Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

темами; 2. Социально экономический управление в рамках социума; 3

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13


1 Сущность и содержание менеджмента (МАША)

Вначале поговорим о соотношении понятий управление, социальное управление, менеджмент. Управление ) социального управления ) менеджмент

Управление – элемент, функция организованных систем различной природы (биологич-й, технической, социальной), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности

Аспекты управления: 1. Организационно технический (связан с управлением техническими системами); 2. Социально экономический (управление в рамках социума); 3. Социально-психологический (связан с биологической природой человека)

Социальное управление – это совокупность универсально исторических принципов, на которых основываются  иерархические взаимоотношения в любом обществе в любую историческую эпоху.

Цель социального управления (с технической точки зрения) – достижение наиболее рациональным способом максимального эффекта при минимальных затратах ресурсов

Социальное управление основывается на: 1. Презумпция власти и полномочий; 2. Подчинение нижестоящих вышестоящим; 3. Явное или скрытое давление одних на других; 4. Неравенство в доступе к ресурсам.

Определение менеджмента зависит от аспекта рассмотрения:

  1.  Как хозяйственная практика управления
  2.  Как наука управления (Тейлор первым заявил о менеджменте как о науке управления, относил к техническим наукам)
  3.  Как категория людей (администартивно-управленческий персонал)
  4.  Как социальный институт
  5.  Как учебная дисциплина (Вартон 1881 г 1-м читал учебный курс)
  6.  Процесс ПУР
  7.  Специфическая субкультура, которая обладает собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренческими ориентирами
  8.  Как искусство

Менеджмент – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную  и производительную группу (Друкер)

Мен – процесс планирования, организации. Мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации

Мен – совокупность принципов поведения руководителя, реализация которых позволяет достичь максимальной эффективности организации (Файоль)

Мен – сложная междисциплинарная наука. Базирующаяся на знаниях в области техники, экологии. Экономики, психологии, социологии, организации управления и др наук (Футхутдинов)

Мен – управление деловой организацией в условиях рыночной экономики (среды)

Деловая организация – фирма, объединение фирм (ФПГ, Холдинги, трест, картель. Синдикат), стратегические альянсы.

Предмет менеджмента – управленческие отношения в условиях рынка

Объект менеджмента – деловая организация

Методы менеджмента – общенаучные, междисциплинарные

Цель менеджмента – успех организации: выживание, результативность, эффективность, практическая реализация задуманного (это качественные показатели); количественные – производительность труда, относительная эффективность выраженная в кол-х показателях.

Менеджмент связан с другими науками – с психологией ( псих управления, псих труда, псих профессий и т.д.), с социологией ( соц труда, соц управления, эк-я социология), этика, теория орг, эк теория, маркетинг

Существуют профильные направления современного менеджмента:

  1.  Ресурсный менеджмент( производственный, финансовый, инновационный, тайм-м, бренд мен)
  2.  Функциональный ( организационный м, стратегический м,  мотивационный м, проектный м)
  3.  Целевой ( м безопасности, мен качества, риск менеджмент, антикризисный мен)
  4.  Мен эк-х субъектов (персональный, корпоративный м, муниципальный м, региональный м, международный м)
  5.  Отраслевой ( экологический, банковский, мен туризма)

Методы менеджмента как практической деятельности:

  1.  Экономические методы (косвенные, позволяют работнику исходя из его материальной заинтересованности принимать большинство решения и отвечать за их результаты)
  2.  Административные методы – прямое принуждение людей к определенному поведению в целях организации, либо создание возможности такого принуждения (долж инструкции, расписание, приказы)
  3.  Воспитательные (пассивные) – формирование у персонала качеств. Способствующих  достижению целей организации
  4.  Социально-психологические – нацелены  - нацелены на формирование доброжелательного климата, раскрытие личностного потенциала
  5.  Правовые – совокупность средств юридического воздействия на работников организации

Принципы менедмента – основное, исходное положение какой-либо теории, учения, науки

1. принцип разделения труда,

2. принцип полномочия и ответственности, что означает право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая часть. Где даются полномочия там возникает ответственность.

3. дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками,

4. единоначалие - означает, что работник долен получать приказы только от одного начальника,

5. подчиненность личных интересов общим,

6. единство направления - означает, что каждая группа, действуя в рамках единой цели должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя,

7. вознаграждения персонала,

8. централизация,

9. скалярная цель - означает, что это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях: от самой высокой должности вниз до самого низа по существу это иерархический ряд в структуре управления,

10. порядок,

11. справедливость,

12. стабильность рабочего места для профессионала,

13. инициатива,

14. корпоративный дух.

2. осн этапы развития менеджмента и их характеристика (МИРОНОВА)

С т. з. технологич. менедж-та 1.Управление знаниями Эффективное использование силы знаний Непрерывное обучение – это одна из стержневых компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и развиваться в новой экономике, движимой знаниями. Лидеры рынка постоянно ставят перед собой нацеленные на обучение задачи, постоянно учатся тому, как делать вещи лучше, и постоянно распространяют эти новые знания в своих компаниях. Обучение является катализатором развития и источником интеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества. Движимые знаниями организации создают свое устойчивое конкурентное преимущество с помощью постоянного обучения, как индивидуального, так и коллективного. В тех компаниях, где система управления знаниями хорошо развита и отлажена, в процессе обучения сотрудников обучается и вся организация. Перемены в отношении людей к делу отражаются в изменениях как формальных, так и неформальных правил, которые определяют поведение всей организации. Главная задача построения системы эффективного использования знаний заключается в том, чтобы одновременно повышать потребительскую ценность, создаваемую бизнесом, улучшать процесс обучения и оптимизировать управление организационными переменами. 2. Управление чел. рес-ми - два подхода: 1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; 2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. 2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда. 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 3. Управление качеством - Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM. 1. Ориентация организации на заказчика. 2. Ведущая роль руководства.Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. 3. Вовлечение сотрудников Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. 4. Процессный подход5. Системный подход к управлению6. Постоянное улучшениеВ этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактахЭффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Отношения с поставщикамиТак как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".       Основные принципы философии Всеобщего Управления Качеством (TQM) при ведении бизнеса направлены на удовлетворение клиента, удовлетворение поставщика и непрерывное улучшение бизнес процессов. Инструментальные средства TQMЗдесь следует краткое описание ряда основных инструментов Всеобщего Управления Качеством. Это: Принцип Парето; Графики разброса; Причина и Эффект, Рыбная кость, диаграмма Исикавы; Гистограмма;

3.Методологические основы менеджмента (АНЯ)

Мен-т – это это упр-е делов орг-ей в усл-ях рыночн эк-ки.

Предмет мен-та – управленческие отношения в усл-х рынка.

Объект мен-та – деловая организация. Делова орг-я – это: фирма; объединение фирм (ФПГ, холдинговые компании, трест, картель, синдикат, пул, стратегические альянсы, бизнес-сети).

Методы мен-та, как науки: Общенаучные (формальная логика, диалектический метод), Междисциплинарные. 

Цель мен-та – это успех орг-и. Качеств критерии спеха: выживание, результативность=делать правильные вещи, эффективность=правильно делать, практическая реализация задуманного. Коллич критерии: производительность орг-и – это относ эффективность орг-и. выражен в коллич показателях.

Методы мен-та как практич деят-ти:

  1.  Эк методы возд-я на подч-х, явл-ся косвен.(позв работникам исходя из их мат. Заинтерес-ти самим приниать больш-во решений и отвечать за их рез-ты).
  2.  Административные методы – прямое принужд-е людей к опред поведению в интересах орг-и, либо созд-е возм-ти такого принужд-я. Включ: регламентир-е деят-ти пр-яи его раб-в путем созд-я должност инструкций, штатного арсписания, нормирование деят-ти, через распорядит возд-е (приказ, указ-е, распоряж-е).
  3.  Воспитательные методы: направлены на формир-е у персонала качеств способствующих достижению целей орг-и (пример. Осуждение, публичн наказание).
  4.  Соц-психологич – нацелены на формирование благожелат отношений между раб-ками, в том числе, на разв-е их личного потенциала.
  5.  Правовые методы упр-я – сов-ть ср-в юр возд-я на раб-в орг-и.

