ее (а инициатива, как известно, наказуема). Наконец, все работники, действия которых подпадают под положения инструкции, должны были изменить свою деятельность, что происходит медленно.

Во-вторых, эта деятельность имеет крупный недостаток, который можно назвать «служебным соблазном». Суть его в том, что служащий постоянно находится в ситуации нелегкого выбора. С одной стороны, служебный долг требует от него бескорыстия, в пределе – самопожертвования. С другой – можно использовать служебные полномочия в корыстных целях. Возникает противоречие между естественным стремлением к социальной значимости (подкрепляемым инстинктом самосохранения) и служебным долгом. На личностном уровне оно может разрешиться как в пользу долга, так и в пользу эгоистических устремлений.

«Служебный соблазн» приводит к тому, что целый правящий слой или даже сословие «забывают» свои служебные функции, стремясь переложить все тяготы службы на низшие слои, а себе оставить лишь привилегии. В истории России это повторялось неоднократно. Так, когда боярская родовая знать не смогла обеспечить управление государством в новых условиях, московские великие князья и цари сформировали вокруг себя слой служилых людей, дворянство – как надежную опору трону и источник кадров для выполнения важнейших государственных функций. Но к царствованию Александра I дворянство постепенно освободило себя от них, не сумев при этом стать деятельным хозяйственным классом. Чтобы исправить ситуацию, Сперанский, используя петровскую Табель о рангах, привлек к работе «новый правящий класс», уравняв на службе дворянина с разночинцем. Но к концу XIX в. и новая бюрократия, разросшаяся донельзя, открыто и принципиально приносит в жертву личным и семейным интересам дело государства.

Октябрьская революция продолжила традицию расширения доступа к власти лицам из низов, изобретя Советы. Благодаря инициативе и энергии «выходцев из народа» страна превратилась во вторую мировую сверхдержаву. К сожалению, советско-партийный руководящий слой деградировал еще быстрее, чем любой российский правящий класс до него. После Великой Отечественной войны, когда были решены задачи восстановления народного хозяйства, страна на волне патриотического подъема вырвалась в космос. Но в это же время «властвующая элита», с одной стороны, догматически твердила о недостижимых целях, не давая возможности трезво и спокойно обсудить перспективы развития страны, а с другой – полностью предала забвению государственные и национальные интересы.

В-третьих, поскольку консервативная служебная деятельность приводит к постоянному технологическому отставанию служебно-домашней цивилизации от рыночной, возникают еще два неприятных дополнительных эффекта.

Первый из них заключается в том, что для ликвидации отставания общество вынуждено концентрировать свои ресурсы и совершить «рывок». Результат при этом достигается коллективными усилиями и за счет принесения интересов личности в жертву общественным. Необходимая энергия в массах возбуждается путем пропаганды, романтических лозунгов, эксплуатации чувства патриотизма и подкрепляется репрессиями. Пока разрыв в технологических уровнях обеих цивилизаций не слишком велик, он может быть ликвидирован путем рывка. Но результат его не может быть прочным. Как только цель достигнута, общество «успокаивается», начинает восстанавливать силы и ... отставать вновь. Ибо ни характер деятельности, ни люди не изменились.

Второй неприятный эффект – возникновение «цивилизационного соблазна». Суть его в том, что часть правящей и интеллектуальной элиты, видя комфорт, свободы и защищенность личных интересов в рыночной цивилизации, начинает смотреть на свою страну как на что-то ущербное, неполноценное, подлежащее радикальному и быстрому исправлению. В результате элита утрачивает способность видеть реальные национальные интересы, а также моральную готовность твердо и настойчиво их защищать. В целом правящая верхушка оказывается не в состоянии проводить последовательную внутреннюю и внешнюю политику, обеспечивающую интересы страны.

Влияние русской сельской общины на развитие страны. Анализ ценностей русской сельской общины показывает, что они не способствовали прогрессу материальной хозяйственной деятельности. В ней нельзя было получить социальную значимость через модусы, свойственные рыночной цивилизации (хозяйство, богатство, мастерство). Фундаментальные ценности, на основе которых функционировала община, обеспечивали: 1) биологическое выживание в суровых исторических условиях, а в благоприятных – и процветание русского народа (с середины XVI до начала XX в. население страны увеличилось примерно с 10 млн. до 170 млн. человек); 2) колонизацию громадных диких просторов, которая происходила способом перелета (В. О. Ключевский), т.е. возникновения поселений, слабо связанных с материнской метрополией путями сообщения и товарооборотом.

Древнейшая и важнейшая ценность русской общины – сама община, «мир» как основа и предпосылка существования любого ее члена. В условиях жестокого внешнего давления со стороны Востока и Запада русские могли сохраниться как самобытный народ и найти необходимые ресурсы противодействия лишь коллективными усилиями и лишь за счет принесения интересов личности в жертву интересам общества. Кроме того, в суровых природных условиях община обеспечивала необходимую взаимопомощь и быстрое воспроизводство населения.

Вторая высшая ценность общины – человек, рассматриваемый и как биологическая особь, необходимая общине для воспроизводства, и как труженик, чья работа облегчает общее бремя. Поэтому нельзя допустить, чтобы человек умер с голода, особенно если это ребенок (ибо «кормится сирота – растет миру работник»), о старых, одиноких людях также мир проявлял заботу.

Третьей фундаментальной ценностью была справедливость, понимаемая как изначальное равенство общинников (в первую очередь – мужчин) по отношению к земле и прочим угодьям общины, а также равенство по отношению к общему бремени, налагаемому на нее государством или помещиком. Ведь чтобы выжило наибольшее количество людей, нужно распределить ресурсы, находящиеся во владении общины, максимально справедливо.

Эти основные ценности общины блокировали доступ, как сказано выше, к богатству, хозяйству и даже мастерству в собственно крестьянском деле.

Во-первых, строгое проведение принципа справедливости по отношению к земле (предоставление общинникам равных участков одинакового качества) вело к ужасающей раздробленности земельных наделов. Количество «полосок» и «клочков» могло доходить до 100 на один двор. О рациональном ведении хозяйства в этих условиях не могло быть и речи – слишком много времени тратилось на перемещения к месту очередной работы. Орудия труда также должны были быть максимально простыми и легкими, чтобы их можно было починить на месте или перевезти для ремонта. Потому-то соха долго держалась в России.

Изначальная нерациональность крестьянского хозяйства препятствовала его превращению в товарное. Рациональным это хозяйство может быть только хуторского, фермерского типа, когда места полевых работ находятся рядом с домом. Товарным и рыночным хозяйство в общине могло стать лишь в исключительных случаях (как хозяйство «кулака-мироеда»). Для большинства крестьян оно было лишь средством «прокормиться», но недоступно как модус социальной значимости.

Во-вторых, нерациональное ведение хозяйства делало невозможным приобретение богатства честным путем. Поэтому возникало мнение, что «от трудов праведных не наживешь палат каменных», но «пусти душу в ад – будешь богат». Богатство в русской деревне считалось скорее негативной ценностью. В фольклоре богач, как правило, изображается отрицательным персонажем, бедняку же охотно прощаются плутни, в результате которых часть имущества богатого достается ему. В русской северной деревне уважали торговцев, искусственно тормозивших торговый оборот и считавших грехом увеличение богатства (В. И. Белов).

В-третьих, крестьянину в общине было не доступно мастерство в ведении хозяйства. Отчасти – из-за раздробленности земли, но главным образом потому, что большинство работ крестьянин проводил не на основе личных решений, а по воле общины. Индивидуальное же мастерство нельзя приобрести без необходимого минимума индивидуальной свободы в производственных операциях. Чтобы стать мастером, нужен личный опыт, а не только «коллективная мудрость».

В условиях общины человек получал социальную значимость за счет природных качеств (красота, сила, ум) и за счет высших модусов ее (знание, святость, слава), выступавших в весьма своеобразных формах. Но ясно, что эти модусы не способствовали развитию материальной хозяйственной деятельности и имели весьма отдаленное отношение к рынку как способу получения социального признания.

В целом ни служебная деятельность, свойственная домашней цивилизации в России, ни хозяйственная деятельность основной массы народа в общине не имели внутреннего источника саморазвития (свободной деятельности личности, стремящейся к социальной значимости). Обе эти разновидности деятельности не могли конкурировать с деятельностью рыночного типа, занявшей господствующее положение в западной цивилизации.

В советское время тип развития страны принципиально не изменился. Только после НЭПа была практически полностью перекрыта струя рыночной деятельности, которая в царской России имелась и даже постепенно усиливалась. Проигрыш России в мирном соревновании с Западом был предопределен.

«Перестройка» и «рыночные реформы» были нужны. Но проводить их следовало с учетом общей бесперспективности рыночной цивилизации, ясно понимая и защищая коренные интересы России. Прежде чем менять тип цивилизации, а в стране идет именно этот процесс, нужно было четко определить, насколько это возможно и необходимо.

Главная проблема человечества состоит в том, чтобы обеспечить стремление людей к социальной значимости, не подорвав при этом условия собственного существования. Принципиальный выход один:  направить их энергию в сферу духа, которая безгранична. Только дух способен бесконечно поглощать человеческую энергию, возвращая ее людям в виде новой облагороженной силы. Нужно расширять доступность для людей «нематериальных» модусов значимости (праведность, знание, мастерство), чтобы самореализация человека в обществе не подрывала условий существования ни того, ни другого. Доступнее для людей должны стать и «политические» модусы – власть и слава, ибо общество также способно поглотить часть человеческой энергии без вреда для природы. Необходимо строить подлинную демократию.

Вторая важная проблема – как и чем заполнить свободное время, появляющееся у человека в результате научно-технического прогресса. Современные технологии способны обеспечить удовлетворение важнейших жизненных потребностей личности при относительно коротком включении ее в процесс производства. Нынешнее общество пытается заполнить досуг всякого рода «развлечениями», для чего построило мощную индустрию шоу-бизнеса, туризма, спортивных соревнований и т. п. Оно также предоставило человеку сексуальную свободу, снабдило его видеотехникой, электронными играми и проч. К сожалению, качество большинства развлечений весьма сомнительно. Они основаны на эксплуатации низменных сторон человеческой души – физиологической чувственности, стремлении человека к агрессии, насилию и разрушению, жадности и властолюбии. Все они в своей массе «снижают» человеческий дух, разрушают его светлые и благородные стороны – бескорыстие, любовь к ближнему, чувство долга, способность к интеллектуальным наслаждениям, романтику героизма и пр.

Принципиальный выход здесь видится в переориентации человеческой активности в сферу «священных игр» (Платон), играя в которые, человек мог бы укреплять свой дух и получать радость жизни как подлинно свободное существо. В частности, было бы полезно подумать о восстановлении и укреплении обрядовой стороны жизни, об использовании религиозных ритуалов и традиций, отработанных веками, о массовых праздничных действах, о спортивном движении и т.д.

В целом же речь должна идти о построении цивилизации, где гармонично сочетались бы основные разновидности деятельности – деятельность для себя (эгодеятельность), деятельность для другого (служебная) и игра. При этом самоутверждение человека происходило бы преимущественно в сфере духа. Пусть в своем окончательном воплощении эта цивилизация была бы не достижима. Но двигаясь в направлении нее, человек мог бы, самоограничиваясь в материальной сфере, реализовывать себя как духовно-социальное существо.

Подчеркнем, подобная перспектива – всего лишь абстрактная возможность. Воплотить ее в жизнь неимоверно трудно. Но другого выхода, по-видимому, нет, поскольку длительное существование рыночной цивилизации весьма сомнительно.

3.2. Предпринимательство в России

Становление российской экономической жизни, как и цивилизации в целом, тоже имеет свои характерные исторические особенности. Начало ремесла (ремесленного производства) в России теряется в глубокой древности. В старой Киевской Руси, Руси домонгольской, ремесло еще было уделом одиночек, не носило характера массового явления. Торговая же жизнь была весьма интенсивной. Ведь и сама Киевская Русь складывалась вдоль знаменитого водного пути «из варяг в греки», а Киев и Новгород были ключевыми пунктами этого торгового пути, контролировавшегося русскими князьями. Правда, обычно упоминаемые в источниках товары, предлагаемые русами – меха, зерно, мед, воск и «челядь» (рабы – добыча завоевательной дружины) – свидетельствуют о том, что основой русской внешней торговли были сырье или «полуфабрикаты» – продукты природы, прошедшие первичную обработку. Предметы ремесленного производства удовлетворяли в основном местные нужды.

Подобное положение вещей, следует отметить, сохранялось в известной мере на всем протяжении русской истории. Перечень предметов российского экспорта постоянно расширялся: Россия продавала холст и древесину, минеральные удобрения и руду, цветные и черные металлы, нефтепродукты и драгоценные камни, а также кожи, рыбу, икру и пр. Но удельный вес готовых изделий в экспорте страны был всегда относительно невысок. Лишь в лучшие годы советского периода стоимость машин, станков, оборудования, включая военную технику, доходила примерно до 30% общей стоимости экспорта. Ныне этот показатель, к сожалению, намного хуже (порядка 5-6%, но в любом случае не более 10% общей суммы вывоза).

Иначе говоря, Россия во все времена в какой-то степени выполняла роль «сырьевого придатка» Европы, обеспечивая своими ресурсами промышленность европейских стран. Но если в прежние времена эта ситуация в какой-то мере была естественна и оправдана с экономической точки зрения – добыча и первичная обработка сырья приносили наибольший доход стране, то теперь положение изменилось коренным образом. Постоянно возрастающий дефицит всякого рода ресурсов, особенно невосполняемых энергоресурсов, требует максимально полного использования их внутри страны, переориентации экспорта на торговлю готовыми изделиями. В противном случае страна рискует оказаться у «разбитого корыта».

После монгольского нашествия и захвата наиболее богатых и развитых русских земель западными соседями (ведь надо иметь в виду, что татары русскими землями непосредственно не владели, они лишь обложили русские княжества данью, а территориальные потери Русь понесла от поляков, литовцев и шведов) значение Киева как торгового центра резко упало. Крупным «оазисом» рыночной цивилизации, которая начинала складываться в период Киевской Руси, осталась лишь Новгородская республика (Господин Великий Новгород), сумевшая отразить натиск шведов и немцев, а от татар заслоненная Владимиром и Москвой. И далее в течение столетий Новгород оставался крупным торговым центром, входя в Ганзейский союз и играя в нем ключевую роль, поскольку на его долю приходилось до 60% всего торгового оборота. Сама Ганза развалилась (что отмечено в ее документах) именно после завоевания Новгорода Москвой. Не далек был поэтому от истины П. Я. Чаадаев, отмечавший, что Новгород рано заразился духом Запада, ибо по сути город с самого начала возник как торговое поселение. Цикл новгородских былин, главным героем которых выступает Садко Богатый Гость, весьма впечатляюще передает торговый (т. е. западный) дух города.

Конец XV – начало XVI вв. можно считать новым этапом в развитии русской промышленности и торговли. Именно на этот период приходится появление значительных групп ремесленников. В XVI в. возникает крупный торговый капитал. В период становления Московского государства в XVI и XVII вв. господствующей формой хозяйственной жизни в городе оказалось мелкое ремесленное производство. В начале XVII отмечены первые заводы и мануфактуры. Тогда же в Москве появляется новое лицо – наемный рабочий. Торговая жизнь кипит в ней ключом. Иностранные источники отмечают великую охоту московских людей торговать, причем этого занятия XVI в. не стыдились ни бояре, ни дворяне. Этим они отличались от знати европейской, для которой занятие торговлей было делом «неприличным», предосудительным. Внешняя политика Московского государства, в том числе стремление пробиться к морю, во многом определялась необходимостью наладить регулярную торговлю с Европой. Русское купечество активно занималось коммерческой деятельностью еще в допетровской Руси.

На исходе XVII в. и в начале XVIII в. появляются стеклянное, шелковое, бумажное, суконное и металлургическое производства. В правление Петра стимулировалось прежде всего развитие крупной промышленности, необходимой для строительства армии и флота. Однако петровским реформам было свойственно глубокое внутреннее противоречие: технические достижения Европы, полученные за счет рыночной деятельности («эгодеятельности»), усваивались людьми служебно-домашней цивилизации с помощью методов и средств деятельности служебной – прямого администрирования, подневольного труда, использования силового давления. При этом личной инициативе отдельного человека ставились все новые и новые препоны. Именно при Петре окончательно было закрепощено крестьянство и впервые в России появились крепостные рабочие (горнозаводские рабочие Урала). Сам Петр поощрял, как мог, инициативу тех, кто попадал в его поле зрения. Но деятельность основной массы населения все непосредственнее направлялась на удовлетворение государственных нужд. Неудивительно поэтому, что после смерти Петра многие оплаченные дорогой ценой достижения в экономике и военном деле оказались утраченными.

Крупная фабричная промышленность стала развиваться в России главным образом только в XVIII в. К исходу первой четверти этого столетия в стране действовало свыше 300 фабрично-заводских предприятий, основанных преимущественно купечеством. В течение XIX в. Россия постепенно вовлекалась в число стран капиталистического уклада. Громадное ускорение развитию российской экономики придала отмена крепостного права. К началу XX столетия в России функционировало уже более 5 тыс. фабрик и заводов.

Таким образом, период XVIII – начала XX вв. характеризуется вступлением России в индустриальную фазу развития. В это время главными фигурами в развитии фабрично-заводской промышленности являются купцы. Они определяют становление в России промышленного капитализма. Это происходит не только по той причине, что в руках купцов сосредоточиваются крупные капиталы, которые можно вложить в промышленность (а вновь создаваемые производства требовали, несмотря на казенные пособия, крупных вложений от частных лиц, руководивших ими). Ибо, кроме того, именно у купцов был выработан комплекс профессионально важных качеств, необходимых для организации и управления производством (инициатива, предприимчивость, ответственность, высокая работоспособность, готовность к риску, самодисциплина и др.).

Российское купечество было наиболее подготовленным социальным слоем для перехода к европейским приемам и методам ведения рыночного хозяйства. Однако оно было весьма неоднородным по своему составу и по отношению к принципам ведения хозяйства и торговли. Особенно показательно в этом смысле отношение к прибыли. Подчеркнем, что получение прибыли любой ценой русским людям вообще не свойственно. Так, «Биржевые ведомости», газета российских деловых кругов, выходила до революции под девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Да и православная этика запрещала наживать деньги любыми путями.

В среде российских предпринимателей отчетливо различались две группы: «почтенные» и «непочтенные». К первой из них относили тех, кто придерживался негласного, неформального свода правил, запрещавшего занятия ростовщичеством, спекуляцией, обман покупателей и т. п. Это могли быть как крупные, так и мелкие финансисты, купцы и предприниматели, ведущие дело «по чести и без обмана». Во вторую группу входили всякого рода спекулянты-перекупщики, ростовщики, биржевые игроки и пр., пытавшиеся нажиться путем обмана, махинаций, недобросовестных поставок в казну и т. д. Несмотря на умение многих из них ворочать большими деньгами, нередко срывая крупные куши, отношение к ним со стороны «почтенных» было презрительное и крайне неодобрительное. «Непочтенных» старались не допускать в дела российской предпринимательской элиты, а при случае и «наказать» экономически.

Особое положение в среде российского купечества занимали старообрядцы. К началу XX в. 70% русского капитала принадлежало выходцам из семей раскольников-староверов. Рябушинские, Морозовы, Коноваловы, Гучковы – крупнейшие российские капиталисты – вели свое происхождение от старообрядцев. Раскол (старообрядчество) берет свое начало с 1660 г., когда патриарх Никон осуществил церковную реформу, приведя российские обряды и тексты священных книг в соответствие с греческими канонами. Большое количество русских людей не приняло его нововведений, упорно держалось старой веры, и, чтобы сохранить ее чистоту, тысячи раскольников бежали в леса, самоизолируясь от официальной светской и церковной власти. Как видно, изначально это было чисто церковное движение, но именно оно дало наиболее мощный слой предпринимателей капиталистического типа. И на это есть ряд причин.

Во-первых, немалую роль сыграла сплоченность старообрядческих общин, наличие твердых правил поведения в быту и хозяйственных делах. Они заключали браки только со «своими», что не позволило капиталам уходить на сторону, оказывали друг другу взаимную финансовую поддержку в случае нужды, пользовались взаимным кредитом. Были нередки случаи, когда предприниматели-«никониане» намеренно переходили в старую веру, желая получить доступ к финансам и коммерческим связям староверов. Уместно отметить, что староверы сумели оградить себя от распространявшегося в России пьянства и курения, насаждению которых, к сожалению, в немалой степени потворствовало само государство. Благодаря этому они лучше сохранили мощный славянский генофонд, физическую крепость, бодрость духа и тела.

Во-вторых, раскольники оказались в ситуации, чем-то схожей с положением протестантов в католической Европе. Последние честно трудились изо всех сил, чтобы обрести надежду на личное спасение, достигнув процветания в мирских делах. А первые, возможно, менее озабоченные личным спасением, стремились доказать себе и другим, достигнув богатства и процветания, что их вера «правильнее». Ведь если те, кто держится старой веры, живут богаче сторонников официальной церкви, это показывает, что Бог благословляет старую, а не новую веру.

В-третьих, и это, видимо, самое главное, только старообрядческие общины сохранили традиционные для русского народа формы экономической свободы. После реформ Петра I все слои населения были вынуждены нести государственные повинности («служить»), т.е. в любой момент времени отрываться от нормальных хозяйственных дел и выполнять «нужную» (очень часто она оказывалась совсем ненужной или сделанной напрасно) для государства работу. Как эти реформы сказались на благосостоянии народа, известно: Россия выбилась в европейские державы ценой собственного разорения, потеряв при этом около 20% населения и при утроении податных тягот. Кроме того, при Петре и его преемниках часто устанавливались различного рода монополии, ограничивавшие частную инициативу. Старообрядческие общины были от этих повинностей и многих ограничений освобождены. Государство накладывало на них значительно более высокий налог, чем на обычных православных, но во внутреннюю жизнь общины не вмешивалось. Старообрядцы сумели сохранить самоуправление и хозяйственную свободу, они направили свою инициативу и энергию на хозяйственное строительство, подъем личного благосостояния и развитие рыночного оборота.

После первого периода жестоких гонений русское правительство постепенно примирилось со староверами. Оно начало использовать их хозяйственный талант, иногда предоставляя даже льготы, если их деятельность приносила ему пользу. Возможно, именно из этого слоя при благоприятном развитии событий мог вырасти мощный класс хозяев-собственников, способный обеспечить будущей России экономическое процветание.

Помимо купечества в класс предпринимателей проникали лица и из других слоев и сословий России. Наиболее многочисленный слой хозяев составляли крестьяне. Каждый из них был пусть маленьким, но «деловым» человеком, ведущим реальное «дело» (даже если это «дело» было весьма небольшим). Именно поэтому русского крестьянина отличали практическая сметка, здравый смысл, умение найти верное хозяйственное решение. Но в условиях общины крестьянин, как правило, вел свое хозяйство, чтобы «прокормиться». Ему не была присуща жажда прибыли, свойственная настоящему предпринимателю, деньги его интересовали мало, он зарабатывал их только для того, чтобы внести подати помещику или государству. Дух наживы был свойственен лишь отдельным крестьянам (кулакам-«мироедам»), но в условиях общины деятельность этих людей приобретала весьма непривлекательный вид.

Еще один слой хозяев состоял из дворян. Казалось бы, объективные условия способствовали превращению этого сословия в класс крупных сельскохозяйственных предпринимателей. После Указа о «вольности дворянства», освобождавшего его от обязательной «государевой службы», вкупе со многими привилегиями (например, винной монополией, т.е. правом «курить вино лишь дворянам и членам их семей, прочим же никому», установленной во второй половине XVIII в., и льготами при казенных поставках), русские дворяне могли бы прочно и надолго занять ведущее место в сельскохозяйственном производстве. Однако этого не случилось. Дворянство не воспользовалось благоприятными для него условиями. В русской литературе хорошо описан процесс постепенного разорения дворянства («Вишневый сад» и др.). Статистика также подтверждает этот процесс. Согласно всероссийской сельскохозяйственной переписи, к 1916 г. в Европейской России примерно 90% пахотной земли и 94% скота находились в руках крестьян. Причин разорения можно назвать две.

Первая (объективная) – освобождение крестьян в результате реформы 1861 г. Дело в том, что в дореформенную эпоху в сельском хозяйстве России наиболее эффективным было помещичье хозяйство, основанное на барщине. Именно оно являлось самым крупным поставщиком сельскохозяйственной продукции на внутренний рынок. Освобождение крестьян лишило помещиков рабочей силы, а перейти на вольный труд сельскохозяйственных рабочих-батраков эти хозяева не смогли.

Вторая (субъективная) – личные качества самого дворянства, лишенного необходимой энергии (и стимулов) для ведения хозяйства. Веками действовало правило «мужички всегда прокормят», а кроме того, дворяне привыкли просто жить в свое удовольствие, не заботясь о завтрашнем дне. Да и не дворянское это было дело, согласно расхожему мнению, считать копейки и торговаться.

В целом же российские дворяне нарушили неявный, но неумолимый закон общественной жизни: любые привилегии оправданы и возможны только тогда, когда они являются вознаграждением за выполнение необходимых общественных обязанностей. И хотя социальная группа в силу свойственного ей группового эгоизма склонна перекладывать обязанности на плечи других, оставляя себе только привилегии, она не может делать это сколь угодно долгое время безнаказанно.

Итак, основываясь на купеческих устоях и ориентируясь первоначально на промыслы и торговлю, российское предпринимательство с началом формирования в стране капиталистических отношений стало мощным движущим фактором ее промышленного развития. История становления предпринимательской культуры в России позволяет говорить о присущей ей системе достаточно взаимосвязанных ценностей. Рассмотрим самые главные из них.

Труд – дело – хозяйство. Труд на Руси всегда был высокой ценностью. Иначе и не могло быть в стране, где из-за чисто географических условий нельзя было просто выжить без тяжкого, подвижнического труда. Европейцы нашли очень яркое выражение – географическая обездоленность России. А если к этому добавить постоянные волны нашествий с Востока и Запада, а также нередко губительные по своим последствиям реформы и революции, когда приходилось не только восстанавливать разрушенное, но и восполнять убыль в населении, то неудивительно, что наши предки высоко чтили труд как единственное средство, находившееся в их распоряжении для преодоления невзгод.

Особенно контрастно выглядит история России по сравнению с историей Соединенных Штатов. Первых переселенцев в Северную Америку охватывало благоговейное изумление перед красотой, роскошью, великолепием природы. Страна казалась им земным раем, жаждущим только приложения человеческого труда. Один из первых колонистов писал, что «никогда еще и небо и земля не были так согласны в создании места для человеческой деятельности». И никакой сколько-нибудь серьезной угрозы извне. Напротив, сами же европейцы стали страшным бичом для аборигенов. От коренного индейского населения, численностью в 15-20 млн. человек, осталось не более миллиона, помещенного в резервации. Еще во второй половине XIX в. правительство Соединенных Штатов платило за каждый скальп убитого индейца – будь то мужчина, женщина или ребенок.

Что касается России, то основы ее государственности закладывались в более суровых географических условиях. И при этом не русские истребляли «коренное население», а их самих истребляли пришлые орды. По некоторым оценкам, только турки увели в плен и продали на рынках в XV-XVI вв. около 4 млн. человек, т.е. массу, почти равную всему населению страны в середине XVI в. при Иване Грозном. Ни Соединенные Штаты, ни Западная Европа ничего подобного не знали. Никакие степняки не уводили в рабство их население.

Труд на Руси не был бессмысленной каторжной работой. Он был освящен высокой целью сохранения народа как носителя духовности, высокой идеи православия. Поэтому органично к нему присоединялась молитва. «Молись и трудись» – вот универсальное правило поведения русского человека на протяжении веков. Именно это правило позволило ему сохранить себя и создать великое государство. История становления нашего государства есть история того, как дух покоряет материю, а не наоборот.

Трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, что вообще показательно для русской культуры, где нравственному и религиозному осмыслению подвергались все стороны жизни. В этике христианства качественный и упорный труд – это добродетель, имеющая священный характер. Труд является способом совершенствования человечества, тогда как праздность и лень – начала всякого порока. Труд, как средство спасения души, должен быть ориентирован на благо других. Благодаря этому этическому принципу труд приобретает нравственные основания в человеческом обществе. Не случайно одной из важнейших задач русские предприниматели считали поиск религиозного и общечеловеческого назначения своего дела. Для них было характерно отношение к труду как общественному служению, суть которого выражалась прежде всего в патриотическом характере их деятельности, направленной на развитие индустрии, благо народа и процветание Отечества.

Важным для выяснения содержания ценности труда в менталитете предпринимателей является существование в русской цивилизации самобытной модели экономики, в которой приоритет отдавался принципам коллективизма, взаимной ответственности и духовного единства работников. В этих условиях предприниматель воспринимался в большой степени не как хозяин, а как управляющий производственным процессом, как член трудового коллектива. В отличие от протестантской культуры, с которой непосредственно связывается возникновение капитализма, в русском национальном сознании труд рассматривался в первую очередь как духовно-нравственная категория и только во вторую – как социально-экономическая и технико-организационная.

Уважение к труду у русского человека проявлялось также в том, что труд служил основой права в поземельных отношениях. Из трех возможных основ права на владение или собственность – права находки, права труда и права давности –  право труда было самым главным, хотя и не абсолютным. Так, русский крестьянин владел землей по формуле «куда топор и соха ходили», т.е. в зависимости от вложенного в землю труда до тех пор, пока «мир» не приходил к мнению, что затраты труда на освоение участка леса под пашню достаточно компенсированы. В некоторых случаях даже устанавливался конкретный срок, скажем, 25 лет, на пользование землей, расчищенной от леса.

При общем трудолюбии, свойственном русскому народу, в его отношении к труду имеются и некоторые черты, которые, к сожалению, не вполне «вписываются» в размеренный, четкий, методичный ритм современного рыночного производства. Главная из этих черт – определенная импульсивность русского человека в труде, находящая отражение в смене у него приливов трудолюбия, азартной работы с периодами покоя, беззаботности. Ключевский отмечал, что ни один народ в Европе не способен короткое время столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России. Пресловутая «штурмовщина», имевшая место в советское время, имеет глубокие корни.

Эта черта, очевидно, связана особенностями сельского труда в России, которые, в свою очередь, в немалой степени были предопределены природно-климатическими условиями страны, коротким летом и длинной суровой зимой. В российских условиях на все сельскохозяйственные работы – пахоту, сев, сенокос, уборку урожая – природой отпущено 90-100 дней. Русский крестьянин хорошо понимал, что «день год кормит». Поговорка эта едва ли возможна в Европе, потому что уже в Прибалтике работать на земле можно минимум 140 дней, в Финляндии – порядка 160, а далее к западу и югу и 200, и 300 дней в году. Поэтому русский крестьянин приучался к лихорадочной, на пределе сил, работе летом и длительному, глубокому отдыху зимой. Конечно, он не бездельничал. Осенью – молотьба, заготовка припасов, зимой – ремонт инвентаря, рубка дров, извоз и другие отхожие промыслы, но эта работа не шла ни в какое сравнение с летней «страдой» (понятие тоже едва ли знакомое в Европе). Кроме того, и эти работы в условиях общины он нередко проводил не по своей воле и охоте, а по решению «мира» и сообща. Последнее обстоятельство придавало труду оттенок праздничности и вносило дух соревнования, особенно на сенокосе. Оживление, вызванное общим трудом и праздничным настроем, служило, видимо, компенсирующим моментом, помогающим перенести нечеловечески тяжкую работу. Понятно, что подобный стиль работы не годится для конвейера, да и вообще для ритмичного, выверенного производства.

Другой, скажем, не слишком современной чертой является отмечаемая многими небрежность в работе, отсутствие вкуса к отделке мелочей, тщательной подгонке всех деталей. Русским, действительно, иногда присуща склонность к грубой, «топорной» работе, вообще работа по принципу «и так сойдет». Вероятно, эта черта связана с условиями хозяйственной деятельности в русской общине. Если время на летние работы ограничено, да к тому же оно тратится на перемещения к участкам земли, которые, возможно, через год – другой перейдут к другому хозяину, нерационально расходовать его, скажем, на постройку добротного моста через ручей или тщательный ремонт орудия труда. Вместо этого можно обойтись и тем, что просто бросить через топкое место пару наскоро срубленных бревен, для заточки косы использовать деревянный брусок с мелкими насечками, посыпанный песком, для ночевки быстро смастерить шалаш и пр. Одним словом, проще было действовать по принципу: когда работа кипит – не до мелочей.

Собственность – богатство. Уже упоминались пословицы «Пусти душу в ад – будешь богат», «От трудов праведных не наживешь палат каменных», в которых явственно чувствуется настороженное отношение к богатству, к собственности, если эти ценности взяты сами по себе, составляют единственную и ничем не ограниченную цель деятельности. И этим российская деловая этика, основанная на православии, разительно отличается от западной, базой которой был протестантизм. Согласно последнему, Бог с начала века уже заранее распределил людей на «избранных» и «проклятых». И если первым уготовано райское блаженство, то вторым – вечные адские муки. Человек не может знать, избран он или же проклят. И ничем не может изменить свою судьбу – ни делами, ни молитвами. Тем не менее сомневаться в мудрости Бога – величайший грех. Всей своей жизнью и деятельностью на земле человек должен прославлять Бога. И у него может появиться не то чтобы уверенность, а лишь надежда на спасение души и вечное блаженство, если он преуспеет в земных делах, причем достичь успеха он может лишь строго по закону, без обмана и честным трудом. Отсюда берут свое начало строжайшая самодисциплина протестанта, его необычайное рвение в труде, а также стремление к богатству, к собственности, которые перестают быть лишь средствами земного существования, но становятся знаками «избранности». Отсюда же невероятный индивидуализм протестанта, его безжалостность подчас даже к близким людям. Ведь если судьба каждого предопределена заранее, то нет никакого смысла заботиться о близких, вообще о других людях, более того, действуя строго честно и законно, любого можно лишить денег, имущества, подвергнуть эксплуатации.

В России отношение к богатству было существенно иное. Русское православие не требует равенства имущества, не требует уничтожения различий между бедными и богатыми, поскольку человек бывает «богат ли, худ ли – все Божье промышление». Но богатство не становится и священным символом «избранности», успех в земных делах не гарантирует вечного спасения. Освящения богатства на Руси не произошло. Даже богатые нередко чувствовали временность, даже греховность своего богатства. Русский купец старого закала, наживший состояние, к старости был склонен искать спасения души в отказе от него. Он жертвовал деньги на монастыри, строительство церквей и благотворительные учреждения, мог стать монахом; ему не были чужды мечты о странничестве, хождении по святым местам и пр. Позднее у русского интеллигента сохранялся потаенный уголок в душе, в котором устойчиво хранилось убеждение, что есть только одно состояние, которое хуже бедности, и это  –  богатство (Н. А. Бердяев).

В народном сознании была сильна идея греховности богатства. Облегчить бремя богатства, оправдать его наличие в собственных глазах и в обществе можно было с помощью пожертвований на воздвижение храмов, меценатства и благотворительности. Хорошо известны имена таких крупных предпринимателей-меценатов, как П. М. и С. М. Третьяковы (основатели Третьяковской галереи); С. И. Мамонтов (организатор русской частной оперы); семья Бахрушиных (кожевенные и суконные фабриканты), которых называли «профессиональными благотворителями»; К. Т. Солдатенков, книгоиздатель, оставивший большие средства на благотворительные цели; Хлудовы, владельцы Егорьевской бумагопрядильной фабрики, создавшие на свои средства богадельни, бесплатные квартиры, больницы, ремесленные школы, и т.д. К благотворительной деятельности было причастно и большинство менее известных купцов и деловых людей по всей России. Часто купцы двух первых гильдий в городах России освобождались от уплаты налогов. В административных кругах и у общественности была уверенность, что недополученные в казну суммы сторицей возвратятся в виде пожертвований на больницы, библиотеки, детские приюты, школы и т.п.

Благотворительность и меценатство рассматривались в дореволюционных предпринимательских кругах как долг богатого человека перед народом и страной. В них нашли свое отражение патриотические настроения предпринимателей, а также стремление следовать христианским принципам любви и братства, милосердия и сострадания. Богатство не было чем-то самоценным, оно выступало как средство жить независимо и вести самостоятельное дело. Спекуляция и ростовщичество, считавшиеся паразитическим предпринимательством, вызывали к себе отрицательное отношение, не по-христиански было брать высокий процент за кредит.

Таким образом, в русском менталитете отношение к собственности связано с ее христианским пониманием, сущность которого можно выразить рядом положений:

• Осуждается не само богатство, а любовь к нему (христианство не требует отказа от собственности, оно требует самоограничения).

• Собственность рассматривается как временное и относительное благо, а не как вечное и абсолютное.

• Собственность – не самоцель, а средство для улучшения жизни человека, таким образом, важное значение имеет характер приобретения собственности (праведный) и характер ее использования (во благо других и славу Божию).

• Собственность – Божий дар, который требует разумного отношения; в связи с этим принципом осуждалось расточительство.

• Чувство собственности включает в себя моральную ответственность личности перед Богом, обществом и самим собой за праведное состояние своей души.

• Собственность и богатство накладывают на человека социальную ответственность, обязывают к выполнению определенных социальных функций, исходящих из принципов милосердия, в первую очередь таких, как помощь бедным и неимущим.

• Отдавая приоритет духовному началу в человеке, христианство не рассматривает богатство в качестве критерия жизненного успеха, главное внимание всегда уделяется личности, внутреннему миру человека.

Соборность – народность – коллективизм – семья. Категории соборности и народности, предполагающие принцип единства народа, православия и духовной свободы отдельного человека, носили характер абсолютных ценностей русских людей. Идея соборности своими корнями уходит в крестьянский «мир». Идея духовного единства людей не допускает отношения к другому человеку как средству, человек – это самоценная личность, созданная по образу и подобию Бога. Соборность и народность подчеркивают этическую значимость коллективизма с сохранением за личностью права на самоопределение и самовыражение.

Коллективистские традиции, усвоенные русскими людьми в крестьянской общине, сыграли, вероятно, немаловажную роль в том, что они перенесли в промышленность и торговлю привычную для них организационную форму – артель. Но и правительство широко использовало различные объединения русских людей для решения встающих перед ними задач – будь то сбор откупного оброка с отдельной волости или слободы, поручаемый выбранным обывателями «излюбленым людям» или старостам в царствование Ивана III, или знаменитые «кумпанства», учрежденные Петром I для постройки кораблей. Закон Российской империи определял артель как компанию, основанную для проведения работ или торговли путем личного труда ее членов на принципах совместных расходов и совместной ответственности. Иначе говоря, законодательно оформлялся принцип круговой поруки, когда каждый ручался за всех остальных, а все вместе – за каждого в отдельности. Знаменитый девиз мушкетеров Дюма – «Один за всех, и все за одного!» – прекрасное выражение этого принципа, показавшего свою эффективность в условиях России.

В артели объединялись поморские рыбаки и старатели, купцы и промышленники, рабочие и ремесленники. Создавались артели на основе родственных или дружеских связей, личного знакомства и взаимного доверия. Возглавляли артели, как правило, наиболее опытные и уважаемые специалисты в своем деле – мастера. Артель дорожила своей репутацией. В ней была высокая моральная мотивация к труду. Считалось грехом выполнить работу недобросовестно, всякого рода лень или небрежность в работе строго осуждались общественным мнением. В то же время в артели не было «уравниловки» в оплате труда, поскольку каждый получал вознаграждение в соответствии со своей квалификацией. Труд вознаграждался по принципу: «Работнику – полтина, а мастеру – рубль». Как правило, особое вознаграждение причиталось владельцу средств производства – корабля, лошадей, сложного инструмента и пр.

Артель интересна тем, что в производственных отношениях позволяла избежать крайностей западного индивидуализма и излишней «семейственности» в деле, свойственной японцам. При правильной организации артель давала возможность сохранить теплоту человеческих взаимоотношений, одновременно оставляя простор для личных устремлений работника. Она же давала высокий производственный эффект, включая высокую моральную мотивацию к качественной добросовестной работе. Об этом говорит прошлый российский опыт, об этом же говорит и современный американский опыт. Коллективные предприятия, т.е. те, где коллектив имеет солидную долю в акционерном капитале, считаются наиболее эффективными. И для поддержки этого способа ведения хозяйства в 1974 г. был принят закон (инициаторы его – сенатор Р. Лонг и банкир Л. Кельсо), стимулирующий приобретение акций работниками предприятий, если те решили коллективно владеть акционерным капиталом своей фирмы. Экономический базис новой России также мог бы строиться с учетом крупной коллективной собственности, эффективно реализуя потенциальные возможности «народного капитализма».