Профильные направл-я совр мен-та:

1)Ресурсный мен-т (произв мен-т, фин мен-т, инновац мен-т, HRмен-т, коммуникац мен-т, тайм-мен-т,  бренд мен-т)

2) Функциональный мен-т (организац, стратегич, мотивационный, рекламный, маркетинговый, проектный)

3) Целевой мен-т (мен-т безоп-ти, мен-т кач-ва, риск-мен-т, антикриз упр-е).

4) Мен-т эк субъектов (самомен-т, корпоративный ме-т, региональный мен-т, макро-мен-т, глобальный мен-т, междунар мен-т).

5) Отраслевой мен-т (экол мен-т, банковский мен-т, мен-т туризма, мен-т торговли).

Походы в менеджменте.

1).Процессный подход – 1920-50г.. В основе 5 Функций А.Файоля. (планирование, организация, руководства, координация, контроль). Субъект управл-я – та часть орг. которая занимается принятием управлен.реш., объект управл-я – та часть на кот. воздействует управл-е. Управление - непрерывный процесс взаимодействия всех функций благодаря 2 компонентам: постоянному принятию решений и коммуникации (обмен инф. между людьми, подразделениями, орг-ей и внешней средой). Рассматривается влияние функций друг на друга. Синергический эффект получается от взаимодействия всех функций вместе. Планирование- разработка системы целей и поиск путей для их выполнения, организация –создание некой стр-ры (кто именно должен выполнять тот или иной вид работ) для эффект-ой работы орг-ции, реализация-непрерывное оперативное воздействие на орг-цию, ее элементы для оьеспечения совместной деятельности по выполнению планов орг-ции, контроль – деятельность по оценке полученных рез-ов, мотивация- стимулирование раб-в, с целью повышения эф-ти работы 2).Системный подход.1960-70г. Организация – система (некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого). Системы бывают открытыми и закрытыми. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы. Открытая система обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации – открытые системы.  Выживание каждой из них зависит от внешнего мира. Системный подход, определил основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию (заранее известные – их влияние можно определить, заранее неизвестные влияние четко не установлено, неопределенные – влияние невозможно установит заранее).Любая сложная система состоит из подсистем. Подсистемами считаются социальные и технические составляющие организации. Модель организации как открытой системы состоит из трех компонентов: а) вход; б) преобразования(процесс); в) выход. Входом - информация, материалы, капитал, трудовые ресурсы. Преобразование(процесс) - зависит от эффективности управления. Если организация управления эффективна, то на выходе (в) процесса преобразования образуется продукция или услуги, добавочная стоимость. Основной недостаток данного подхода –  используется только, когда внешняя среда «стабильна». 3)Ситуационный подход.-1960г. является продолжением системного подхода. Определение факторов, влияющих на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, который явился логическим продолжением подхода системного. Его центральным понятием является ситуация как конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективны при достижении цели организации. Как и системный, ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.  Ситуационный подход стремится связать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организацию. Он утверждает, что методики и концепции управления должны быть адекватны конкретной ситуации. Основной недостаток данного подхода –  в расчет могут быть взяты только те факторы, которые наиболее значимы для организации.4)Количественный подход – связан с построением экономико-математ. моделей, автоматизация упр. реш.

4. Современные модели менеджмента (МАША)

Рассм. с 2 т.з. 1. С. т. Географии (наиболее распространенными и дискутируемыми являются 2 системы – американская и японская):

До 89-х годов считалось, что единственный универсальной моделью менеджмента является американская модель (Тейлоризм, Фордизм, Файолизм). Затем на арену выходит японская модель менеджмента.

Особенности менеджмента:

  1.  Особая система управления персоналом – система пожизненного найма – неформальное обязательство увольнять своих подчиненных только по их собственному желанию. Корпорация = семья. Существовала система time part  - лизинг работников – принадлежат компании, но работают в другом месте
  2.  Продвижение по возрасту …62 года – менеджер высшего звена (к примеру)….Существовала система тихого продвижения – у старого менеджера молодой зам
  3.  Маленький разрыв в оплате труда (1:10)
  4.  Корпоративный патернализм – руководство любит работников, а работники руководство. Система принятия решений с участием всех рабочих (кружки качеста, совместная организация досуга, оформление интерьера, рационализаторство)
  5.  Система крестных отцов – работник, который доказал свою преданность корпорации может приводить на вакантное место своего знакомого, за которого несет ответственность (крестный отец)
  6.  Фирменные профсоюзы
  7.  Главная ценность на предприятии – это человек
  8.  Концепция универсального работника – решается проблема межфункциональных связей (нет узкой специализации)
  9.  Система рационализаторских предложений
  10.  Система just in time – предприятие работает без запасов