С религиозно-соборных позиций оценивалась в России и семья. В сознании русских предпринимателей имелись не только социальные установки в отношении к семье, подразумевающие любовь и заботу о членах семьи. Главным образом преобладала духовная общность членов семьи, которая воплощалась в переносе духа семьи в деловую сферу. Дело было продолжением семьи во внешнюю, профессиональную жизнь. Через семью и вместе с ней принципы служения переносились на все общество в целом.

Патриотизм. Ценность патриотизма тесно связана с ценностями соборности и народности, потому что так же, как и последние, основана на идеях духовного единства личности с народом и преданности Отечеству. Народность и патриотизм предполагали совмещение личной пользы с благом народа или, выражаясь словами Я. Б. Струве, «личную годность». Она подразумевала ответственность личности за свои поступки, за деятельность в целом. Суть идеи личной годности состоит в «силе» и «качестве» личности, которые должны реализоваться в служении обществу, в приложении своей энергии, инициативы, творческих потенций «к общему благу».

Идеи патриотизма и личной годности были характерными особенностями русских промышленных кругов. Для предпринимателей их дело носило печать самобытного национального производства. Свои силы и способности они отдавали царю и Отечеству, стремились увеличить престиж России на международной арене, ратовали за улучшение жизни народа, образование и просвещение. Своей меценатской деятельностью они способствовали развитию отечественной науки, искусства, культуры в целом.

Итак, капитализм в России в начале XX в. только начинает обретать зримые черты. Говорить о наличии научных традиций в управлении экономикой еще не приходится. Одним из непременных условий создания необходимых предпосылок является соответствующее кадровое обеспечение. Если обратиться к зарубежному опыту, то надо вспомнить, что первая школа бизнеса (Уортовская) была основана при университете Пенсильвании в США в 1881 г. А в 1911 г. при Гарвардском университете и в 1914 г. при Массачусетском технологическом институте сложились школы бизнеса, ныне одни из самых престижных в США и за рубежом – Гарвардская и Слоуновская.

В России начала нынешнего столетия отмечается резкий рост промышленности и торговли. Делаются и первые шаги для подготовки специалистов, необходимых в торгово-промышленном секторе. Создается Московский коммерческий институт, появляются коммерческие училища, торговые школы. Приходит понимание того, что коммерческая деятельность предъявляет особые требования к психическим качествам человека. Появляются первые профессиографические описания коммерческой деятельности. Чтобы заниматься ею, прежде всего необходимы знания. Однако только знаний недостаточно. Люди поверят и пойдут за коммерсантом, если он сам отчетливо и достаточно полно будет понимать, что надо делать. Коммерсант должен соблюдать аккуратность в деловых отношениях, корректность, терпимость к другим, не быть раздражительным. Проявление алчности всегда будет вредить его популярности. Честность в делах порождает доверие, а это – главное, к чему должен стремиться деловой человек. Ему должны быть также присущи вера в свои силы, сообразительность, решительность, в том числе и способность идти на риск.

Начало XX в. в России было отмечено поиском наиболее верного, перспективного пути становления отечественной промышленности и экономики в целом. В высшей степени яркий след в организационно-управленческой деятельности по реформированию экономической жизни России в этот период оставили С. Ю. Витте и П. А. Столыпин. Как это ни удивительно на первый взгляд, но весьма конструктивные соображения о путях развития России, не утратившие своего значения и по сей день, высказал выдающийся ученый-химик Д. И. Менделеев. Переживая за будущее своей страны, он неоднократно подчеркивал и убедительно аргументировал мысль о том, что Россия, не отстраняясь от окружающего мира, заимствуя все полезное, что присуще зарубежному опыту, должна находить самостоятельный путь развития. Надо свое обдумать и попробовать, – отмечал Д. И. Менделеев. Дальнейшая судьба России, полагал он, определяется развитием всех родов промышленности, а не только одного земледелия. Россия должна стремиться к тому, чтобы ее богатство и народная сила определялись умелым сочетанием индустрии с сельским хозяйством. Однако для развития того и другого России потребуется много просвещенных земледельцев и промышленников, образованных купцов. Образованность, считал Д.И.Менделеев, одна из главных сил, составляющих основу самостоятельности государства. Основной недостаток в развитии заводского дела в России ученый видел в слабом проявлении предприимчивости – важнейшей психологической составляющей менеджмента.

К началу XX в. в недрах философии, естественнонаучных и гуманитарных дисциплин уже сложились необходимые предпосылки для формирования системного мировоззрения. Вопросы управления в системной теории занимают по праву центральное место. Если структура любой системы, образно говоря, представляет ее каркас, способ устройства, то через процесс управления она проявляет присущие ей функции, реализует свое предназначение. Системы существуют вовсе не в природе, а только в уме людей, – заметил известный французский физиолог К. Бернар. И тем не менее именно системное мышление стало одной из характерных черт научного познания в нынешнем столетии. Фундаментальные положения системной методологии были изложены нашим крупным ученым А. А. Богдановым, экономистом, философом, политическим деятелем, в его трехтомном труде «Всеобщая организационная наука (тектология)», который начал издаваться в 1913 г. Содержащаяся в нем концепция справедливо считается исторически первым вариантом общей теории систем. Еще задолго до появления кибернетики Богданов показал, что все виды управления (в природе, обществе, технических системах) имеют принципиально общие черты. Им было сформулировано и одно из ключевых положений системной методологии: организованное целое превосходит простую сумму его частей.

Последующее становление науки управления связано с советским периодом в истории нашей страны. В целом он отмечен как несомненными успехами в развитии экономики, так и тяжелыми по своим последствиям просчетами. Этот процесс не носил планомерного, последовательного характера, что было обусловлено как объективными, так и внутренними, субъективными факторами руководства страной. За этот период страна пережила две жесточайшие войны с их потрясающими разрушительными последствиями для народного хозяйства. И все же именно в этот период Советская Россия превратилась в мощную индустриальную страну, добилась впечатляющих успехов в освоении космоса, сумела стать второй сверхдержавой, определяющей течение событий в мировом масштабе. Объективный, беспристрастный, лишенный идеологической предвзятости. анализ советских десятилетий еще только начинается и очень нуждается в добросовестных исследователях.

Особый интерес представляют 20-30-е годы, связанные те только с переходом к новой экономической политике, но и с широкой дискуссией о путях формирования научного подхода к управлению производством (Э. Ю. Корицкий, Ю. А. Лавриков, A. M. Омаров, 1990). Заслуженное признание среди отечественных и зарубежных специалистов по управлению получили такие советские ученые, как А. К. Гастев и П. М. Керженцев. В созданном по инициативе Гастева в 1920 г. Центральном институте труда (ЦИТ) появилась и первая в нашей стране психологическая лаборатория. Гастев и его сотрудники много сделали в области научной организации труда. Принципиальное отличие их подхода от идей заявивших о себе в то время западных авторитетов (Ф. У. Тейлор, Г. Форд и др.) заключалось в концентрации внимания на субъекте труда. Речь шла о постоянном профессиональном совершенствовании последнего, о предоставлении возможности для проявления личной творческой инициативы, развитии физических и психических способностей, укреплении психического здоровья работника.

А. Г. Гастев сформулировал 16 «правил-заповедей» для всякого труда, не утративших своего значения и в настоящее время. Согласно этим практическим наставлениям, прежде чем приступать к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложились модель будущего изделия, план действий, порядок трудовых приемов, представление о необходимом инструментарии, его подготовка и т. д. Сотрудниками ЦИТ во главе с Гастевым была разработана концепция трудовых установок, которая включала в себя ряд взаимосвязанных направлений: теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; методику рационального производственного обучения; теорию управленческих процессов. Гастев ввел понятие «социальной инженерии», имея в виду синтетическую науку о труде и управлении.

М. К. Керженцев проанализировал факторы, с одной стороны, обеспечивающие надежность функционирования организации, с другой – способствующие ее распаду. Он сформулировал организационные принципы в применении к отдельному человеку, уделив особое внимание самоконтролю, т.е. умению человека контролировать собственную работу.

М. К. Керженцев отмечал, что контроль также важен для отдельного человека, как и для всей организации. Руководящий работник должен ориентироваться в своей деятельности на три основные момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок, на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, свои достоинства и недостатки в работе, для того, чтобы уметь критически оценить самого себя и последовательно двигаться по пути профессионального самосовершенствования. Восставая против обломовщины, разгильдяйства, расхлябанности в работе, Керженцев ратует за организационный подход к трудовому процессу: вместо «авось» – точный расчет, вместо «кое-как» – обдуманный план, вместо «как-нибудь» – научный метод.

После Гражданской войны (1918-1920 гг.) начался переход к новой экономической политике (НЭП). Он был отмечен оживлением капиталистических отношений в промышленности. Наряду с развитием государственного капитализма создавались смешанные общества, разрешались сдача в аренду частному капиталу мелких предприятий, а также привлечение иностранного капитала. Крестьянам предоставлялась возможность реализации излишков сельскохозяйственного производства на рынке. Это означало развитие товарно-денежных отношений и делало торговлю преимущественной формой хозяйственной связи между городом и деревней.

Ориентация на индивидуальное крестьянское хозяйство продолжалась вплоть до 1925 г. Этот год связан с наиболее серьезными изменениями в экономической политике. С одной стороны, продолжалось развертывание товарно-денежных отношений, города снабжались продовольствием с помощью рынка, а с другой – именно в этом году было принято историческое решение об индустриализации страны, т.е. о переходе к крупному машинному производству. Проведение индустриализации повлекло за собой изменения во всей управленческой системе – от отдельного предприятия до народного хозяйства в целом. Ужесточилась трудовая дисциплина, усилился принцип единоначалия в производстве. Огромная потребность в человеческих ресурсах для решения поставленных задач в значительной мере удовлетворялась за счет привлечения сельского населения. Частнокапиталистический уклад начинал постепенно вытесняться из экономики. В начале 1930 г. были упразднены товарные биржи и ярмарки, постепенно прекращалась деятельность частных и смешанных акционерных обществ, а уже к осени 1931 г. была ликвидирована и вся частная промышленность.

Эти процессы сопровождались централизацией управления в экономике с ярко выраженной отраслевой направленностью. Наряду с нарастанием тенденций к централизации хозяйственной жизни шло и становление аппарата управления с уклоном на методы администрирования и принуждения. Таким образом, в начале 30-х годов в нашей стране сложилась отраслевая централизованная система управления.

На рубеже 50-60-х годов, во многом благодаря усилиям академика А. И. Берга, у нас в стране получила официальное признание кибернетика, которая трактовалась ученым как наука об оптимальном управлении сложными процессами, в том числе нацеленными на повышение эффективности труда человека. В 60-е годы приходит официальное признание науки управления, разворачиваются дискуссии и специальные исследования о предмете и методологии этой науки. Ставится вопрос о совершенствовании системы управления экономикой. Однако последующие попытки реформирования экономики с этих позиций были непоследовательными, решение поставленных задач не доводилось до логического завершения.

В начале 90-х годов Россия в очередной раз вступила в фазу коренных экономических преобразований. Это выразилось в переходе от планового управления к рыночному регулированию. Столь болезненные для подавляющего большинства населения реформы будут в конечном счете оправданы, если в их ходе утвердится ориентация на решение социальных задач, достижение высокого уровня жизни для большинства, формирование рыночных отношений при активной роли государственного управления экономикой.

Введение рыночных отношений в практику хозяйствования, естественно, обусловило потребность в соответствующих подходах и знаниях по их обеспечению. Сегодня менеджмент – это новое крупное явление в управлении экономикой нашей страны. Он еще только проходит этап своего становления. Поэтому важно именно сейчас правильно распределить усилия для содействия этому процессу. Особую остроту приобретает ключевой вопрос: по какому пути пойдет формирование менеджмента в России в современных условиях переходного периода? В решении этого вопроса не должны возобладать крайние позиции. Было бы неоправданным и бесперспективным пытаться перенести на отечественную почву, скажем, модель американского или японского менеджмента. При этом вовсе не исключается возможность заимствовать, критически осмыслив, все то рациональное, плодотворное и, главное, приемлемое для наших условий, что было накоплено в зарубежном менеджменте.

Но все-таки исходным, отправным пунктом должно стать обращение к собственному историческому опыту, особенностям национальной психологии, тем традициям и ценностям, которые веками складывались в России. Российский менеджмент должен формироваться с опорой на ряд приоритетных ценностей, к числу которых относятся:

• социальные права личности,

• ее честь и достоинство,

• согласие и сотрудничество в обществе,

• справедливость, основанная на понимании и принятии правовых норм,

• профессионализм и мастерство; коллективизм, поддержка и взаимопомощь,

• духовность и психическое здоровье в основе деловой и поведенческой практики.

Литература

Бороноев А. О., Смирнов П. И. Россия и русские: характер народа и судьбы страны. СПб., 1992.

Гумилев Л. Н. От Руси до России. СПб., 1992.

Данилевский Н.Я. Россия и Европа. СПб., 1995.

История менеджмента: Учебное пособие /Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.

Корицкий Э.Б., Лавриков Ю. А., Шмаров A. M. Советская управленческая мысль 20-х годов: Краткий именной справочник. М., 1990.

Румянцев М. А. Этика предпринимательства и национальные традиции в экономике России. СПб., 1995.

Платонов О. А. Русская цивилизация. М., 1995.

Федулов Ю. К. Управление народным хозяйством СССР в 1917-1940 гг.: Учебное пособие. М., 1989.

Раздел II                                                                                                                    ОРГАНИЗАЦИЯ

Глава 4                                                                                                                

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФИЛОСОФИИ И СТРАТЕГИИ

4.1. Понятие о философии и стратегиях организаций

В настоящее время организации в своей повседневной практике во все большей степени стремятся к достижению стратегической управляемости. Стратегически управляемые организации опираются на осознанную философию своей деятельности, для воплощения которой руководство формирует совокупности согласованных между собой долгосрочных целей.

Философия организации – это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, регулирующих деятельность организации на всех уровнях.

Пока существует организация, она всегда будет обладать философией, независимо от того, осознается это руководителями или нет. Как правило, в организации культивируются системы смыслов, обладающих наивысшей ценностью для ее основателей и высшего руководства, в чьих руках находятся многочисленные властные средства для поддержания элементов организационной философии, избранных именно ими. То, что каждый человек выделяет для себя наиболее значимые, ценимые им объекты, идеи и принципы, закономерно; также закономерно, что люди, обладающие реальной властью в организации, будут осознанно или неосознанно распространять в ней свои ценности. Так как существование ценностных ориентиров закономерно, организация, пока она существует, всегда обладает определенной философией. Другое дело, какой она является – созидательной, перспективной для организации, или разрушительной, тупиковой.

Главная цель всего живого, центральная задача любого живого существа, к решению которой оно стремится всеми силами, – выжить. Наиболее отчетливо эта идея выражена в работах Ч. Дарвина. Являясь специфическим социальным организмом, организации также стремятся к сохранению и упрочению своего положения в бóльших по отношению к ним системам, добиваясь расширения своих возможностей в достижении целей и предоставляя обществу свой продукт.  

Смыслы существования успешных организаций, как правило, вынесены за их пределы и обладают существенной социальной направленностью, т.е. поддерживаются общественными потребностями.

Смысл – нечто неизменное, фиксированное, но никогда не достижимое до конца, итог логических операций, не имеющих останова. Жизненный смысл, по мнению С. И. Великовского, – это согласие между предполагаемой правдой сущего и полагаемой правдой личности. Правда сущего – объективно заданный смысл, а правда личности – осознанный результат целенаправленного поиска смысла. Данная идея может быть в полной мере применена и к смыслам существования организаций, которые выживают и развиваются будучи востребованными, полезными. В случае ориентации только на собственные корпоративные ценности, организации теряют жизнеспособность и сходят со сцены под влиянием конкурентных действий организаций более чувствительных к идее создания общественной полезности.

Как уже отмечалось, один из вариантов порождения активности человека и организации состоит в необходимости выживания, но для человека это в принципе невозможно, что превращает данную цель в смысл. Осознаваясь так или иначе, данное обстоятельство приводит человека к поиску разнообразных конструктивных выходов, вариантов преодоления конечности своего жизненного пути. Дж. Морено предложил такое понимание понятия «личность»: личность – это то, что остается от человека после самой радикальной редакции потомками его жизненного пути. Попытки преодолеть конечность существования могут выражаться в различных установках, таких например, как «настоящая цель находится за пределами жизни». Еще одним средством выхода за пределы собственного бытия, является участие в создании и развитии организаций, цели которых для человека наполнены глубоким смыслом и ценностью, ради которых он (человек) идет на впечатляющие усилия, подчиняя им все свои мысли и действия.

Признаки смысла:

• Принципиальная недостижимость.

• Травматичность и даже смертельность отсутствия условий для воплощения смысла.

• Смысл однозначно надиндивидуален.

Развивая свою философию, осознавая смыслы своей деятельности и их ценность, организации преследуют вполне утилитарные цели, достижение которых позволяет получать конкретные результаты, способствующие их долговременному успеху.

Выделяются следующие функции философии организации:

– порождение солидарности (осознаваемые и принимаемые персоналом смыслы и ценности деятельности согласовывают активность сотрудников, дают уверенность во взаимодействии, вызывают требуемый резонанс во внешней среде);

– создание универсальных ориентиров в поведении и деятельности персонала (ценности и смыслы могут быть конкретизированы и применены к самым различным практическим ситуациям, даже к тем, которые не предусмотрены организационными стандартами);

– порождение глубинной осознанности деятельности каждого сотрудника и организационных субъединиц (отделов и служб);

– создание непротиворечивого и узнаваемого облика организации во внешней среде;

– получение оснований для определения обоснованных и целесообразных критериев при найме, аттестации, мотивации и стимулировании персонала; принятия решений о создании новых продуктов, управлении качеством и т.д.

4.2. Организационные стратегии

Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основные положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформления помещений, рекламной продукции.

Под организационными стратегиями понимаются совокупности долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии.

Стратегическое управление не всегда присуще организациям. Это существенно отличает стратегии от философии организации. Организация может быть не стратегичной, либо иметь стратегическое управление только в отдельных сферах деятельности. К признакам стратегичности организации можно отнести целевое видение будущего (желательное для организации будущее описано в целевых формулировках, которые позволяют увидеть доступный измерению результат деятельности применительно к пространству и времени); постановку целей на предельно возможную для прогнозирования временную перспективу, а также ритмичные затраты ресурсов в интересах достижения поставленных целей.

Для формирования стратегического видения будущего состояния организации применяется модель, включающая в себя шесть ведущих стратегий.

Базовые стратегии – стратегии продукта, продвижения продукта, персонала

1. Стратегия продукта. Основные политики – определение ассортимента, качества продукта или услуги. Стратегия продукта рассматривается как центральная, системообразующая совокупность стратегических целей организации, связанных с созданием продуктов и услуг, направляемых во внешнюю среду. То, что создает организация, определяет все управленческие процессы, требует согласования со стратегией производства всех остальных продуктов. Правильный прогноз потребностей внешнего окружения лежит в основе стратегического целеполагания и принятия решений в области стратегии продукта, в частности для выработки политики ассортимента.

Управление качеством производимого продукта направлено на гибкое реагирование организации на предпочтения потребителей. В зависимости от специфики организационных ценностей, замыкающихся на стратегию продукта, политика управления качеством реализуется в различных вариантах.

2. Стратегия продвижения продукта. Основные политики – маркетинг, общественные связи, реклама, ценообразование, политика скидок и специальных условий предоставления продукта, транспортная и складская логистика, политика сбыта. Цели, которые ставит организация в рамках стратегии продвижения продукта, направлены на процессы, протекающие с момента производства товара или услуги до их получения конечным потребителем.

Политика маркетинга направлена на максимально достоверную ориентацию в предпочтениях потребителей, в их местонахождении, в том, как они хотят получать и потреблять производимый организацией продукт.

Политика рекламы включает в себя согласованные с организационными ценностями цели, направленные на информирование внешнего окружения об организации, ее уникальных характеристиках, свойствах и преимуществах производимого продукта, а также на формирование желания потребителей ознакомиться с продуктом и приобрести его.

3. Стратегия персонала. Основные политики – найм, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, взаимодействие, контроль. Стратегия персонала строится с учетом специфики организационного продукта и принятых способов его продвижения. Найм в организацию согласуется с принятыми ценностями и смыслами; организация заинтересована в найме именно тех людей, которые способны воспринимать ее философию и управлять своей деятельностью «под существующие ценности».

Политика адаптации предусматривает реализацию мер, направленных на оптимизацию включения новых сотрудников в организационный контекст.

Политика кадрового мониторинга включает в себя цели, связанные с периодическим оцениванием соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организации. Кадровый мониторинг также предполагает создание условий для планирования и развития карьеры перспективных сотрудников.

Обучение и развитие организации в стратегическом управлении занимает одно из центральных мест. Цели, направленные на обучение персонала, формулируются в интересах роста квалификации, профессиональной компетентности. Развитие персонала предполагает целесообразное усиление наиболее важных для профессиональной деятельности сторон личности сотрудников. При этом личностное развитие персонала, согласованное с положениями философии организации, является более стратегическим фактором ее успеха, при естественном внимании к росту квалификации.

Политика мотивации и стимулирования связана с созданием условий для того, чтобы люди с воодушевлением и полной отдачей работали именно в этой организации. Основным мотивирующим фактором признается эффективное достижение организацией целей деятельности.

Политика взаимодействия включает в себя совокупности целей,   направленных   на   развитие   организационной структуры, оптимизацию иерархического, стилевого и функционального взаимодействия в звеньях: «сотрудник – сотрудник», «сотрудник  –  отдел», «отдел  –  отдел».

Политика контроля формируется на основе объективного критериального перечня, применение которого дает возможность для ориентации в мере рассогласования характеристик деятельности с принятым стандартом.

Сквозные стратегии ресурсов, конкуренции и инноваций

4. Стратегия ресурсов. Основные политики – управление информацией, временем, материальными ресурсами, финансами. Политика управления временем как организационным ресурсом, обладает принципиальной важностью, так как время является единственным невосполняемым организационным ресурсом. Потери в управлении временем создают критические по своему влиянию риски, компенсировать которые бывает невозможно.

Политика информации в настоящее время приобретает все большее значение, определяя в конечном счете влиятельность организации во внешней среде. Обладание необходимой информацией становится ведущим конкурентным фактором, самостоятельным продуктом, который обладает тенденцией к постоянному росту своей цены. При этом информационные технологии организаций имеют тенденцию распространения от обеспечивающих субъединиц (отделы и рабочие места, с функциями обслуживания) к рабочим местам, выполняющим функции управления.

5. Стратегия конкуренции. Основные политики – информационная, экономическая, физическая безопасность, управление под стандарты деятельности конкурентов, лоббирование. Наиболее значимо для стратегии конкуренции достижение отчетливого контраста по сравнению с другими организациями, действующими в отрасли. Успешность организации предполагает предоставление внешней и внутренней среде уникальной пользы уникальными способами.

6. Стратегия инноваций. Основные политики – управление изменениями, производство технологий изменений. Организация, которая управляется стратегически, обладает отчетливыми группами целей в области всех стратегий. Наличие целевых формулировок является необходимым, но недостаточным признаком стратегичности. Второй признак стратегичности – это ритмичные затраты организационных ресурсов на достижение сформулированных целей.

Философия и стратегии организации тесно связаны между собой. В философии гармонично развивающейся компании присутствуют смыслы, связанные со всеми стратегиями.

Литература

Великовский С. И. философия «смерти бога» и пантрагическое во французской культуре XX в.// Философия, религия, культура. М., 1982.

Москаленко А. Т., Сержантов В. Ф. Смысл жизни и личность. Новосибирск, 1989.

Перотто П. Дарвинизм и менеджмент. М., 1990.

Современное управление: Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997.

Уткин Э. А. Управление фирмой. М., 1996.

Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990.

Глава 5                                                                                          

 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

5.1. Концепция организации

Термин «организация» в настоящий момент применяется очень широко. Организация является одной из важных характеристик окружающей нас действительности и изучается в различных аспектах разными науками: кибернетикой, экономикой, философией, социологией, организационной психологией и т.д.

Наиболее простое определение организации было предложено Ч. Барнардом. По его мнению, организация – это система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочисленных политических, экономических, общественных движений. По продолжительности своего существования организации также значительно отличаются друг от друга.

Наконец, достаточно часто понятие «организация» употребляется в оценочном смысле: как некая характеристика функционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, достаточности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация», и сводят все проявления поведения организации к этим упрощенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются, и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыденные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.

Таким образом, действительная природа организации состоит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т.е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция – целостное образование, а затем – сама организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отражают истинную сущность организации только косвенно.

Что определяет основные отличия между организациями и что лежит в основе этих отличий?

Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает в себя по меньшей мере и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представлять себе будущее.

Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конечном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприятия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо формализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициаторам он кажется настолько привлекательным и притягательным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресурсы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.

Конечно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Это, например, благоприятная конъюнктура рынка, рыночная ниша, ассоциативный пробел в определенной группе продуктов или просто присутствие в «правильном месте в правильное время». Экспериментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций:

1. Социально-экономические условия – степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.

2. Образовательные условия – наличие оборудования и обучения, а также уровень образования и уровень экономической культуры общества, который определяет направленность устремлений работников.

3. Политические условия – степень стабильности, отношение правительственных кругов: а) к бизнесу (доброжелательное или враждебное), б) к контролю за обоснованностью ценообразования и в) к положению на рынке труда и состоянию рабочей силы.

4. Культурные условия – отношение к человеческим ценностям и работе, к управлению, социальный статус, расслоение общества и т.д.; характер профсоюзов и их взаимоотношений с предпринимателями.

5. Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу, характеру и значению.

Совокупность усредненных окружающих условий для работы данного предприятия или его подразделения можно рассматривать как типовую рабочую обстановку. Основным определяющим фактором рабочей обстановки для предприятия является область его влияния, т. е. ассортимент продукции и услуг, предлагаемых ими на рынке. Место на рынке является важным фактором, так как оно определяет внешние условия, в которых предприятие действует.

Второй определяющий фактор рабочей обстановки – компаньоны. К числу компаньонов предприятия в конкретной окружающей среде относятся держатели акций, кредиторы, сотрудники, заказчики, потребители, правительственные учреждения и местные власти. Все они имеют свой интерес по отношению к предприятию и обладают потенциальными возможностями, которые могут оказать существенное влияние на его будущее.

Протекционистские тарифы, субсидии, налоговые экспансии, легально санкционированные монополии также являются атрибуцией организационной идеи определенного сорта. Односторонние привилегии, возможность распределять, создавать нормы качества продукции, которые защищены от проверки относительной стоимости на рынке, – эти идеи тоже привлекательны и лежат в основе создания организаций.

Однако и в этом случае присутствует субъективный компонент, инициирующий создание организации. Он проявляется в готовности воспринять, опознать сопутствующие условия как благоприятные и отреагировать на них должным образом. Более того, субъективные представления об условиях как воплощении того или иного типа установок, по мнению М. Вартофского, представляют собой непосредственные примеры готовности действовать тем или иным способом.* Так как объективное местоположение идеи, концепции предприятия может не соответствовать субъективному местоопределению, благоприятная возможность для создания организации будет не использована.

* Вартофский М. Модели репрезентации. М., 1983.

Дж. Гибсон определил возможность как качество, которое в равной степени является фактом окружающего мира и поведенческим фактом: она одновременно и физическое, и психическое, хотя и не то, и не другое. Возможность принадлежит и окружающему миру, и наблюдателю одновременно.

Итак, идея предприятия, и в дальнейшем – его концепция, определяют суть, природу организации, а лишь затем – организационную философию, ценности и их архитектонику, образ продукта, а также формы поведения в окружающем социально-экономическом пространстве. Остановимся на этом подробней и рассмотрим параметры концепции предприятия, которые позволяют объяснять поведение организаций и определять различия между ними.

Иерархия концепции организации, в нашем контексте, определяет возможность включения в процесс производства различных социальных групп и отдельных людей, не заметных в этом процессе, привлекательность для них идеи организации (компании). Такая возможность, например, присоединения, идентификации является актуальной и распространяется как на внутреннее, так и на внешнее социальное пространство. Она характеризует все циклы жизнедеятельности организации. Таким образом, иерархия концепции определяет потенциал интеграции, возможности сотрудничества с организацией не только по горизонтали, но и по вертикали. В данном смысле идея предприятия становится доступной (не только в утилитарном смысле) различным социальным группам, и работникам и отдельным людям независимо от иерархии их начального состояния. Это могут быть, например, партнеры, клиенты, общественные организации, персонал и т.д.

Направленность характеризует величину социальной группы, на которую распространяется полезность ее продукта. Так, концепция может удовлетворять (в утилитарном смысле) системокомплекс потребностей небольшой группы людей либо значительной части внешнего социального окружения. Ориентация результатов организации часто связана с понятием социальной ответственности. Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что отношение общества к организации в настоящий момент тесно связано с социальной полезностью результатов ее работы.* Исследование образа социальной группы предпринимателей показало, что респонденты положительно оценивают и считают эффективной только ту организацию, продукт которой имеет прежде всего явно выраженную социальную направленность. Именно такой организации, по мнению респондентов, присущи следующие характеристики: наличие цели, сложность продукта деятельности, ориентация на социальную общность, стабильность, финансовая мощь, честность, доступность, размах, открытость, искренность, профессионализм, долговечность. В противном случае наблюдаются бесцельность, простота, ориентация на себя, нестабильность, отсутствие мощи и размаха, нечестность, недоступность, закрытость, неискренность, некомпетентность руководителей, недолговечность. Более того, на оценки респондентов не оказывало существенного влияния то, что деятельность предприятия была непосредственно связана с базовыми отраслями промышленного производства, имела долгосрочные планы и объективные показатели экономической надежности.

*Власов П.К., Киселева А.А. Психолингвистический анализ образа социальной группы предпринимателей // Vocabulum et vocobularium. Гродно, 1998.

Таким образом, направленность продукта организации, его выраженная социальная полезность являются ключевыми факторами при формировании отношения к предпринимателям и организации в целом. При этом конкретная сфера деятельности не имеет существенного значения. Поэтому, например, производственные организации, создающие продукт, полезность которого очевидна, имеют более существенную поддержку в общественном мнении, чем «бумажные предприниматели».

Новизна определяет степень, в которой концепция воссоздает новую полезность, принципиально новый продукт или существенно модифицирует старый. Сюда можно отнести, например, усовершенствование технологического процесса, создание know how, принципиально новых средств связи и т. д. Эти качества определяют преимущества продукта, «производят стоимость», развивают данное направление деятельности и являются, наконец, существенным индивидуальным отличием участников инициативной группы от всех остальных. На другом полюсе шкалы – заимствованная ординарная концепция, которая реализуется как простой перенос.

Адекватность концепции характеризует возможности ее реализации, уместность в сложившихся условиях. Представление о будущей реальности у инициативной группы в той или иной степени может не соответствовать требованиям социально-экономической среды. Критическая степень несоответствия свидетельствует о подмене объективной информации субъективной активностью и самоуверенностью устроителей. При таких условиях организация стремится избыточно заимствовать ресурсы, не имея реальной возможности их воссоздать, и может прекратить свое существование, так и не добившись притягательной цели.

Дифференцированность концепции – описательная сила всех необходимых, хотя, может быть, и недостаточных, составляющих для достижения цели, например образа потребителя и паттерна его поведенческих особенностей, способов поиска и взаимодействия с клиентами, возможностей влияющего воздействия, необходимой скорости обмена и пополнения ресурсов.

Руководители организации далеко не всегда тестируют концепцию пользуясь этими параметрами, но концепции различных организаций достаточно удобно представить таким способом.

Успех в работе организации (на концептуальном уровне – в его многоаспектных проявлениях) формируется разнообразными путями, которые не всегда легко обнаружить. Руководитель, выбирая определенную концепцию предприятия, способ построения организации, место работы, обычно руководствуется не только собственными интересами и желаниями, но также и своими антипатиями и опасениями. Его опасения и антипатии могут оказаться наиболее значимыми для выбора концепции организации. Руководитель, вероятно, менее осведомлен о том, в какой степени его интересы зависят от его способностей или о том, как влияют семейные ценности и предшествующий опыт на его актуальные предпочтения в настоящий момент.

Рациональная составляющая концепции предприятия может быть выражена в значительно меньшей степени, чем это кажется руководителю или этого требуют окружающие социально-экономические условия.

5.2. Концепция управления ресурсами

В настоящий момент широкое распространение получило мнение, впервые высказанное в 1991 г. Б. Карлофом, который считал, что изучение экономических дисциплин вообще и делового управления в частности не позволяет повысить уровень компетенции в бизнесе. Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его общей образованностью практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса, по экспериментальным данным, не отличаются  бóльшими способностями к созданию организаций, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. Однако в конечном счете оказывается, что изучение, например, экономики (как основной дисциплины при подготовке к деловому управлению) в итоге сводится к построению эффективного образа управления ресурсами и определения полезности.

Поэтому важной составляющей концепции предприятия является представление устроителей о полезности продукта будущей организации, способе обмена и восполнения ресурсов (временных, энергетических, информационных, сырьевых, финансовых, интеллектуальных, трудовых, и т.д.). Первоначально это представление объективировано достаточно условно, так как отсутствуют результаты воплощения идеи. В дальнейшем субъективное представление формализуется, объективируется опытом и составляет основу «ресурсной модели» организации.

В начальной стадии представление о полезности продукта организации, его уникальности опосредовано субъективным представлением участников инициативной группы о собственной полезности и смысле результатов их активности. Дж. Гибсон (1988) утверждает, что информация, задающая полезность окружающему миру, сопутствует информации, задающей самого наблюдателя – экстрарецепция опосредуется интрарецепцией. Таким образом, уверенность в реальности собственных замыслов, способе их реализации при взаимодействии с окружающими и величина усилий связаны с самосознанием и порождены практическим опытом людей, их участием в производственной деятельности, теми социальными связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни.

Экономическое сознание и экономическое мышление (как способ проявления экономического сознания) обусловливают наиболее предпочитаемые способы создания, трансформации и обмена ресурсов. При этом, к примеру, косность и неразвитость экономического сознания обусловливает противоречивость экономического мышления. В этом случае изменение социально-экономических отношений воспринимается эмоционально (а не рационально) и успешно совмещается с рациональными декларациями и сложившимися социальными стереотипами.

Вместе с тем концепцию предприятия вряд ли удастся воплотить, если участники инициативной группы не будут обладать необходимыми «инструментальными» возможностями. Для того, чтобы замысел был воплощен и удачно реализован, необходимо чтобы он был понят, принят и обязательно операционально представлен. Тогда инициаторы выступят в роли «субъектов действия», обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для успешной реализации концепции. Квалификационные требования рынка в этом случае будут сводиться к уровню их профессиональной компетенции.

X. Хендрик определяет понятие профессионализма как необходимую степень обучения, образования и соответствующих выработанных форм поведения, которых требует специфика работы. Наиболее существенными составляющими успеха будущей организации на «инструментальном» уровне будут:

1. Степень профессионализма, или требования к квалификации и подготовке, предъявляемые организацией и ее подразделениями.

2. Демографические характеристики рабочей силы, которую предполагается использовать.

3. Психосоциальные характеристики рабочей силы. Так, например, правила работы с клиентами, организационные нормы, технологические процедуры и интерфейс системы «человек – машина» рассчитаны на то, чтобы ограничить свободу действий работника. В результате такой формализации проводимые работником операции не будут требовать высокой квалификации.

Профессионализм, напротив, создает благоприятные условия для активной формализации со стороны работника, и происходит это путем социализации процесса, который является неотъемлемой частью специальной подготовки и опыта. Часто недостаток квалификации компенсируется нереальными представлениями инициаторов предприятия. Сказанное означает, что перед тем как инициатор приступает к работе по конструированию организации, он обязательно должен представлять нормы, условия и предполагаемый характер действий.

Формализация должна быть предусмотрена в организационной структуре в той степени, в которой допускается выполнение отдельных работ персоналом с низким образовательным уровнем или профессиональным опытом. Таким образом, квалификация (профессионализм) организаторов является неотъемлемой частью всего процесса, которая обеспечивает реализацию и внедрение концепции предприятия.

Слабо формализованный субъективный смысл (и, соответственно, концепция предприятия) не формируют активного экономического поведения, не создают должных предпосылок для развития, необходимой инициативы, инноваций и предприимчивости.

В нашем обществе, как отмечает Г. Н. Соколова (1995), экономическое сознание сложилось в период, когда закон конкуренции был редуцирован до его частного проявления – закона социалистического соревнования. Это привело к тому, что экономическое сознание становилось все более косным образованием, пассивно-инфантильным, не испытывающим потребности изменяться. Способы обмена и обеспечения ресурсами для организаций постепенно свелись к взаимному обязательству по форме, с часто не соответствующим ей содержанием взаимоотношений.

Важной и неотъемлемой чертой развитого экономического сознания является умение мыслить спонтанно, видеть взаимосвязи и проблемы и, следовательно, формировать целостное представление во временной перспективе. Перспективность, долгосрочность внедрения идеи предприятия, объем и характер необходимых инвестиций П. Хейне (1993) связывает с установившимися гарантиями прав собственности, поскольку они определяют то, что люди могут ожидать от своих будущих действий. Если никто точно не знает, что будут делать другие, может наступить хаос. Стабильные ожидания – это одна из тех привилегий государства, которую объективно не учитывают и не замечают, если общество работает хорошо.

Экономическое сознание связано с экономической культурой общества, регулирующей участие отдельных людей и социальных групп в экономической деятельности, а также степень их самореализации в тех или иных формах организаций. Таким образом, чем выше уровень экономической культуры общества, тем рациональнее экономическое поведение и плодотворней идеи предприятия.

Экономическая культура отбирает те ценности и нормы, которые необходимы для эффективного экономического поведения субъектов деятельности. Экономическое поведение в самом общем виде – это способ поведения, развернутый во времени, связанный с созданием, преобразованием оценкой экономических альтернатив с целью рационального выбора, т. е. выбора, в котором минимизируются потери и максимизируется полезность. Если экономическое поведение перестраивается медленно, если система управления не предусматривает необходимой гибкости, то потенциальные преимущества идеи предприятия не смогут себя проявить с достаточной полнотой, формируя при этом ограниченный, утилитарный, заимствующий ресурсы тип экономического мышления.

Таким образом, экономическое сознание, мышление, экономическая культура, лежащие в основе идеи предприятия, являются прообразом не только экономической модели, но и стратегии поведения организации. По мнению Р. Нельсона (1992), подтверждением такой точки зрения служат несколько важных аргументов.

Во-первых, обязательства, воплощенные в стратегии поведения организации, чаще всего и в значительной степени основываются скорее на представлении о честности, этических ценностных нормах высшего руководства, которые воплощены в традиции компании, нежели на конкретных экономических расчетах.

Во-вторых, стратегия поведения организации редко определяет детали деятельности, например, персонала. В лучшем случае стратегия поведения определяет только общие контуры. Она абстрактна, не до конца определена и уточняется в процессе воплощения группой авторов в соответствии с их представлениями о том, как это должно быть.

В-третьих, и это имеет исключительную важность, нет реальных оснований априорно утверждать, что идея предприятия в ее динамическом воплощении сколь угодно полезна, а не даже саморазрушительна.

Следует подчеркнуть, что основные организационные отличия, особенно различия в экономической модели, стратегии и способе взаимодействия с ресурсами, являются источником долговременных, трудно имитируемых, субъективно обусловленных различий по сравнению, например, с возможностями распоряжаться конкретными технологиями или ситуативной конъюнктурой.

5.3. Типология организационных концепций

Концепция предприятия в ее экономическом эквиваленте является неопределенной как в статике, так и в динамике, и уже поэтому сложной. Как следует из эмпирических данных, новизна и структурирование опыта, а также величина субъективных усилий, необходимых инициатору для успешного построения организации, включают в себя ту же неопределенность, то же экспериментальное «нащупывание» правильного направления деятельности методом проб и ошибок, которые сопоставимы с технологическим изобретением и созданием know how.