Особенности американской модели менеджмента:

1. Специализация и дифференциация трудовых обязанностей

2. Жесткое разграничение обязанностей персонала, конкретная и однозначная встроенность в иерархию

3. Поощрение индивидуализма работников. Продвижение кадров на основе волевых решений вышестоящих руководителей. Фактическое отсутствие обмена знаниями между работниками

4. Государство не рассматривается как партнер в частном бизнесе, скорее объект которому нужно платить налоги

5. Слабая роль профсоюзов

6. Принятие решений и тактических и стратегических – основная функция менеджеров. Которые делают это в конечном итоге единолично

Кроме этих моделей существуют апробированные подходы в менеджменте:

TQM

Элементы стратегии: вовлеченность высшего руководства, акцент на потребителя, акцент на процесс (круг Деминга p-d-c-a), непрерывное и постоянное улучшение (трилогия Джурана: планирование, контроль, улучшение качества), всеобщая вовлеченность в работу по улучшению качества, базирование решений только на фактах.

Главная цель TQM – удовлетворенность потребителя (внутр и внешн). TQM характеризуется с двух сторон: 1)техническая составляющая (подразумевает, что дб безупречное исполнение всех процессов на предприятии. 2) идеологическая составляющая организовать и мотивировать персонал так, что они обеспечать техническую составляющую.

Кайдзен-метод

Упор делается на: 1) расточительность (анализ элементов, где она высока); 2) перегрузка (анализ элементов, где большое напряжение); 3) уклонение (где работники недорабатывают).

Характерные черты: 1) ориентация на клиентов, 2) ориентация на сотрудников, 3) TQM, 4) создание кружков качества, 5) поощрение инициативности, 6) рабочая дисциплина 7) четкий контроль производительности 8) постоянная забота о росте ПТ 9) работа по принципам JIT 10) коллективная работа, бригадные методы, 11) стремление к безошибочности или к нольдефектам.

Принципы метода: перемены позитивны; постоянные улучшения; ориентация на процесс; ориентация на клиента (внутр, внешн); тотального рационализаторства; принцип оперативного управления на основе цикла Деминга.

(ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ TQM  НЕ ЗНАЮ)

RBP – redesign business process

- радикальное изменение БП, протекающих в организации, появление новых БП, возникновение процессных и подпроцессных команд, внедрение новых инф технологий.

Требования к менеджменту: готовность к инновациям; цикличное мышление; готовность глобально действовать на м/н рынках; внутр и внеш ориентация на клиентов; умение мыслить с точки зрения прибыли, а не с точки зрения товарооборота; способоность создавать и поддерживать проектные группы.

MBO management by objectives

управление по целям: техника менеджмента, при которой руководство работниками осуществляется на основе целей.

Принципы: целевой ориентации; многоступенчатое целеобразование (общие цели распадаются на более конкретные при снижение вниз по орг иерархии); делегирования полномочий; участия; ориентация на результаты (дб точные критерии контроля и оценки меры достижения цели).

«+» 1) большая по сравнению с традиционными методами управления разгрузка руководителя 2) улучшение идентификации работников с целями организации 3) рост объективности оценки сотрудников 4) более справедливое вознаграждение сотрудников 5) развитие инициативы 6) рост эффективности планирования в организации 7) рост компетентности и ответственности сотрудников.

«-« 1) сотрудники могут оказаться не готовы к отв-сти, мотивации, инициативе 2) стремление к количественно измеряемым целям может вытеснить качественные цели 3) возникают трудности по согласованию целей за рамками одного подразделения 4) возникновение целевых конфликтов между рук-вом и подчиненных по поводу согласования целей.