Новые модели организации выбираются не просто тогда, когда обстоятельства складываются благоприятно и это делает их удобными для применения, они развиваются таким способом, что их будущее представляется создателям достаточно туманно. И даже тогда, когда руководители принимают сознательные решения об изменении своей идеи, может пройти достаточно длительное время  –  на уточнение ее адекватности, направленности и т.д., прежде чем она «приживется», станет удобна и будет успешно действовать в «новых одеждах».

Тем не менее все увеличивающееся число исследовательских находок, например Э. Улих, свидетельствует о том, что существует положительная корреляция, с одной стороны, между сложностью задач, степенью свободы, широтой спектра действий, которые требуются для создания эффективной идеи предприятия и, с другой стороны, психическим здоровьем, уверенностью в себе, гибкостью интеллекта, моральным сознанием, социальной компетентностью, внутренним контролем и мотивацией, творческим подходом к делу и активным отдыхом устроителей организации.

В целом концепция предприятия характеризуется определенной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними, влияния независимых условий окружения, динамики переменных, значимости последствий ошибок и т. д. В нашем контексте концепция будет сложной в том случае, если значение ее параметров будет наибольшим (новизна, направленность, адекватность, дифференцированность, иерархия максимальны). Простой будет концепция, имеющая наименьшие значения этих параметров. Таким образом, мы получаем шкалу, которая позволяет комплексно классифицировать сущность концепции организации в ее субъективных составляющих.

Индивидуальные особенности основателей предприятия оказывают существенное влияние на сложность концепции. Так, например, О. Дж. Харви и Д. И. Хунг установили, что такая характеристика высокого порядка, как «конкретность – абстрактность» мышления, или познавательная сложность, лежит в основе различных концептуальных систем восприятия и воссоздания реальности.

В целом степень, в которой данная культура или субкультура: 1) способствует активации восприятия нового и разнообразного опыта через существующую практику воспитания и образования и 2) обеспечивает возможность воспринимать многообразие мира (посредством разнообразия альтернатив, образования коммуникативной среды и транспортных средств), определяет, насколько разносторонними становятся личности в этой культуре и среде, какую концептуальную сложность они способны воспринимать, воссоздавать, преобразовывать и реализовать.

Традиционный, стереотипный подход к новым условиям, редукция в восприятии многообразия мира ограничивают способность инициаторов предприятия осуществлять анализ и синтез информации о конкретной деятельности. При активном восприятии окружающего многообразия участники инициативной группы осваивают новые понятия и правила анализа и обобщения информации, уяснения проблемных областей и способов их решения.

Конкретная познавательная деятельность устойчиво связана с такими индивидуальными особенностями, как высокая потребность в четких правилах, стабильности и последовательности, а также замкнутостью, авторитаризмом, склонностью к покровительственным отношениям и эгоцентризму. Такие люди с трудом меняют свою точку зрения, сравнительно статичны и неизменны в отношении критериев, норм и структур, испытывают серьезные трудности с ориентацией в динамичном изменчивом пространстве.

Для инициаторов предприятия, имеющих абстрактную картину мира, характерны неприятие строгих рамок и упорядоченности, открытость, релятивистское мышление, впечатлительность и сильная личностная ориентация. Лица с абстрактным мышлением имеют динамичную концепцию мира и не исключают, что мнение относительно ценностных категорий, норм и структур может измениться.

Концепция предприятия, как мы уже установили, является первопричиной его успеха и определяет, в конечном итоге, продукт организации и его сложность, структуру организации во внешних и внутренних формах ее существования, стратегию поведения организации, а также сопутствующую философию, ценности, культуру и нормы.

Так как представления инициативной группы, с одной стороны, о сложности продукта и, с другой – о его полезности («ресурсная модель») опосредованы различными паттернами индивидуальных особенностей инициаторов, то эти составляющие концепции организации могут быть не только не согласованы, но и могут противоречить друг другу. Другими словами, представление о сложности может быть абсолютизировано и не обеспечено относительной полезностью продукта и «ресурсной моделью». Как справедливо считает С. Бир, оптимальное функционирование частей не исключает гибели целого.

В связи с этим можно сделать вывод, что первопричины различий идей предприятий и их концепций, а также способов их обеспечения и реализации имеют субъективную природу и моделируют паттерн индивидуальных отличий инициативной группы, опосредованных их квалификацией. Причем модель в этом смысле – не просто некоторое статичное образование, сущность, а скорее способ действия (динамика), который представляет эту сущность. В этом смысле, модель – воплощение целей и в то же время способ реализации данных целей.

Представим на рис. 1 типологию основных различий в организационных концепциях, которые сегментированы относительно сложности продукта и ресурсной модели обеспечения.

Рассмотрим данную типологию более подробно. Первый сегмент «Сложный продукт – заимствованный ресурс» включает в себя организационные концепции, не обеспеченные относительно независимой и необходимой «ресурсной моделью». Сложность продукта в этом случае скорее отражает субъективные претензии и декларации авторов, чем возможности их конкретной реализации. Утилитарная полезность направлена на группу инициаторов, и обеспечение ее «производства» не соответствует требованиям социально-экономического окружения как раз в области воспроизводства ресурсов. Однако новизна и высокий уровень иерархии идеи являются привлекательными для групп и отдельных лиц и используются для манипулятивного, иррационального привлечения и заимствования ресурсов. Такие организации будут стремится обеспечить себе односторонние преимущества и монополию, чтобы скомпенсировать объективное несоответствие «продукт – ресурс». Монополия может быть обеспечена, например, ограниченным доступом к информации, личностными взаимоотношениями с влиятельными социальными группами (лобби), так и отсроченной по времени пользе от продукта организации или труднодоступном способе относительной проверки полезности на реальность («пирамидальная модель»).

Концепции организации такого типа могут быть как осознаны и построены на рациональных началах, так и не осознаны, не структурированы и сверхценны по своей сути. Вместе с тем необеспеченная надежность будет приводить к относительной недолговечности существования таких организаций при возможно высокой краткосрочной экономической эффективности.

Концепции организаций «Простой продукт – заимствованный ресурс» (четвертый сегмент) характеризуются относительно низким уровнем иерархии идеи, ординарностью, направленностью утилитарной полезности (как и в предыдущем случае) на удовлетворение потребности небольшой социальной группы. При этом заимствуется не только ресурс, но и само содержание концепции, которое в этом случае не имеет решающего значения. Инициаторы чаще всего считают для себя невозможным реализовать идеи предприятия иного качества. Социальная полезность организаций такого типа, в лучшем варианте, достаточно условна, так как идея предприятия асоциальна по своей сущности. К примеру, социально-экономическая дезадаптация приводит такие организации к изоляции, ограничению возможностей, снижению адекватности и краткосрочности существования в одном и том же состоянии. Поэтому они вынуждены постоянно модифицировать области реализации своей концепции, что в конечном итоге ведет к истощению адаптационного ресурса и разрушает организацию.

Концепции организаций «Сложный продукт – самовоспроизводимый ресурс» (второй сегмент) являются реально притягательными и обеспечены соответствующей ресурсной моделью. Они обладают высоким уровнем иерархии, дифференцированностью, новизной, реальной социальной полезностью результата, что обеспечивает им социальную поддержку, рациональные возможности для роста и развития, эффективную модель воспроизводства ресурсов. Полезность продукта имеет объективированную относительную ценность и поэтому не нуждается так остро в односторонних привилегиях, хотя в перспективе может к ним и стремиться. Отличительными особенностями таких организаций являются активность, адекватность, реактивность, гибкость, качество ориентации, включенность и невысокое информационное сопротивление. Однако для создания и реализации подобных концепций от организаторов требуются существенные усилия как в личностной, так и в профессиональной сфере.

В целом к организациям данного типа относятся организации, которые самостоятельно воссоздают и производят сложный продукт, новую полезность, существенно преобразовывая и увеличивая ценность ресурсов, которые имелись в наличии первоначально.

Такие организации существуют относительно длительное время, поскольку защищены сложностью продукта, создающей относительно привлекательные, конкурентные преимущества, социальной направленностью такого продукта, обеспечены надежной ресурсной моделью.

Концепции организаций «Простой продукт – самовоспроизводимый ресурс» (третий сегмент) имеют традиционный, ординарный, но вместе с тем самообеспеченный ресурсами продукт. Это приводит к тому, что социальная полезность подобных организаций, их эффективность могут быть ограничены и направлены на удовлетворение потребностей организаторов.

Вместе с тем жизненный цикл данных организаций может быть относительно длительным, что обеспечено самостоятельной, не емкой и поэтому надежной ресурсной моделью. С этой точки зрения, данные организации достаточно автономны. Однако возможности роста, развития будут ограничены, так как качества простой идеи не позволят привлечь, переработать и эффективно воссоздать дополнительную полезность.

Организации такого типа получили распространение как способ вакантирования для немногочисленных групп в различных традиционных сферах деятельности.

В нашем контексте, таким образом, основное отличие концепций разных организаций определяет представление инициаторов о прозрачности, границах и возможностях влиять на обстоятельства, чтобы воплотить желаемый образ будущего предприятия.

Местоопределение, основанное на представлении о самом себе как средстве удовлетворения окружающими своих интересов, приводит к неизменности и ограниченности границ влияния и области изменений. Окружающее социально-экономическое пространство может восприниматься при этом как сверхсдерживающее и, возможно, враждебное, окружающие различаются по критерию «мы» и «они». «Нам» по отношению к «ним» можно совершать такие действия, которые «им» по отношению к «нам» совершать нельзя.

Как полагает Ю. Козелецкий (1991), жизнь может восприниматься как лотерея с «нулевым» исходом: удача – это скорее выигрыш, чем результат целенаправленных усилий, и в этой лотерее можно выиграть ровно столько, сколько проиграют окружающие. Человек может воспринимать себя жертвой обстоятельств более, чем это есть на самом деле, он – в терминах Э. Фромма – зависим, не автономен и имеет негативную ориентацию «свободы от». В данном смысле модель заимствования ресурсов, включенная в концепцию предприятия, и дистантный, закрытый, способ поведения выглядят вполне обоснованно. Т. Шибутани считает, что такое местоопределение связано с представлением человека о собственной полезности. Так, человек, который не уверен в своей полезности, столь обеспокоен, что окружает себя защитной оболочкой и не может стать достаточно близким, открытым и включенным во взаимодействие с окружающими.

Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целенаправленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.

Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) «свободы для» с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезности, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, развивающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, социальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социальные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.

В итоге качество ресурсной модели и целесообразность усилий по созданию сложного продукта, представленные в концепции организации, связаны между собой, субъективно обусловлены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организации и ее структуре.

Литература

Вартофский М. Модели. Репрезентация и научное понимание. М., 1988.

Гибсон Дж. Экологический подход к зрительному восприятию. М., 1988.

Козелецкий Ю. Человек многомерный (психологическое эссе). Киев,1991.

Соколова Г.Н. Экономическая социология. Минск, 1995.

Уроки организации бизнеса / Под ред. А. А. Демина, В. С. Катькало. СПб., 1994.

Фромм Э. Бегство от свободы. М., 1995.

Хейне П. Экономический образ мышления. М., 1993.

Kretch D., Crutchfield R., Вallachey E. Individual in Society. New York, 1962.

Глава 6                                                                                                                                

ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ

6.1. Исследование и построение организаций

Понятие организации может применяться в широком смысле, в частности, при рассмотрении различных теорий организации, содержание которых характеризуется определенной сложностью. Но когда речь идет о рассмотрении организации предприятия, то оказывается необходимым уточнить, о чем собственно здесь идет речь. Так, понятие организации может совпадать, в зависимости от конкретных обстоятельств, со структурой управления, с движением документов или с рационализацией труда. Поэтому, прежде чем обратиться к анализу принципов функционирования организации, необходимо кратко остановиться на основных подходах к исследованию, проектированию и развитию организаций.

Научный менеджмент и индустриальная психология. Первоначально индустриальная психология рассматривала организационные переменные как данность и стремилась исследовать то, как можно лучше всего подобрать и адаптировать людей к деятельности и организационным функциям. Ориентация была прагматической, и организация рассматривалась как машина (в дальнейшем – социотехническая система). В этих исследованиях доминировал акцент на том, как сделать деятельность организации более эффективной.

Школа научного менеджмента Ф. Тэйлора активно исследовала время и движения работников, освещение и температуру, интервалы отдыха и другие условия работы – всегда относительно критерия продуктивности. Этот подход к способам повышения производительности соответствовал процедурам «сопровождения персонала», которые были направлены именно на повышение продуктивности. Другими словами, индустриальная психология того времени разрабатывала скорее область эф-фективной производительности, чем поведение в организации и поведение самих организаций. Это была наиболее разработанная область в данном направлении прикладной психологии.

Однако в то время она не включала системные переменные, что не позволило в полной мере исследовать различия в природе организаций и проблемы организационных изменений.

Неформальные групповые процессы. Если ранние исследования индустриальной психологии были сконцентрированы на повышении производительности формальных организационных структур, то социологи и социальные психологи сосредоточили свои усилия на анализе межличностных процессов и особенностях возникновения групповых норм в организации. Эксперименты Э. Мэйо поначалу были направлены на то, чтобы исследовать проблемы научного менеджмента (например, оптимальные условия освещенности на рабочих местах) и только в дальнейшем были переориентированы на разработку важной проблемы – малых неформальных групп. К повышению продуктивности, известному как эффект Хотторна, как раз и привело внимание к группам рабочих.

К. Левин и его коллеги исследовали теорию групповых процессов. Это имело существенное значение для понимания принципов развития организации. Оба подхода существенно дополняли основные положения индустриальной психологии тем, что рассматривали людей не только в качестве «субъектов действий», четко соответствующих формальным требованиям продуктивности, но и в качестве участников социальной группы, развивающих свои собственные нормы. Хотя эти исследования были значительным шагом вперед, они еще не подошли к пониманию работника как участника организации.

В дальнейшем исследовательская группа Тэвистока (Ф. Е. Эмори, Е. Л. Трист) исследовала и представила организацию как социотехническую систему, зависящую от характера социального окружения. Представление об организации как социотехнической системе позволяет рассматривать ее как открытую социальную систему, преобразующую входные данные в желаемые результаты. Открытая система означает, что социотехнические организации имеют границы, проницаемые для влияния окружающих условий, в которых существуют организации.

Классическая, или аппаратная, формальная бюрократия. М. Вебер предложил классический бюрократический подход к исследованию и проектированию организаций, высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса. По М. Веберу идеальный тип бюрократической организации включает следующие характеристики:

• Управленческая деятельность осуществляется постоянно.

• Установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления.

• Иерархия образует основной принцип контроля за чиновником.

• Чиновник отделен от собственности на средства производства, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции.

• Управленческая деятельность становится особой профессией: существует система образования, имеющая целью подготовку чиновников.

• Управленческие функции документируются.

• В управлении господствует принцип безличности.

Главное достоинство бюрократии, по М. Веберу, это высокая, хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота, компетентность, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение до минимума конфликтов и экономичность. Вместе с тем аппаратная бюрократия имеет склонность к такой организации работы, которой явно недостаточно для внутренней мотивации и полного включения персонала, что приводит к низкой эффективности в изменяющихся условиях и нестандартных ситуациях.

Стимулирование и мотивация. Приверженцы научного менеджмента полагали, что люди в организациях скорее принимали формально предписанные правила, чем сами создавали их. Однако люди определяют внутриорганизационное пространство в соответствии со своими собственным восприятием и интересами. Оценки их удовлетворенности и результирующие это паттерны мотивации вносят существенный вклад в организационное поведение и в целом воздействуют на концепцию системы. Например, X. Хайман и Д. Катц, исследовали то, как лидерские паттерны руководителей высшего звена влияют на удовлетворение работой и производительность. Они обнаружили, что взаимоотношения между руководителями первого уровня и служащими, в свою очередь, сильно зависели от взаимоотношений с другими уровнями иерархии. Иными словами, эти исследования подчеркнули важность скорее переменных, характеризующих систему, чем отдельных людей или пар.

Таким образом, одной из первых экспериментально разработанных областей в организационной психологии (И. Раймер) были исследования управляемых независимых переменных организации с учетом степени иерархического контроля в системе. А. Танненбаум выбрал критический список переменных, характеризующих отношение к власти и ее распределению в организационных структурах. Эти системные переменные организации все-таки были измерены на индивидуальном уровне, и системные атрибуты были определены путем сравнения иерархических уровней организации.

Сравнительный социологический анализ организаций. Социологи, сконцентрировавшись на сравнительном анализе, стремились найти общие характеристики организаций как таковых и взаимозависимости между организационными характеристиками и параметрами социально-экономического окружения. Одновременно на основе изучения двух или более организаций они пытались сделать обобщения на уровне организаций, например, между размером и разнообразием или между степенью роста и изменчивостью организационной структуры, или между степенью роста и соотношением служащих в администрации и на производстве. Такой подход позволил выделить системные характеристики организаций. Вместе с тем имелось ограничение – измерения организационных переменных происходили на уровне формальных, вторичных параметров, таких, как организационные достижения, на основе, например, экспертных оценок. В итоге исследователь часто не имел возможности адекватно выбрать факторы для исследования.

Тем не менее подход сравнительного изучения может быть использован в исследовании организаций, так как он подходит для анализа, например, информации о первичной адаптации организации к социальному и техническому окружению.*

* Udy S. H. Contemporary Analysis of Organisations. New York, 1965.

Сетевая модель организации. Системный подход достаточно часто противопоставляется в социологии организаций модели участвующих сторон (особенно практиками – в организационном консультировании).

Модель участвующих сторон представляет организацию как взаимодействие субгрупп, заинтересованных в собственной, часто конкурирующей выгоде. Эти субгруппы равнодушны к целям, миссии организации, расчетливы и проявляют беспокойство только по поводу собственных интересов. В лучшем случае организация представляет собой нестабильное «сообщество интересов», стимулирующееся к интеграции санкциями и вознаграждениями. С. Дж. Ламмерс полагал, что два эти подхода можно представить как «модель гармонии против модели конфликта», «интеграцию против дезинтеграции» и предложил рассматривать организацию как сеть взаимосвязанных групп. Поэтому взаимоотношения между группами характеризуются сотрудничеством и конкуренцией и в определенном смысле можно говорить о коалиции дивергентных интересов.

Вместе с тем при данном подходе недостаточно рассмотрено то, как связаны отличия во взаимоотношениях групп (сотрудничество/конкуренция) с важными содержательными параметрами интеграции, например, новизной, направленностью, иерархией концепции организации, ее развитием, а также включенностью в эти процессы персонала.

6.2. Теория открытых систем

Теория общих систем. Л. фон Берталанффи (1956) предложил идею теории общих систем, которая может охватить все уровни науки от изучения отдельной клетки до изучения общества. Этот подход предполагает поиск обобщений, действительных на всех иерархических уровнях, когда методологическое единство наук сопровождается существенным единством принципов и законов. Дж. С. Миллер (1965) развивал общий системный подход, чтобы показать, что отдельный «набор» концепций может быть применим для различных наук. Методы управления информационными перегрузками, пересечения границ, подсистемного кодирования, обратной связи, пропускной способности и результата представлены как характеристики всех «живых систем». По Л. фон Берталанффи подход общих систем постулирует открытость каждой системы, теория общих систем должна быть теорией открытых систем.

Теория открытых систем (концепция неопределенности) подчеркивает тесную взаимосвязь между организационной структурой и ее поддерживающим окружением (средой). Одно из важных положений концепции неопределенности состоит в том, что без непрерывных внешних сигналов любая система вскоре деградирует, истощается, останавливается и разрушается. Решающим критерием для распознавания и понимания организационных систем является взаимосвязь организационных систем с энергетическим источником их поддержания. Почти для всех организаций один из наиболее важных внутренних ресурсов поддержки – это целенаправленные, скоординированные и интегрированные человеческие усилия и мотивация.