LEAN MANAGEMENT

«бережливый менеджмент». Суть: одновременное повышение качества и производительности труда путем орг-техн улучшений и достижения целенаправленных изменений в поведении сотрудников. Истоки лежат в JIT, канбан.

Черты: высокая степень стандартизации деятельности, процессов в организации; подчеркнуто сильная командная работа; низкая степень складирования; мобильные ремонтные и внутрисервисные отделы.

Принципы: контакт высшего руководства с клиентами; самоорганизация; принцип оптимизации процессов.

Управление знаниями Эффективное использование силы знаний Непрерывное обучение – это одна из стержневых компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и развиваться в новой экономике, движимой знаниями.

Управление чел. рес-ми - два подхода: 1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; 2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Последние 2 абзаца из Мироновой..просто про это Адаев заикнулся )))

5.Орг. структуры: типы и методы их построения (УСТИНСКАЯ)

Организац.структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих между управляющей и управляемой системами. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления. Проектирование организационной структуры представляет собой объединение работ и их исполнителей в группы, то есть осуществление структурирования подразделений предприятия. Основные элементы и операции процесса проектирования организационных структур: 1. Специализация и выделение полного перечня работ закрепляемого за обособленным специализированным подразделением; 2. Формирование системы связей. 3. Определение масштабов управляемости, то есть количественная мера закрепления подчиненных за одним руководителем; 4. Выбор степени иерархичности управления, то есть группировка работ по вертикали; 5. Распределение прав и ответственности по иерархическим уровням управления; 6. Дифференциация управленческих звеньев по горизонтали; 7. Установление оптимального соотношения централизации и децентрализации управления; 8. Департаментизация - организационное обособление структурных подразделений. Департаментизация бывает линейной, функциональной, дивизиональной, матричной. Созданная организационная структура должна отвечать следующим требованиям: простота, экономичность, обеспечение легкости принятия управленческих решений, достаточная гибкость и стабильность. Методы построения организационных структур:1)По аналогии (как у соседа).2).Экспертный, т.е. приглашаются специалисты, проводится анализ деятельности предприятия и вырабатываются рекомендации по оргструктуре (плюсы: учитывается передовой опыт, прост и не требует расчетов, применим для любых производственных структур; минусы: наличие субъективного мнения, не всегда предоставлена информация о реализации и т.п.).2).Метод группировок, т.е. производственные системы объединяются в группы по определенным признакам, и для каждой группы вырабатывается структура (минусы: необходимо учитывать специфику каждого предприятия, отсутствие необходимой расчетной базы).3).Нормативный метод, т.е. в процессе разработки используются нормативы численности персонала, которые определяются согласно их служебным функциям. Используются показатели норма управляемости и диапазон контроля (предельная норма управляемости - количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель). По количеству уровней и широте зоны контроля все организационные структуры можно разделить на высокие и плоские. Для высоких организационных структур характерно значительное количество уровней управления, но низкая зона контроля. Широкие или плоские организации: максимально возможное количество подчиненных, минимальное количество уровней иерархии. Линейная и линейно-штабная структуры. Исторически первыми стали формироваться структуры линейного типа. Основные характеристики: а) обязательность решений единоличного руководителя для всех уровней сверху вниз; б) непосредственное подчинение нижестоящего уровня руководителю вышестоящего уровня; в) быстрое распространение и выполнение приказов. Преимущества: - простота и однозначность иерархической организационной пирамиды; - внутренняя непротиворечивость линейной структуры, как следствие принципа единства распорядительства. Недостатки: 1) Соблюдение принципа единоначалия подразумевает у каждого руководителя наличие специальных знаний по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно; 2) если много уровней иерархии, организация становиться менее адаптивной, происходит искажение информации при ее передаче; 3) перегруженность текущими проблемами высшего руководства; 4) нерегулируемость отношений между подразделениями. Основу линейно-штабной структуры составляет линейная оргструктура и заложенные в ней принципы управления. Она дополняется системой штабов (групп специалистов), которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Штабы выполняют две основные задачи: - повышают уровень компетентности линейных руководителей, т.к. специалисты подготавливают более квалифицированные проекты решений; - освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ по переработке больших объемов специальной информации, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач. По характеру связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделить на два типа: универсальные и специализированные. Универсальные, штабы подчинены и обслуживают конкретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления. Специализированные или функциональные штабы включают специалистов по одной функции управления и призваны давать рекомендации различным линейным руководителям. Опыт использования    линейно-штабных структур управления показал, что они эффективны в тех организациях, которые функционируют в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. Однако при появлении новых нестандартных проблем требующих творческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность линейно-штабной структуры резко падает. В ней отсутствует система горизонтальных связей между руководителями одного уровня управления. Длительный процесс передачи информации, а также ее потеря и искажение (как следствие цепного принципа), многократные согласования (из-за структурной централизации) замедляют принятие решений и снижают их качество. Функциональная и линейно-функциональные структуры.Основные характеристики функциональной структуры: а) узкая специализация руководителей по отдельным функциям управления; б) обязательность решения каждого функционального органа для исполнителей. Преимущества функциональной структуры управления: а) высокая компетентность функциональных специалистов; б) расширенные возможности главного руководителя оперативного управления производством. Недостатки функциональной структуры управления: а) отсутствие принципа единоначалия и единства распорядительства; б) дублирование и несогласованность распоряжений, получаемых исполнителями; в) отсутствие взаимодействия между функциональными службами. Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию двух типов департаментизации: 1. Линейная - по принципу однотипности работ и одномерности связей; 2. Функциональная - группировка по функциям управления. Линейно-функциональные структуры сохраняют жесткость и простоту линейных организаций и, и в то же время имеют высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Однако данные структуры имеют ряд недостатков: узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения; ограничение возможности профессионального развития функциональных  и линейных руководителей; проблемы межфункциональной координации; "эффект бутылочного горла" (недостаточность полномочий).Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.  Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Различают следующие виды дивизиональных структур: продуктовая, региональная, рыночная. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать: использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; отделение оперативного управления от стратегического; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).  В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:  несовпадение целей и интересов отделений общим целям развития компании;  увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях; проблема распределения общеорганизационных расходов. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством. Проектные и матричные структуры.Проектные структуры - как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Достоинствами матричной и проектной структур являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды. Приведем перечень недостатков матричных и проектных структур: сложность структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; при использовании структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.