Другой важный аспект теории открытых систем – пропускная способность: обработка (производственных) сигналов для достижения некоторого результата, который в дальнейшем используется внешней группой или системой. В любой данной системе эти функции можно распознать наблюдая за циклом: сигнал – пропускная способность – результат. Этот цикл иногда описывают в технологических или экономических терминах, что неправомерно отделяет его от вовлеченных в него людей (масса необработанных материалов и масса продукции в конце, создающие прибыль). Однако, поскольку речь идет о цикле пропускной способности организации, мы обязательно включаем в эту систему людей.

Следующий аспект теории открытых систем – это ее положение о различных иерархических уровнях систем и их взаимосвязях. Паттерн специфического функционального организационного поведения имеет возможность кооперироваться с другими паттернами, чтобы достигать большего результата, к примеру в рабочие группы, чьи кооперативные взаимоотношения фактически обеспечивают конечный продукт.

Такие взаимосвязанные группы формируют технические и производственную подсистемы организации. Организация имеет иерархически упорядоченную структуру. Это приводит к тому, что деятельность более высоких уровней доминирует над деятельностью более низких.

Таким образом, большинство деловых связей со средой контролируется посредством управляющей системы. Внешние взаимоотношения менеджеров организации включают критический набор параметров для обеспечения эффективности и выживания организации как таковой. Менеджеры на стратегических позициях играют ключевую роль в развитии и адаптации организации. Поэтому, в данном контексте, они изучаются как люди со специфической ролью, подверженные социальному влиянию.

Общие характеристики открытых систем. Несмотря на все свое разнообразие, открытые системы имеют общие характеристики. Следующие десять характеристик отличают все открытые системы.

1. Привнесение энергии. Открытые системы привносят определенную форму энергии из окружающей среды. Другими словами, функционирование организации сильно зависит от постоянного поступления определенных ресурсов из окружающей, например, социально-экономической среды. Ни одна организационная система не является в полной мере самодостаточной или замкнутой.

2. Пропускная способность. Открытые системы преобразовывают доступные им ресурсы. Организация создает новый продукт или обрабатывает вещества, или обучает людей, или обеспечивает услуги. Эти виды деятельности включают некоторое преобразование входного сигнала.

3. Продукт. Открытая система всегда экспортирует в окружающую среду продукт организации. Это могут быть, например, изобретение know how или мост, построенный инженерной фирмой. Постоянное производство продукта в системе зависит от восприимчивости окружающей среды. Продукты организации могут быть не востребованы, не иметь относительной полезности, перенасыщать рынок.

4. Открытые системы как циклы событий. Ресурсная модель имеет циклический характер. Продукт, экспортируемый в среду, представляет собой будущий источник энергии для воспроизведения цикла деятельности организации. Энергия (ресурс), подкрепляющая цикл деятельности, производится посредством эффективного обмена продукта (ресурсной модели) во внешнем социально-экономическом пространстве. Этот процесс структурируется так, чтобы составлять единство и завершенность (замкнутый цикл). Единичный цикл представляет собой простую форму модели. Но такие единичные циклы комбинируются в более крупную структуру событий или системы событий. Система событий может состоять из цикла небольших циклов, каждый из которых влечет за собой другие. Циклы разных типов могут не иметь прямого отношения друг к другу. В таком смысле основной областью для исследования и построения организационных структур является прослеживание энергетической цепочки событий от момента поступления энергии и ее трансформации до окончания цикла (динамики ресурсной модели).

5. Снижение неопределенности. Чтобы выживать, открытые системы должны противодействовать развитию (увеличению) неопределенности. Развитие неопределенности – естественный закон природы, в соответствии с которым все живые формы движутся к дезорганизации или смерти. Цикл «вход –  трансформация – результат» является основным для системы жизнедеятельности, это и есть цикл снижения неопределенности.

Открытые системы отличаются по своей способности выживать даже в случае резкого прерывания этого цикла. Здесь важна такая характеристика, как способность к аккумулированию, накоплению. В результате того, что организация привнесла энергии больше, чем поставляет в среду, система может аккумулировать энергию и снижать неопределенность. Внутри границ своей способности к накоплению открытая система всегда стремится максимизировать соотношение между привнесенной и поставляемой в среду энергией, чтобы выжить и даже в периоды кризиса жить в течение полученного взаймы времени.

Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что существует значимая взаимосвязь между стратегией снижения неопределенности задачи управления и эффективностью решения. Стратегии снижения неопределенности содержат репрезентации внешнего и внутреннего планов и отражают уровень иерархии, язык описания и возможности субъективного местоопределения руководителя.

Стратегии снижения неопределенности представлены следующими операциональными классами:

• Сенсорный, включающий считывание контрольных показаний о состоянии процесса управления.

• Логический, включающий анализ поступающей информации на уровне процесса, построение гипотез о возможных отклонениях в процессе управления, синтез, структурирование образа объекта на уровне причинно-следственных связей.

• Коммуникативный, включающий взаимодействие с коллегами и специалистами других служб, команды, согласования действий, т.е. процесс приема и передачи информации в системе «человек-человек».

• Моторный, включающий операции непосредственного влияния (зачастую не обоснованного) на различные участки управленческого процесса и, таким образом, изменения параметров этого процесса.

Эффективность решения неопределенных задач прямо положительно связана с преобладанием сенсорных и логических действий руководителей, а отрицательно – с преобладанием коммуникативных и моторных в субъективных предпочтениях стратегии снижения неопределенности.

6. Получение информации, нейтрализация обратной связи и кодирование. Система получает из среды не только энергию, которую она трансформирует, изменяет в процессе работы. Она получает также информацию и сигналы о среде и о своем собственном функционировании по отношению к среде. Отрицательная обратная связь в системе позволяет корректировать отклонения от первоначальной концепции.

В процессе кодирования информации процесс местоопределения организации упрощается до небольшого количества значимых для данной системы базовых переменных. Однако очень важно, чтобы при этом упрощении не «потерялась» адекватность и не смещались акценты между переменными по их реальной значимости.

7. Стабильность и динамическое равновесие. Энергия, задерживающая рост неопределенности, привносится для того, чтобы поддерживать постоянство и стабильность в качестве ресурсной модели. Стабильность не означает отсутствия действий или постоянного равновесия. В этом случае существуют постоянный приток ресурсов из среды и постоянный экспорт продуктов организационной системы (динамика). Стабильность как характеристика системы заключается в том, что пропорция энергетического обмена и отношение между частями сохраняются одинаковыми. Временная схема активности, которая может иметь серию подъемов и спадов, в целом стремится к прямой линии. Более того, система сама по себе находится в постоянном движении. Ее равновесие, – как определил К. Левин, – это квази-стационарность, основной принцип – сохранение характера системы.

Рост организации – одна из форм проявления тенденции к равновесию между возрастающей сложностью системы и ее целостностью. Сохраняя свой характер, система стремится получать больше ресурсов, чем требуется для конечного результата (мы уже отмечали это при обсуждении снижения неопределенности). Для того, чтобы гарантировать выживание, система действует так, чтобы получить некоторый запас надежности сверх необходимого для существования уровня. В процессе адаптации к среде системы делают попытки соединиться с внешними силами, поглощая их или получая контроль над ними. Организации движутся, включая в свои границы и внешние ресурсы, необходимые для выживания. Результат – экспансия первоначальной системы.

Таким образом, стабильность, которая на первоначальном этапе развития (создания инициативной группы) является одним из видов равновесия, с течением времени на более сложном этапе (тиражирования идей) становится специфическим равновесием, сохраняющим характер системы во время роста и экспансии.

9. Специализация. Открытые системы движутся по направлению к специализации. Общие паттерны организационного поведения заменяются более специализированными паттернами.

10. Интеграция и координация. В процессе профессиональной дифференциации система приходит к объединенному функционированию. В организационных системах существуют два различных пути объединения, которые Б. С. Георгопулос называет координацией и интеграцией. Интеграция позволяет объединять усилия благодаря совпадению, например, отношения к миссии, разделяемым нормам и ценностям, и специально ориентируемой системы стимулирования, вовлечения и подготовки персонала.

В крупных организациях скорее координация, чем интеграция является средством обеспечения четкости и систематического объединения усилий – благодаря таким правилам, как установление и регулирование детерминированных операций, синхронизация функций, создание расписания и упорядочение событий.

11. Принцип равных конечных состояний. Открытые системы могут быть охарактеризованы на основе принципа равных конечных состояний, предложенного Л. фон Берталанффи. В соответствии с этим принципом, система может достичь одного и того же конечного состояния при различных начальных условиях и различными путями. В зависимости от того, каким способом организация создает регуляторные механизмы, чтобы контролировать свои действия, количество равных конечных результатов может быть сокращено.

6.3. Организация как социально-экономическая система

На первый взгляд, традиционное восприятие организаций как определенной, упорядоченной деятельности людей, направленной на достижение некоторых целей, общеизвестно. Так, по мнению В. Г. Афанасьева, следует различать организацию как состояние объекта или субъекта управления, т. е. определенную упорядоченность, целостность того или другого в структурном и функциональном отношении, и организацию как функцию управления, т.е. субъективную деятельность людей, направленную на состояние упорядоченности. Однако в области создания и функционировании социальных систем организация занимает особое место, так как в отличие от других систем она постоянно вовлечена в процесс «ресурс – преобразование – результат».

Организация имеет функционально-целевую природу. Достижение целей и выполнение функций проявляется в производстве специфического продукта, в качестве которого могут выступать материальные блага (товар), услуги, информация, управленческие решения, интеллектуальный продукт и т. д. Так, например, производственные организации возникают на основе разделения труда и специализации. Функции организации, как правило, закрепляются в официальных (учредительных) документах, где отражаются и закрепляются основные виды деятельности и результат (цель), ради которой она создается. Однако достаточно часто закрепленная официально форма существования организации может не отражать реальных функций и целей ввиду ограниченности языка описания и многозначности и динамичности способов существования организации. Это означает, что организация, особенно в начальный момент ее построения, представляет собой средство и инструмент для инициативной группы, который обеспечивает вовлечение, интеграцию и координацию усилий людей и регламентирует их поведение ради такой цели, которая не может быть достигнута индивидами порознь и требует объединенных организационных усилий.

Таким образом, организация, а именно ее продукт и его полезность, являются объективированным, экономическим эквивалентом субъективных усилий и обязательным обоснованием ее существования. Поэтому организация представляет собой открытую социально-экономическую систему.

По определению В. А. Карташова, организация есть процесс вовлечения и постановки определенных элементов в отношения содействия на основании законов и норм, определенных в конкретной субъективной деятельности людей (закрепленных в их опыте), для получения необходимого эффекта и результата, который способен удовлетворять исходные потребности.

В процессе функционирования организации участники объединяют свои индивидуальные усилия, взаимодействия, отношения, которые не просто суммируются, а образуют новое эмерджентное, системное качество. Это системное качество не разложимо до уровня отдельных составляющих системы организации, представляет ее сущность и является не просто суммой характеристик отдельных элементов. Примером системных качеств организации являются групповая сплоченность, интеграция организации, согласованность в принятии решений на уровне общей стратегии, качество рабочей жизни, нормы качества деятельности и т. д.

Эмерджентные качества существенно отличают организации разного типа. Каким способом образуются системные качества различных организаций?

В настоящий момент исследователи организации определяют три основные составляющие, которые образуют новое, системное качество организации:

Организация объединяет усилия многих своих участников: уже простая массовость, т.е. одновременность многих усилий дает прирост энергии.

Сами единицы  –  элементы организации, включаясь в нее, изменяют свое первоначальное состояние: они превращаются в частично специализированные и, следовательно, целенаправленные элементы, выполняющие лишь определенные функции. Эта специализированная, целенаправленная деятельность людей также позволяет увеличить их энергию, так как их усилия «канализированы» в одном направлении.

На основе специализации в организации осуществляется взаимодополнение функциональных возможностей элементов, которое также служит источником прироста энергии.

Как мы уже определили, объединяющим началом, системообразующим фактором для организации служит ее концепция, которая в начальный момент становления организации является целью, а в дальнейшем – необходимым условием ее развития.

6.4. Этапы развития организации

Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.

Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.

Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке», если же такие исполнители включены, говорят о ее организации. Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.

На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.

Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.

Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словам Б. Карлофа, «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*

* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.

Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки» системы.

И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ» в системе, об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапе организация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.

На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.

Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.

Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.

Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.

Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.

Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.

Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.

Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.

Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой –  на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.

Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.

Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.

Литература

Карташев В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

Bennet R. Organisational Behaviour. L.; Hong Kong; Johanesburg; Melbourne; Singapore; Washington, 1997.

Drucker P.F. Concept of the Corporation. New York; Scarborough; Ontario, 1983.

Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organization. New York; Chichester; Brisbane; Toronto; Singapore, 1993.

Landy F.J. Psychology of Work Behavior. California, 1989.

Глава 7                                                                                                                            

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Понятие инновационной деятельности

Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления Питер Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, таких, как сейчас, разрушение будет быстрым. Есть мнение, что общество вообще и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции – экспоненты.

Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е годы вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях.

Существуют различные определения инноваций. По одному из них, инновация – это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация – нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация – оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.

В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки. Эти правила порой построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых уже не существует. Пока организация не изменит эти правила, любые предпринимаемые реорганизации останутся поверхностными и не будут результативными.

Различают следующие виды инноваций:

1. По степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации.

2. По характеру применения: производство и использование новых продуктов; технологические инновации; социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений.

3. По стимулу появления (источнику).

4. По масштабу: сложные, простые.

Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях: 1) улучшение продукта/услуги; 2) улучшение обслуживания клиента; 3) диверсификация продукта/услуги; 4) новые продукты/услуги; 5) более креативная реклама; 6) увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов; 7) увеличение персональной эффективности и креативности в работе.

При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям является одной из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.

Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений, препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.

Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений:

1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.

2. Отсутствие рынка или потребности.

3. Потенциал не был осознан управляющими.

4. Сопротивление новым идеям.

5. Недостаток ресурсов.

6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.

Шведский ученый Дж. Еквалл* предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам:

* Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory // Advances in Organizational Psychology / Ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987.

1. Мотивация (вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.

Высоко мотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы, и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.

Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации является общим чувством и установкой.

2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в данном смысле) люди вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.

3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.

Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех.

4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные.

Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.

5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высоко динамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.

Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, нет разнообразных планов. Все делается обычным способом.

6. Юмор: проявляющиеся спонтанность и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.

Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.

7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов, и люди энергично выдвигают свои идеи.

Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению.

8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.

В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.

9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются, и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.

В избегающем риска климате имеет место острожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.

10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не являются запланированными и включенными в задание, и люди склонны использовать эти возможности.

В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временнóе давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.

7.2. Источники инновационных возможностей

В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.

Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием является укрепление позиций в конкурентной борьбе.

Стремительность технологического прогресса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.

Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.

На организацию действуют две группы факторов:

Факторы прямого воздействия:

  1.  Поставщики

материалов, энергии, оборудования и комплектующих

(сроки, ритмичность, качество),

капитала и финансовых услуг,

трудовых ресурсов.

2. Законы и государственные органы.

3. Заказчики, клиенты, потребители.

4. Конкуренты.

Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):

1. Технология.

2. Состояние экономики.

3. Социокультурные факторы.

4. Политические факторы.

5. Международное окружение.

Для того, чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно прибегнуть к следующей таблице (см. табл. 1).

Таблица 1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Низкая

1. Ситуация низкой

неопределенности

Факторов мало

Факторы схожи

Факторы не меняются

Пример: производство соли

2. Ситуация умеренной

неопределенности

Факторов много

Факторы схожи

Факторы не меняются

Пример: нефтепереработка

Степень динамизма внешнего окружения

Высокая

3. Ситуация умеренно высокой

неопределенности

Факторов мало

Факторы схожи

Факторы постоянно меняются

Пример: товары народного

потребления

4. Ситуация высокой

неопределенности

Факторов много

Факторы несхожи

Факторы постоянно меняются

Пример: производство ЭВМ

Низкая

Высокая

Степень сложности

внешнего окружения

Если организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновацинной стратегии.

Существуют семь основных источников инновационных возможностей.

В пределах организации:

1. Неожиданное событие – неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли.

2. Несоответствие, несовпадение – между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.

3. Инновация, основанная на потребностях производственного процесса.

4. Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуаль-ной среде):

5. Демографические изменения.

6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей.

7. Новое знание, научное и ненаучное.

7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность

В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР.

В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается наличием в системе организационных ценностей, таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент – течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями, на основании которых осуществляется найм. В таких организациях много людей творческих, с высоко развитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.

В сформировавшемся в 50-е годы в США направлении изучения природы антрепренерской деятельности антрепренер – это человек, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.

В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора: «Задача предпринимателей, – пишет Й. Шумпетер, – реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле – через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции – вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...» (цит. по: И. Д. Ладанов, 1997. С. 152).

Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры в отличие от исполнителей и специалистов работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.

7.4. Методы и средства инновационной деятельности

Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.

В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.

Реинжениринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.

Основной целью программы является осознание креативности в себе и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основными модулями программы являются: «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».

Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. де Боно, Н. Роджерс и других исследователей.

В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, блокирующих проявления творчества, формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности является организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. Основными методическими средствами тренинга креативности являются: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.

Литература

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами М., 1997.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации. СПб., 1997.

Глава 8                                                                                                                          

ПЕРЕГОВОРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Обычно об использовании механизма переговоров говорят в связи с менеджментом и проблемами конфликтов. Вместе с тем в жизнедеятельности организации переговоры используются не только для работы с конфликтами. Являясь по существу повседневной практикой людей, переговоры занимают особое место и широко применяются для обеспечения организационной реальности, процессов внешнего и внутреннего взаимодействия в организациях. Современные тенденции в области развития организаций: преимущественная ориентация на рынок, предпринимательство, децентрализация управления и другие подобные процессы, повышают роль конструктивных переговоров.

Следует отметить, что без переговоров невозможна и деятельность специалистов ряда профессий: юристов, педагогов, дипломатов, политиков, продавцов, менеджеров, организационных консультантов и др. Сама практика повседневной жизни – , от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении функциональных обязанностей – требует владения переговорными навыками. В их числе – готовность учитывать интересы другого, способность отзываться на предложения, слушать, возможность видеть и принимать ценность другого, умение взаимодействовать и др.

Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми, мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и действуем, используя механизмы переговоров. Вместе с тем продуктивные переговоры не сводимы просто к эффективной коммуникации, а требуют учета специфических свойств этого процесса: условий возникновения, объективной необходимости и возможности ведения переговоров, других обстоятельств, детерминирующих переговорный процесс.

Данная глава посвящена сущности и типологии переговоров, моделям их построения, личностным переговорным стилям. Особое внимание уделено трудностям в переговорах: тупикам, манипуляциям, неравновесному положению в связи с использованием силы, показана их конструктивная роль.

8.1. Сущность и классификация переговоров

В современной литературе проблема переговоров разрабатывается в разных аспектах: от истории и глубоких теорий до литературы практического применения. В зависимости от жанра в большей или меньшей степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних источниках мы находим высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как правило, влечет за собой ограничения для практики. Много работ посвящено описанию житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха и становиться победителем при любых обстоятельствах. Однако когда практика выдвигает определенную проблему для переговоров, вполне конкретных участников, реальные условия и обстоятельства, то и эти конкретные рекомендации применить бывает затруднительно.

Для подготовки и практического ведения переговоров весьма полезно прежде всего иметь ввиду теоретические и практические разработки, выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.

Историю переговорных умений связывают с именем французского дипломата XVII в. Франсуа де Каллере (см. об этом, например, у В. Мастенбрука, 1995). Хотя искусство вести переговоры рассмотрено В. Мастенбруком на примере лишь дипломатической деятельности, им описаны некоторые стили поведения, необходимые в переговорах, даны практические рекомендации по содержательности, эмоциональной стороне, дисциплине и личностным особенностям переговорников. Вообще феномены, характеризующие поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы, отражают их сущностные характеристики и занимают важное место и в современных моделях переговоров.

С чего же начать рассмотрение переговоров как явления? Каков их источник и где они берут свое начало? В чем отличительные особенности переговоров от других коммуникативных процессов и каковы их возможности?

Семантическое поле для описания переговоров достаточно широко, и поэтому для определения их сущности используемые понятия целесообразно объединить и классифицировать по ряду оснований. Например, в основу классификации могут быть положены: взаимодействие и содержание деятельности на переговорах, поведенческие паттерны и эмоциональное реагирование, межличностные отношения и способы оперирования ими, стратегия и тактика, фазы и процедуры переговоров, власть и сила на переговорах и др.