Если говорить о российской специфике, то у нас преобладают линейно-функциональные структуры. Это связано и с масштабами деятельности российских организаций, и с личностью руководителей, которые стремятся сосредоточить основные полномочия в своих руках. Таким образом, организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. На выбор конкретной организационной структуры влияют следующие факторы: 1. размер предприятия; 2. география; 3. отрасль и технология; 4. личность руководителя; 5. стратегия. Но при этом следует учитывать, что структуры - это развивающиеся понятия: с развитием организации развивается и ее организационная структура, тем самым главным фактором изменения организационной структуры является масштаб деятельности организации. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

6.Функции управления и их анализ (УСТИНСКАЯ)

Из современной литературы можно выделить следующие функции управления: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решения, подбор персонала. Из них общеприняты: планирование - организация – реализация - контроль.

Планирование предполагает решение: какими должны быть цели организации и что должны делать ее сотрудники для их достижения. Эта функция отвечает на три основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценить силу и слабость в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для определения – чего же может достичь организация. Куда мы хотим двигаться? Это оценка возможностей и угроз со стороны окружающей среды, конкурентов, клиентов, законов, политических и экономических условий и т.д. На этой основе руководство определяет цели организации и возможные проблемы. Как собираемся это сделать? В общих чертах и конкретно – что должны делать сотрудники для достижения целей организации. Основные характеристики: облегчает достижение целей; предшествует остальным функциям и устанавливает цели до их достижения; характер и масштаб планирования зависит от полномочий менеджера и от общего направления действий; эффективность планирования измеряется размером того вклада, который планирование вносит в достижение целей и затратами на планирование. Итак, планирование – это один из способов обеспечения единства усилий сотрудников при достижении общих целей организации. При достижении поставленной цели обязательно новое планирование. Следовательно, это процесс непрерывный. Кроме того стоит заметить, что в России и бывшем СССР планированию всегда уделялось большое внимание, однако в последнее время изменилась специфика планирования, теперь оно носит рыночных характер, т.е. связано с потребностями рынка. Элементы: цели и стратегия, источники финансирования деятельности, фармулировка политики, определение программных действий, сроки исполнения, прогнозирование. Организация – функция менеджмента по созданию условий, необходимых для эффективного выполнения работы сотрудников в направлении достижения целей предприятия. Основные элементы: создание организационной структуры, определение степени централизации, создание системы делегирования полномочий, отношение в рабоке (в группе). Организовать – значит создать некоторую структуру; определить, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание; подобрать людей и делегировать им определенные полномочия; принять ответственность на себя. Реализация - непрерывное оперативное воздействие на орг-цию, ее элементы для обеспечения совместной деятельности по выполнению планов орг-ции, целей. Субъекты на которые направлена деятельность – работники организации. Элементы: принятие решений, коммуникации, мотивация, работа с кадрами, мотивация, развитие личности. Мотивация. Задача функции мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли делегированные им обязанности в соответствии с планом. Мотивация была всегда, и считалось, что это просто: больше работаешь – больше получаешь (награды и взыскания). Но чисто экономические методы не всегда состоятельны. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действию, является результатом сложной совокупности потребностей, которые к тому же часто меняются. Для эффективной мотивации своих работников руководителю следует определить их истинные потребности и обеспечить способ удовлетворения их через хорошую работу. Контроль. Планирование осуществляется и на один день, и на год, и на более длительные сроки. За это время многое может измениться и поставить под угрозу достижение целей, а иногда и выживаемость организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Основных элементы: установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени в соответствии с разработанными планами; измерение и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; действие для коррекции отклонений от плана (ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть цели).   Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Виды контроля: 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Характеристики эффективного контроля: стратегический характер; ориентация на результаты; своевременность; гибкость; простота; экономичность. Итак, управление – это процесс, серия непрерывно взаимосвязанных действий, каждое из которых – тоже процесс. Эти действия называют управленческими функциями. Очевидно, что каждая из рассмотренных функций, имеет  большое значение для эффективной деятельности организации. Однако, чтобы управление представляло собой единый процесс необходимо взаимная увязка и координация всех функций. Это достигается посредством коммуникаций и  принятия управленческих решений.