Прежде всего отметим, что переговоры по сути своей представляют процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. Таким образом, непосредственным источником переговоров является взаимозависимость субъектов. Сама природа взаимозависимости, ее сила и вектор направленности определяют тот процесс, который может происходить между взаимодействующими субъектами.

Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой – стремлением к независимости и автономии. В связи с названным переговоры в организации представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений.

Вообще переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль «сотрудничество – борьба». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений и широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов с необходимостью возникает такая стратегия отношений, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов, либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания. Использование каждой из сторон указанных стратегий отношений определяется ее возможностями и собственным выбором. В. Мастенбрук (1995) сравнивает различные тактики, характеризующие ту или иную стратегию отношений. Эти данные приводятся в табл. 2.

Таблица 2. Тактики, характеризующие стратегии отношений взаимодействующих субъектов

Сотрудничество

Переговоры

Борьба

1

2

3

Стороны относятся к конфликту как к общей проблеме

Конфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересов

Конфликт рассматривается только как способ выиграть, победить («мы или они»)

Партнеры формулируют свои цели достаточно четко

Партнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения

Партнеры подчеркивают превосходство собственных интересов

Слабые места и личные проблемы обсуждаются открыто

Личные проблемы маскируются либо представлены осмотрительно

На личные проблемы вообще не обращают внимания

Вся предоставляемая информация правдива

Представленная информация не фальсифицирована, хотя она односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваются

Охотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонента

Вопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблем

Вопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решений

Вопросы несогласия формулируются в терминах собственного решения

Предложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможно

Очевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное

Абсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методами

Угрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явления

Умеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловок

Угрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т.д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонента

Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи

Иногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимущества

Обе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонента

Люди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его место

Заинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический прием

Никому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороны

Раздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничество

Раздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например, при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера)

Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороны

Выводы из табл. 2:

• Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.

• Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.

• Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.

Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.

Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда получается результат, совершенно противоположный ожидаемому: резко возрастает недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.

Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах – следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры – это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.

Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?

Безусловным фактом является то, что главное в переговорах – решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т.д.

Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук, разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм.

У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса: 1) адекватная коммуникация; 2) эффективное просвещение; 3) ответственное применение власти.

Р. Фишер и У. Юри (1990) рассматривают переговоры как метод, представляющий по существу набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах:

• Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.

• Главное сосредоточение на интересах, а не на  позициях.

• Изобретение взаимовыгодных вариантов.

• Использование объективных критериев.

Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 3.

Таблица 3. Элементы переговорного процесса и их детерминанты

Элементы переговорного процесса

Детерминанты

1

2

Уровень ожиданий

Поведение при определении целей

Принадлежность к группе

Успех и поражение

Мотивация достижения цели и успех

Риск

Настойчивость

Реалистичность и психическое состояние

Личностные характеристики

Баланс источников силы позиции

Вознаграждение

Наказание

Законность

Обязательность

Осведомленность

Конкурентоспособность

Неопределенность

Времени и усилий

Мастерство ведения переговоров

Процессуально-содержательные элементы

Долевые переговоры

Процесс разрешения проблем

Процесс выработки отношений:

использование и учет агрессивности;

взаимное приспособление;

открытое кооперирование;

тесное сотрудничество с оппонентом;

Процесс использования силы позиции:

тактика силы – бессилия;

балансирование на грани поражения;

использование силы общепринятого;

использование иррационального подхода;

Процесс «сделки с самим собой» – динамика личного интереса с учетом сендерных влияний

Процесс внутригруппового соглашения

Фазовые и временные характеристики процесса:

стадия предварительного обсуждения;

стадия собственно переговоров;

послепереговорная стадия;

Потребности и цели

Примеры основных потребностей:

средства выживания;

безопасность;

любовь;

благосостояние;

самовыражение;

Варианты типологии целей:

деньги;

власть и сила;

знания;

свершения;

состояние приподнятости, активности и любопытства;

участие в общественной жизни;

признание и статус;

защищенность и стремление не рисковать;

Осознание целей и ценностей

Желания оппонента относительно восприятия его целей

Собственное восприятие оппонентом его целей

Наше восприятие целей оппонента

Наше желание относительно восприятия наших целей оппонентом

Наше представление относительно того, как оппонент воспринимает наши цели

Собственное восприятие целей

Максимизация удовлетворения достигнутой целью каждой стороной

Ожидаемое удовлетворение

Малая вероятность получения эквивалентного выигрыша

Субъективные различия в содержании и степени удовлетворения результатом

Объективная необходимость в определении долей сторон

Материальное удовлетворение является лишь частью сделки

Предположительный характер относительно чувства удовлетворенности, ожиданий и целей оппонента

Необходимость процессуального тестирования оппонента

Как видим, переговоры имеют достаточно сложную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология лишь с некоторыми оговорками применима для характеристики переговоров в организации.

Так, ряд авторов (например, Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис), различают следующие типы переговоров:

1. Дистрибутивные – ориентированные на максимальное получение собственной выгоды.

2. Интегративные – целью которых является достижение взаимовыгодных вариантов.

3. Позиционные (позиционное структурирование) – для создания хороших взимоотношений между сторонами.

4. Внутриорганизационные – направленные на выработку консенсуса в команде.

Если вспомнить основную характеристику переговоров, а именно – одновременность существования взаимозависимости и конфликтующих интересов, то становится очевидно, что их участникам приходится постоянно балансировать между этими двумя обстоятельствами. Поэтому реальные переговоры включают в себя все указанные процессы и являются смешанными.

В концепциях переговоров, ориентированных на сотрудничество (У. Линкольн, Р. Фишер, У. Юри), различают переговоры ориентированные на: 1) интересы; 2) проблематику; 3) принципы; 4) позиции. Позиционные переговоры представляют собой видоизмененные переговоры, ориентированные на интерес и лишь превращающие удовлетворение интересов сторон в мотивацию, цель, средство и результат. Примером могут служить стремление и готовность сторон, направленные на главное – справедливое, устойчивое и реалистичное решение конфликтной ситуации, после чего становится возможным сам факт переговоров и достижение других результатов в рамках управления конфликтом, а возможно, и в других областях.

Если рассматривать в качестве основания для классификации функциональное место переговоров – «за столом» и состав участников, то возможно выделить следующие виды переговоров:

1. Вертикальные переговоры – например, с вышестоящими инстанциями. Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Вместе с тем вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников перед теми, кто не находится за столом переговоров. Например, в организации для этого может быть проведена консультация менеджера средней линии с вышестоящим по поводу распределения обязанностей между подчиненными и введения дополнительных функций. Вертикальные переговоры позволяют обеспечить причастность к решениям тех, кто физически не присутствует на переговорах.

2. Горизонтальные переговоры. Они бывают: а) между членами собственной команды для выработки консенсуса; б) между членами противоположных команд – для решения личных проблем. Это еще один вид переговоров (несанкционированных) .

3. Несанкционированные.

4. За расширенным столом – в подкомиссиях, рабочих группах и др. Представляют собой процесс встречи представителей команд для выработки рекомендаций обеим сторонам. В последующем эти рекомендации становятся предметом горизонтальных, вертикальных, двухсторонних и многосторонних переговоров.

5. Переговоры на высшем уровне – проходят между руководителями команд для того, чтобы принести своим командам возможные варианты рассмотрения проблем.

Рассмотренные нами факторы: взаимозависимость и наличие собственных интересов сторон, детерминирующие процесс переговоров, являются далеко не единственными. Существует ряд внешних факторов, которые, будучи не причастными к самому переговорному процессу, оказывают свое воздействие на него. В основе этого влияния также лежат интересы, симпатии и приоритеты, которые существуют в каждой команде.

Кроме того, имеется ряд структурных факторов: время, законы, экономические возможности и др. К их числу возможно отнести внешнее давление и другие виды влияния (целенаправленное давление со стороны социальных групп, влияния авторитетов, политических реалий, средств массовой информации, третьих сторон и т.д.). Сами эти факторы не являются предметом переговоров, однако их учет необходим.

8.2. Модели переговоров

Модели переговоров строятся исходя из сущности переговорного процесса и факторов, его детерминирующих. При этом авторы используют ряд оснований для разработки своих концепций.

Как уже указывалось, У. Мастенбрук (1996), вслед за Р. Уолтоном и Р. Мак-Керсисом (1965), исходит из подхода к переговорам, основанного на выделении различных типов деятельности переговорников: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики с целью развертывания процесса. Кроме этого он приводит еще два основания для создания своей модели: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество – борьба»; б) «развертывание (или исследование) – уклонение»; и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б) «покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение». Причем взаимодействие между самими компонентами – типами деятельности, видами поведения и переговорными дилеммами – имеет свою логику. Так первый тип поведения – «сотрудничество – борьба» – координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммы с видами деятельности в переговорах. Второй тип – «развертывание (или исследование) – уклонение» относится к фазам и процедурным аспектам переговоров.

В первом параграфе были подробно рассмотрены характеристика и возможные стратегии отношений, определяемых взаимозависимостью сторон (см. также табл. 2). Заметим, что одновременное использование указанных двух типов поведения позволяет преодолевать различные формы взаимозависимости, продвигая решение проблем на переговорах. В табл. 4 представлена деятельностная модель ведения переговоров, показывающая связь характерных видов деятельности, переговорных дилемм, переговорных тактик и общее их взаимодействие.

Таким образом, деятельностная модель переговоров позволяет увидеть способ решения главной проблемы, отражающей их сущность: 1) как добиваться продвижения собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства; 2) как вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать более благоприятные условия для поиска совместных решений (см., например, сочетание видов деятельности, положение на шкалах дилемм и примеры тактик в табл. 4 – эффективные переговоры). Заметим, что таким переговорам свойственно: 1) сохранение определенного, в меру жесткого, силового баланса; 2) содействие конструктивному климату на переговорах; 3) стремление к процедурной гибкости; 4) творческое применение различных тактик. При таком течении переговоров возможно как продвижение всего процесса, так и достижение интересов каждой стороны.

Модель переговоров, ориентированных на принципы (У. Линкольн, Р. Фишер и У. Юри) часто сопоставляется и противопоставляется по эффективности модели, ориентированной на проблемы. Построение самой модели основано на учете трех факторов: 1) интересов – под которыми понимается система ценностей, убеждений и отдельных принципов отношений; 2) проблем – обсуждаемых на переговорах вопросов, решение которых приводит в конечном итоге к удовлетворению интересов сторон; 3) предложений т.е. способов решения проблем и достижения интересов.

Интересы сторон – это то, почему участники идут на переговоры, это потребности и притязания личности. Они носят достаточно интимный характер и по этой причине содержание интересов не принято выносить на переговоры. По крайней мере интересы не могут быть предметом переговоров в прямой постановке. Зачастую интересы сторон носят противоположный характер. Например, при найме на работу одна стона желает получать адекватную вкладу максимальную заработную плату, другая же стремится платить наименьшую из возможных.

То, почему я стремлюсь к переговорам, может лежать либо в зоне моего материального благосостояния, либо в областях моей безопасности, самовыражения, власти и силы, знаний и компетенции, признательности и любви. Это и есть мои интересы, мои движущие силы и причины, заставляющие вообще идти на переговоры. Интересы – это то, что составляет смысл, является источником и основой переговоров. Причем интересы могут лежать как в области рациональной, так и иррациональной мотивации, что еще более усиливает их интимный и конфиденциальный характер. Переговорный процесс движет вся гамма интересов: от личных до деловых, от интересов непосредственных участников до интересов тех, кто не находится непосредственно за столом переговоров. Желательно, чтобы все они были учтены и достигнуты. От этого зависит успех переговоров и удовлетворенность по существу.

Очень часто интересы путают с позициями, что приводит к остановке переговоров, тупикам, конфликтам, а то и разрыву отношений. В качестве примера может быть приведен процесс договаривания продавца и покупателя, которые сосредоточили свое внимание на стоимости транспортировки товара. За этим спором они упускают возможности для нахождения обоюдной выгоды в других вопросах, не говоря уже о том, что отстаивание собственной позиции может повредить их взаимоотношениям. Правда, существуют ситуации, когда позиции являются основой для отдельных этапов или в целом процесса переговоров, – ситуации позиционного торга. Но это отдельный вид переговоров, имеющий свои цели и способы их достижения.

Проблемы – это то, что обсуждается на переговорах, вопросы повестки дня, основанные на интересах сторон.

Предложения – это то, как, каким образом будут решаться проблемы и, следовательно, удовлетворяться интересы.

Предложения возможно оценить с качественной и количественной стороны. Это – деньги, материальные ресурсы, товары, территории и т.д. Интересы же, наоборот, имеют преимущественно субъективное измерение. Например, те же деньги я могу тратить по самому широкому спектру своих интересов: от очевидных до причудливых, иррациональных и невероятных.

Таким образом, если мы желаем понять интересы, необходимо задать вопрос: почему? (почему проявляется активность? почему сторона идет на переговоры?); если хотим узнать проблемы – должны задать вопрос: что? (что мы будем обсуждать на переговорах и что приведет к нашему удовлетворению?); если хотим понять предложения – необходимо поставить вопрос: как? (как, при помощи каких договоренностей, какого конкретного соглашения мы сможем решить наши проблемы?).

В модели переговоров, ориентированной на сотрудничество и принципы, разработаны специальные формы, сочетающие интересы, проблемы и предложения. Их заполнение способствует успешной подготовке и проведению самих переговоров. Кроме указанных категорий (интересы, проблемы, предложения), форма содержит такие позиции, как альтернативы, результаты от сорванных переговоров, систему предложений – от начального, через ряд последующих, до максимально возможной уступки (финальное предложение) и вопросы повестки дня (см. табл. 5).

Таблица 5. Форма подготовки и предъявления предложений на переговорах

(верхний ряд цифр – последовательность предъявления, нижний – порядок заполнения)

Интересы на пере-говорах (почему?)

Проблемы на пере-говорах (что?)

Предложения (как?)

Результат сорванных перегово-ров

Альтерна-тивы

Начальное

Второе

Последующие (1-е, 2-е, 3-е и т.д.)

Сигналь-ное (отступле-ния)

Макси-мальной уступки (финаль-ное)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Следует отметить, что форма для подготовки и предъявления предложений, заполненная за себя и противоположную сторону безусловно является важным инструментом, помогающим на переговорах. Этому в значительной мере может способствовать также заполнение формы, приведенной в табл. 6 («Ключевые вопросы при подготовке к переговорам»).

Таблица 6. Ключевые вопросы при подготовке к переговорам

Ключевые вопросы и их содержание для участников переговоров

Ключевой вопрос

Содержание

Моя сторо-на

Противо-положная сторона

Другие

Зона интере-сов сторон:

а) личные

б) деловые

Кто причастен к теме переговоров

Содержание интересов:

а) возможный спектр;

б) глубинные интересы

Мои инте-ресы

Возможные варианты

Интересы другой стороны

Варианты работы с интересами

Обеспечить выбор вариантов для удовлетворения интересов:

Найти способы наибольшей совместной выгоды:

(например, объединение ресурсов)

За

Против

Альтернативы

Найти несколько вариантов альтернатив

Выбрать наилучшую альтернативу

Определить способы улучшения наиболее сильной альтернативы

Определить альтернативы, открытые другой стороне

Оценить лучшие альтернативы другой стороны

Способы ле-гитимизации предложений

Применение стандартов

Использование понятия «справедливость»

Предложение привлекательного варианта для объяснения принятого решения

Коммуника-ция

Поставить под сомнение свои предложения

Изменить форму подачи, обеспечить понимание

Взаимоотно-шения

Отделять отношения от сути вопросов

Строить хорошие рабочие взаимоотношения

Соглашения (обязатель-ства)

Определить вопросы для включения в соглашение

Спланировать шаги на пути к соглашению:

предварительная договоренность

учет интересов по каждому вопросу

Предложенные модели имеют свой инструментарий реализации (см. табл. 4, 5) и концептуальные основания. Для приведенных моделей переговоров такими основаниями были: деятельность на переговорах и ориентация на интерес сторон через принципиальный подход – установку на сотрудничество.

Для создания модели переговоров необходимо найти такое основание, которое привело бы к полному охвату переговорного процесса и позволило бы управлять им. Примерами таких моделей могли бы быть:

фазовая модель переговоров – учитывающая содержание явлений, их динамику применительно к различным стадиям и фазам переговоров;

личностная модель – в основе которой характеристика необходимых качеств, свойств и личностных стилей специалистов по переговорам;

«техническая» модель – берущая в основу тактические приемы переговоров;

управленческая модель – основанная на учете различных уровней планирования переговоров: например, стратегическое, административное, тактическое;

модель, основанная на использовании конструктивной функции конфликта и другие.

Практика реальных переговоров требует всестороннего учета детерминант переговорного процесса, направленных на повышение его эффективности. В реальности они могут «принадлежать» различным моделям и концепциям, что не снижает значимости практического учета выявленных тем или иным способом закономерностей.

8.3. Переговорные стили

Личностный аспект на переговорах представлен достаточно широко: от интересов со всей их многообразной гаммой до особенностей эмоционального реагирования и типичных поведенческих паттернов. Непростые условия протекания переговоров, когда на фоне сбалансированной взаимозависимости идет столкновение различных интересов, требуют достаточной гибкости в проявлении сотрудничества и конкуренции участников. У. Мастенбрук (1995) показывает, например, что во многом это определяется двумя типами поведения участников: «сотрудничество – борьба» и «гибкость – уклонение». Их характеристика достаточно подробно приведена выше. Здесь же заметим, что указанные типы поведения образуют полярные профили. Если представить их в виде взаимноперпендикулярных пересекающихся линий, то получим возможный стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон в переговорах и соответствующие переговорные стили (см. рис. 2).

Уклонение

Этический стиль

Аналитико-агрессивный

             стиль

Сотрудничество

Борьба

Общительный стиль

Гибко-агрессивный стиль

Гибкость

Рис. 2. Стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон в переговорах.

Их возможно рассмотреть по следующим направлениям: а) преимущества от применения; б) непродуктивные аспекты; в) проявления, приводящие к конфликту (см. табл. 7).

Таблица 7. Переговорные стили

Стили

Этический

Аналитико-агрессивный

Общительный

Гибко-агрессивный

Преимущес-тва

Доверие и уверенность в существовании общих интересов, принципов и ценностей

Установление высоких стандартов

Поиск решений на основе общих интересов

Независимое мышление

Соблюдение принципов

Тщательный анализ

Предпочтение неопро-вержимых фактов и цифр

Хорошо выстроенная логика

Внимательное отноше-ние ко всем существу-ющим альтернативам еще до начала перего-воров

Хорошо продуманные процедуры

Предсказуемость и жес-ткость при достижении поставленных целей

Использование хо-роших манер, лич-ного обаяния

Дипломатичность

Позитивное влия-ние на атмосферу

Готовность к экспе-риментам

Чувствительность к интегративным ре-шениям и гибкость

Желание все сделать и успеть

Любовь к завершен-ности во всем

Извлечение преиму-ществ из всего, что есть

Динамичность в ре-шении проблем

Склонность к вызо-вам как со своей сто-роны, так и со сто-роны партнера

Непродуктив-  ные аспекты

Поза «просителя», отступление

Заторможенность при отклике на свежие идеи

Большее, чем требуется, предпочтение идеалам и общепринятым ценностям («мечтательство»)

Непреклонность

Невнимание к атмосфере за столом переговоров

Чрезмерное внимание к деталям

Неспособность к импровизации

Уклонение от проверки силы оппонента

Оказание малого сопротивления

Амбивалентность

Оставляет мало шансов другим

Легко заводится

Демонстрирует нетерпение

Проявления, приводящие к конфликту

Строгое следование чужому мнению

Легкое отступление от собственного мнения

Демонстрация разочарова-ния

Отстраненность

Приведение все большего числа «доказательств» собственной правоты

Неподатливость

Чрезмерная привер-женность к компро-миссу

Податливость в силу желания сохранить гармонию и добрые отношения

Неуступчивость даже в случаях неправоты

Раздражительность

Использование давле-ния как средства для лишения другой сто-роны инициативы

Какой из четырех стилей является доминирующим на переговорах? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? Ответы на эти вопросы возможно получить при участии в реальных переговорах, при обсуждении конкретного случая. Весьма уместными, с точки зрения стилевых характеристик переговоров, являются данные, характеризующие специалистов по переговорам (они сведены в табл. 8).