7.Процесс коммуникаций и эффективность управления (УСТИНСКАЯ)

Коммуникация (К) – обмен И в виде идей, мнений в уст. или письмен. виде посредством символов или действий.  Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания И, являющейся предметом общения. Ру-ль, используя или передавая И, а, также получая обратные сигналы, руководит работой подчиненных, мотивирует их. Можно выделить следующие виды К: Внешние и внутренние. Внеш. – К между организацией и внешней средой. Внутр. – К внутри организации между различными уровнями. Формальные и неформальные (слухи).  Формаль. К определяются оргструктурой предприятия, взаимосвязью уровней иерархии и функциональных отделов. Чем больше уровней иерархии, тем больше вероятность искажения информации. Вертикальные и горизонтальные. Вертикаль. связаны с перемещением И с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в К по восходящей. Передача И с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Данные кК также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен И по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. В дополнение к обмену И по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен И между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Доп. выгоды от К по горизонтали    закл. в формировании равноправ. отношений, к-рые являются важ. составляющей удовлетворенности работников организации. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Сообщение посылают с использованием передатчика – передающих каналов, доводя его до получателя (передатчик – человек или техническое устройство).  Канал, средство передачи информации. Выбор канала обусловлен типом символов, который используется при кодировании. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование (слова, интонации и жесты (язык тела)). Основные принципы кодирования: простота, уместность, организация (для удобства восприятия сообщения следует разбить его на несколько пунктов), повторение, фокус (необходимо сконцентрироваться на основных моментах). 3. Выбор канала передачи. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. 4. Декодирование. Получатель пытается восстановить идею отправителя, вкладывая смысл в символы и интерпретируя сообщение. При этом он использует свой опыт и знание отправителя, чтобы правильно понять значение сообщения во внимание принимаются общие условия, в которых передается сообщение. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Эффективный обмен информации должен быть двусторонне направленным, обратная связь необходима для того, чтобы понять, что сообщение было принято и понятно. Шум оказывает огромное влияние на качество коммуникаций; любое вмешательство в процесс коммуникации искажает смысл сообщения. Шум может присутствовать на любом этапе коммуникационного процесса. Высокий уровень шума может привести к утрате смысла сообщения или полностью блокировать обмен. Для коммуникаций также важно восприятие. Восприятие – процесс получения и обработки информации, т.е. информация из внешней среды проходит определенную обработку, структурируется, систематизируется. Важная особенность восприятия – избирательность. Существует несколько способов восприятия, которые создают барьеры и препятствуют восприятию реальности: стереотипизация (упрощение сложного явления), перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики, обобщение оценки характеристик; перенос человеком собственных чувств, настроений мотивов на других людей; первое впечатление. На пути коммуникаций существуют определенные препятствия. Способы совершенствования  организационных коммуникаций: регулирование информационных потоков (четкое представление потребности в информации, оценка их по количеству и качеству); совершенствование системы обратной связи (опрос, перемещение сотрудников по отделам); использование информационных бюлютений и публикаций (доведение информации до подчиненных в доступном виде); использование современных технологий. Способы улучшения межличностных коммуникаций: прояснение идей перед передачей сообщения; необходимо быть готовым к возможным семантическим проблемам; необходимо следить за языком собственных жестов, интонацией; необходимо внимательно слушать собеседника, проявлять уважение к его сообщению; необходимо добиваться установления обратной связи. Таким образом, коммуникации - это сложные всепроникающие процессы, от успешной организации которых зависит эффективность функционирования организации.

8.Мотивация деятельности в менеджменте (не помню уже, МАША вроде)

В общем виде мотивация деятельности человека понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, задают границ и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основные понятия:

  1.  Потребность – возникает и находится внутри человека. Люди по-разному пытаются устранить или удовлетворить потребность. Потребности могут возникать осознанно или неосознанно
  2.  Мотив – то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов
  3.  Мотивационная структура человека – совокупность мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
  4.  Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов
  5.  Стимулы – рычаги воздействия или носители раздражения, вызывающие действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности
  6.  Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей (материальное, нематериальное)

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования – это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование

Мотивация как процесс может быть представлена в виде 6 стадий:

  1.  Возникновение потребности – человек ощущает. Что ему чего-то не хватает (психологические, физиологические, социальные)
  2.  Поиск путей устранения потребностей
  3.  Определение целей действия – что сделать, чтобы устранить потребность
  4.  Осуществление действия
  5.  Получение вознаграждения за осуществление действия – на данной стадии выясняется то, насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
  6.  Устранение потребности

Теории мотивации к работе можно разделить на   две группы: теории содержания и теории процесса. Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения.  Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации.

Одна из самых известных содержательных теорий – теория Абрахама Маслоу. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:  -  физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные),  -  потребность в безопасности,  -  социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),  -  потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),  - потребность в самовыражении. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.  Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации, она переходит в разряд потенциальных. Потребности удовлетворяются в определенном порядке.  Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.  Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии).  По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Потребности, связанные с уважением личности и самовыражением являются индивидуальными. Когда мы говорим об иерархии предпочтений, может сложиться впечатление, что речь идет о некой жестко фиксированной структуре потребностей. Но в действительности иерархия потребностей вовсе не так стабильна, как это может показаться на первый взгляд. Базовые потребности, в общем виде, подчинялись описанному порядку, но существуют и исключения из этого правила Креативные потребности людей с ярко выраженным творческим потенциалом выглядят более важными, более значимыми, чем любые другие. Ошибочный вывод — возникновение потребности возможно только после стопроцентного удовлетворения нижележащей потребности. Ни одна из упомянутых потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека.

Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга. Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На  удовлетворенность  работой  влияют:   достижения (квалификация) и признание успеха,  работа как таковая (интерес к работе и заданию),  ответственность,  продвижение по службе,   возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал “мотиваторами”. На неудовлетворенность работой влияют:   способ управления,  политика организации и администрация,  условия труда,  межличностные отношения на рабочем месте,   заработок,   неуверенность в стабильности работы,   влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

Модель Клейтона Альдерфера.  Выделил 3 категории потребностей: потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях; потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремление к личному росту, расширению компетенций. Если удовлетворить потребность более высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