Таблица 8. Ранжирование характеристик специалиста по переговорам (по Каррасу)

Место

Оценка

Выполнение задачи

Место

Оценка

Коммуникативность

1

15,0

Умение планировать

1

11,9

Умение выражать свои мысли

2

8,3

Умение решать проблемы

2

9,3

Умение слушать

3

4

7,8

7,7

Целеустремленность

Инициативность

3

9,3

Способность координировать действия

5

6,4

Знание предмета переговоров

4

8,2

Эмоциональное реагирование

6

3,4

Надежность

5

6,9

Умение спорить

7

1,2

Настойчивость

6

5,2

Умение играть роль

7

1,5

Невербальная коммуникация

Агрессивность

Самооценка

1

13,0

Использование силы позиции

1

11,9

Умение добиться уважения оппонента

2

9,3

Соревновательность

2

10,0

Самоуважение

3

8,9

Стремление к лидерству в команде

3

9,4

Самоконтроль

4

5,8

Настойчивость

4

8,8

Этические нормы

5

5,0

Готовность к риску

5

6,2

Чувство собственного достоинства

6

3,5

Смелость

6

5,0

Умение добиться уважения начальства

7

1,6

Умение защищаться

7

3,9

Нелюбовь к риску

8

1,7

Место в организации

Место

Оценка

Общительность

1

13,1

Межличностное общение

Место

Оценка

Мыслительный процесс

2

11,0

Открытость

1

12,2

Умение четко мыслить под давлением

3

10,3

Тактичность

2

12,2

Общая деловая сметка

4

7,8

Терпение

3

10,0

Умение вникнуть в сущность проблемы

5

6

7,7

4,8

Обаяние

Внешность

4

8,9

Способность к аналитическому мышлению

7

4,1

Умение идти на компромисс

5

7,0

Решительность

8

1,5

Доверительность

6

6,5

Опыт ведения переговоров

7

5,4

Умение видеть перспективы

8

1,0

Образованность

Если теперь посмотреть на использование указанных личностных свойств специалистов применительно к видам деятельности, характерным для переговоров, то можно сделать следующие выводы:

1. Достижение должных результатов. Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках, в том, каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным.

2. Оказание воздействия на силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров (дилемма: «покорность – деспотическое властвование»).

3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность – враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени не эффективны.

4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, т.е. использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.

8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции

Затруднения для участников переговоров являются не исключением, а скорее типичным фактом. Однако многие боятся тупиков, острого эмоционального реагирования, нетипичного поведения , открытых и скрытых манипуляций, поскольку подобные проявления расстраивают планы, вызывают ощущения беспомощности, разочаровывают и приводят к возрастанию напряженности. Но такие ситуации, как, например, тупики неизбежны. Часто они используются противоположной стороной для усиления влияния на оппонента, когда рассчитывают на его подчинение, проверяют силу и настойчивость. Кроме того, тупики используются для получения новой информации, поиска альтернатив.

К тупикам могут привести и собственные действия:

• Переоценка собственных сил, чувства типа: «У нас все хорошо, нет смысла волноваться».

• Отсутствие поиска сфер для переговоров. «Мы не в состоянии сделать большего».

• Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях. Поза превосходства на заседаниях: «Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности».

• Туннельное видение: «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши  –  люди безответственные, агрессивные, криминальные и т. д.»; «Ну, что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается».

• Эскалация, перерастающая в борьбу либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.

• Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу, диагностирование собственных интересов: «Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации? Насколько мы взаимозависимы?».

Способы выхода из тупика:

правильное использование времени: отсрочки, их затягивание;

использование различных точек зрения;

совместное исследование альтернатив;

внесение ключевых предложений, резко меняющих ход событий;

проведение консультаций, переговоров на высшем уровне и др.;

ограничение количества вопросов для обсуждения.

Конфликт как фактор развития переговоров. Положения о развивающей функции конфликтов применительно к переговорам основаны на ряде общих характеристик переговорного процесса:

Во-первых, переговоры, являются механизмом согласования интересов их участников.

Во-вторых, переговоры уместны тогда, когда эти интересы не только имеются, но и осознаются.

В-третьих, переговоры возможны в тех случаях, когда существует взаимозависимость интересов сторон.

В-четвертых, взаимозависимость не исключает противоположного характера интересов участников и поэтому она по природе своей конфликтогенна. Например, повышение цены одной стороной, приводит к снижению прибыли у другой. В этом случае достаточно жесткое и упрямое поведение ставит под угрозу сами переговоры, так как вместо договорного процесса возможны бесперспективное противостояние и конфликт.

Вместе с тем конфликты на переговорах, как и вообще в жизни, являются важным средством развития. Это касается прежде всего самого процесса переговоров: феноменов, характеризующих поведение, эмоциональную сторону, контроль, использование силы и т. д.

Так конфликты на переговорах позволяют участникам:

Глубже осознавать собственные интересы во взаимодействии с интересами партнера.

Анализировать причины сопротивления и находить приемлемые варианты при возникновении тупиков.

Сохранять определенный баланс сил в отношениях.

Создавать конструктивную психологическую атмосферу.

Гибко использовать тактические приемы.

Иметь средства для изменения, исправления и улучшения позиций при достижении компромисса.

Использование конфликтов на переговорах имеет свои особенности и реальные механизмы, точки и моменты приложения, осознание и использование которых позволяет повышать эффективность переговорного процесса.

Литература

Гришина Н.В. Давайте договоримся. СПб., 1993.

Емельянов Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991.

Kappaс Ч. Л. Искусство ведения переговоров /Пер. с англ. М., 1997.

Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е.Н.Ивановой. Рига; СПб., 1995.

Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями в и развитие организации. М., 1996.

Советы психолога менеджеру / Под ред. М.К.Тутушкиной. СПб., 1994.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения /Пер. с англ. М., 1990.

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам /Пер. с англ. М., 1996.

Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми /Пер. с англ. М., 1993.

Ходжсон Д. Переговоры на равных /Пер. с англ. Минск., 1998.

Walton R.E., MkKersis R.B. A Behavior Theory of Labor Negotiations. New York, 1965.

Раздел III                                                                                                                          МЕНЕДЖЕР

Глава 9                                                                                                            

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ

9.1. Профессиональные функции менеджера

Остановимся вначале на ролях менеджера в организации на макроуровне, рассматривая организацию как «фрагмент» мира человека. С этой точки зрения организацию можно рассматривать в трех планах: а) как систему предметных деятельностей, б) как социальный институт, в) как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений. Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера.

Предметная деятельность человека основана на познании законов природы и использовании этих законов для преобразования природы в своих целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики, т.е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экспериментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения осуществимости и при этом опять-таки требует обоснования или практической проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Это суровый мир, в котором нельзя просто так сказать: «Я знаю!», «Я умею!», потому что ответом будет: «Обоснуй, докажи, приведи факты», «А ну-ка, сделай, покажи», в котором невозможно голословно утверждать: «Это полезно», в ответ человек услышит: «Кому полезно и как это использовать?». Это мир, в котором особо ценятся знания и способы действий, представленные в доступном для понимания и воспроизведения виде и передаваемые другим людям, т. е. те, которые могут быть не только индивидуальной технологией и знанием, но и частью общего для всех людей опыта.

Это обезличенный, тотальный мир, где нет индивидуальной, «моей» логики, а есть либо логика, обязательная для всех, либо отсутствие логики, где нет «моего» или «его» восприятия мира, а есть «истинное» или «ложное», где высказывание «эта вещь мне дорога» бессмысленно, а имеет смысл – «эта вещь полезна». Это мир познаваемых и используемых законов природы, где присутствие человека ничего не меняет в самих законах: сила тяготения будет действовать независимо от того, наблюдаем мы это или нет, это мир объект-объектных отношений, в которых нет ничего личного, мир инструментального разума.

Основным способом включения человека в данный мир является предметная деятельность. Основная единица предметной деятельности – целесообразное действие, основанное на истинных представлениях, осуществимое и полезное с точки зрения цели и результата. Сколько блестящих проектов разбилось, натолкнувшись на эти три неумолимых требования: истинность, осуществимость, полезность! Успешный профессионал отличается от дилетанта прежде всего готовностью выполнить все три требования одновременно.

Чтобы обеспечить успех предметной деятельности, в помощь профессионалу возникла специализация отдельных сфер деятельности человека: классические естественные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире, инженерные науки – об осуществимости проектов, основанных на точных знаниях, экономические – позволяющие сделать выбор из множества технических проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпочтительности с точки зрения макро- и микроэкономики.

Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности:

• заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым к новым знаниям (истинность),

• владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуществимость),

• владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов (полезность).

Однако человек – это не Робинзон на необитаемом острове, и свою предметную деятельность он выполняет не в одиночестве. Рассматривая отношение человека к внешнему миру как деятельность, в качестве субъекта деятельности мы получаем не отдельного человека, а некоторое организованное множество людей, социум. По мере развития социума последовательно меняются состав и разнообразие видов деятельности: собирательство, охота, земледелие, производство, появляются сферы деятельности, особо связанные с организацией взаимодействия людей: управление, политика, право, образование, военная служба и т. д. Эти виды деятельности распределены в структуре общества между людьми как единицами общества, образуя некоторую взаимосвязанную систему частных деятельностей, которая как целое реализует характерное для конкретного общества отношение к внешнему миру.

Таким образом, вид деятельности человека оказывается непосредственно связанным с его статусом в обществе и реализует определенное отношение между людьми как носителями статуса, и именно в этом смысле – как реализованное отношение – деятельность обретает свое значение, цели и направленность. Человек всегда является одновременно и субъектом предметной деятельности, и субъектом и объектом социальных отношений, взаимодействия между людьми, социального поведения.

Как субъект и объект социальных отношений человек включается в «наш мир», социальный мир. Это мир политики, права, этики, социальных отношений, конвенций, соглашений, договоренностей, когда люди согласны в том, что означает звукосочетание «мама», какой способ социального поведения есть норма, а какой – запретное отклонение, что есть ценность, общественное благо и что является злом.

Принятые нормы и ценности закрепляются в различных социальных институтах (община, организация, семья, государство, церковь, право, системы статусов и ролей и т.д.). В социальном мире развертывается процесс институализации как типизации и закрепления в социальных институтах писаных и неписаных норм и ценностей. Люди создают, объективируют социальный мир как социальную реальность и одновременно человеческий продукт. Любая организация в этом отношении –  только часть социального порядка общества. Недаром так сильно отличаются японская, американская и европейская модели менеджмента.

Однако, когда в организацию как социальный институт вступает новый сотрудник, для него может быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяснен, оправдан, т.е. он должен стать для него законным, «легитимным». Когда сотому «новичку» в сотый раз объясняют, каков принятый в организации порядок и почему он является совершенным, возникает организационная культура – как словесно оформленная, рационализированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от человека к человеку устная традиция.

В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного канона входят:

– представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы),

– должностные роли,

– типичные способы решения задач, ценности и цели организации,

– требования к уровню технологии в организации,

– организационный стандарт качества продукции или услуг,

– техника руководства и т. д.

Организационная культура – это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и технологии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их происхождения, связав с определенным этапом развития организации.

Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.

«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик релейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации – все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты, необходимы для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.

Следовательно, институциональный мир это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты не эффективны, когда нет веры, и обществу или организации приходится прибегать к репрессиям в случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.

Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, и то и другое – вопрос веры и одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т.е. соответствия социальным нормам и ценностям – тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных, цели.

Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целей организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т.е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».

Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл, и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.

Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т.е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция – выражение конкретного отношения личности: субъекта к объекту как ценности – другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым сохраняет свои ценности.

Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивание своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).

Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией  – сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента (объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т.д.).

С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

• Управление организацией или подразделением.

• Роли специалиста.

• Руководство людьми.

Рассмотрим эти роли подробнее.

1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:

– принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

– планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

– контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).

2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи);

Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е. оказывать помощь организуя самопомощь.

3. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:

– информационные взаимодействия;

– кооперация;

– мотивирование.

Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.

Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал – производственный фактор.

Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т.п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т.п.). В этом смысле персонал – причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.

Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т.д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации, в этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация – как средство удовлетворения потребностей сотрудника.

Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам, в этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.

Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий, или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и принятия персоналом своих рабочих задач и, в совокупности, определяет эффективность организации как целого.

Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 3.

Уровень

описания

Элементы

описания

Критерии

оценки

Характеристики

персонала

Организация

«Нужды»:

проблемы, задачи

и цели организации

Прибыль

Производствен-

ный

фактор

информационные

взаимодействия

Полнота

информации,

понимание

задач

Лицо,

принимающее

решения

функции

руководства

координация

кооперация

Согласованность

целей, задач,

действий

персонала

Партнер

по коалиции

мотивирование

Активность,

соответствие

личных и

организационных

целей

Мотивированный

индивидуум

Индивидуум

в организации

«Нужды»:

личные

потребности,

цели

Издержки

на содержание

персонала

Оплачиваемый

работник

Рис. 3. Функции руководства и характеристики персонала.

   Таким образом, руководство – это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере – прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т.е. оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).

Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство – не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения – специфическая черта руководства, в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.

В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т.п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.

Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т.е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (см. табл. 9).

Таблица 9. Сферы деятельности и функции менеджера

Сферы деятельности

Организация как:

                                                                                                                                              

социальный институт

коллектив

предметная деятельность

Принятие

решений

Информационное

взаимодействие

Решение

проблем

Планирование

Координация

кооперация

Обучение

консультирование

Контроль

Мотивирование

Оценка

Управленец

(власть)

Руководитель

(влияние)

Специалист

(авторитет эксперта)

                                                                                                                                           

Менеджер как:

Роли

Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой, взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, – ее внутреннюю структуру.

Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.

Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к ее пониманию как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.

Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация – это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля – это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.

Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей – важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую» структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер – ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением: 1) в постановке целей, 2) разработке организационной структуры и 3) создании системы контроля.

В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.

Первое направление – разработка системы целей организации и подразделения – образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы – анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат – разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т.е. стратегический менеджмент.

Основные цели стратегического менеджмента – обеспечение адаптации и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.

Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента – анализ взаимодействия организации с внешней средой – позволяет сформулировать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе – стратегию организационного развития, т.е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?

Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.

Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.

Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации – проблемы – цели – задачи.

Второе направление – организация: для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера – уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает пять компонентов (см. рис. 4), а именно: 1) задачи; 2) структуру организации; 3) технологию; 4) персонал; 5) организационную культуру.

   Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы – постановка задач одновременно является началом организационной работы для обеспечения их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача»: задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:

1) целевой: указание на требуемый результат действий («что нужно сделать»);

2) инструментальный: указание на направление или характер действий, их средства и условия («как нужно делать»);

3) коммуникативный: указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить («кому делать»).

Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:

– организационную структуру (целевой компонент),

– структуру процесса (инструментальный компонент),

– технику руководства (коммуникативный компонент).

Создание организационной структуры означает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции – области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных – кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных – согласование действий и решений (отношения по горизонтали).

Следующий компонент организации – разработка структуры процесса производства или оказания услуг. Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а, с другой – существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т.д.

В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства – разные понятия. Техника руководства – это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства – индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.

Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключения и т.п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа трудно реализовать целевой менеджмент, в организациях инструменталистского типа – партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.

С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.

Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации – создание эффективной системы контроля. Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовый и маркетинговый контроль, к контролю действий – производственный контроль и контроль качества. На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии с организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.

Основа контроля – четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт – негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.

Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 5). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.

Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой – должны обеспечивать выполнение функций менеджером.

В табл. 10 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера подчеркнуты).

Таблица 10. Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные

составляющие деятельности менеджера

Организация

как

Социальный

институт

Коллектив

Предметная

деятельность

Уровень

деятельности

менеджера

Система целей

Принятие решений

Информационные

взаимодействия

Решение проблем

Концептуальный

Структура целей

Структура задач

Функциональные

границы

подразделения

Определение

задач

Структура

Планирование

Координация

Обучение

Реализации

Организационная

структура

Кооперация

Структура

коммуникаций

Консультирование

Структура

процесса

Делегирование

задач, распределение работ

Техника руководства

Система

контроля

Контроль

Контроль

результатов

Мотивирование

система

поощрений и

наказаний

Оценка

Контроль

действий

Результатов

Стандарты

результатов и

действий

Роли

менеджера

Управление

Руководство

Менеджер-

специалист

На макро- и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, т.е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на микроуровне).

Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей – стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.

Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 6 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все меньше значит деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент = управление + руководство.

   Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализирована и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т.д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности («дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.

Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера, и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие (интеракцию) менеджера и ситуации. Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности трудом, мотивации, самореализации в деятельности, лояльности и т.д. и определяется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация являются интерактивными компонентами деятельности менеджера.

Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задачи, других – поиска и принятия решений, третьих – планирования, четвертых – координации реализации решений, пятых – контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач – только на этапах постановки задач и контроля результатов.

Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т.е. так называемый самоменеджмент.

По существу, самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началом менеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист») или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.

Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 7.

В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера*:

* Adizes I. Wie man Missmanagement überwindet. München, 1983.

Продуцент («борец-одиночка») – достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.

Администратор («бюрократ») – исполнение, управление, координация.

Предприниматель («поджигатель») – инициатор, инноватор, заботящийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.

Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») – заботящийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.

Менеджер из учебника – соединяет все четыре предшествующих роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.

9.2. Принятие решений

Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую, или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения являются решающими с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.

Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределен-ности возникают в следующих случаях, когда:

– нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации,

– не известен готовый способ действий, разрешения ситуации,

– различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу.

Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.

Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер не доволен работой персонала, он может вначале более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т.п., т.е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.

Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:

а) описание реальной ситуации,

б) описание требуемой или желаемой ситуации,

в) сравнение а) и б).

Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).

В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая" работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая" работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?». Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, технологическом и т.д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).

Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг – выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т.д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.

Хорошо структуриванной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например, когда известна связь между стилем руководства и уровнем удовлетворенности или результативности работы персонала). Плохо структуриванная проблема –  тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.

Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать устранение этих причин как цели деятельности менеджера. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительской дисциплины, а ее основной причиной – неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).

Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше, – это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т.д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача – это 90 процентов успеха решения проблемы.

Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений  –  последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан прежде всего с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании фирмы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился.

Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника метаплана, контрольные вопросы и т.п.).

Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.

Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Существуют два основных понимания критерия. Первое понимание: критерий – это целевая функция, т.е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.

Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.

Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости, основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т.е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось.

Второе понимание критерия – критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий (вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа, Гурвица, максиминный, минимаксный и т.п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.

Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей – сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.

Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.

Первый контекст изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример – выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем – с точки зрения удаленности, далее – с точки зрения престижности и т.д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.

Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.

Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.

Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком, – мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.

Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели).

Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).

Принятие решения. В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами:

1. Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.

2. Необходимостью санкционировать решение, т.е. принять на себя ответственность.

Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у лица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).

Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «ориентацией на действие».* В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние». «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями.

* Kuhl J. Handlungs und Lageorientierung// Management-Diagnostik / Hrsg. W. Sarges. Göttingen; Toronto; Zürich, 1990. S. 247-252.

Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий:

1. Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредотачиваются на задаче и не обращают внимания на иррелевантные элементы ситуации.

2. Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.

3. Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.

4. Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.

Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности – свободы действий.*

* Hoff E.-H., Lappe L., Lempert W.  Sozialisationstheoretische Üeberlegungen zur Analyse von Arbeit, Betrieb und Beruf // Soziale Welt. 1982. 33. S. 508-536.

Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себя шесть признаков, это:

1. Временная структура: навязанный ритм работы –  самостоятельное структурирование рабочего времени.

2. Пространство действий: привязанность к рабочему месту – частые перемещения.

3. Социальные отношения: индивидуальная – групповая работа, кооперация – конкуренция.

4. Ответственность и контроль: внешний контроль –  самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.

5. Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая – низкая квалификация, однообразные – творческие требования.

6. Нагрузка: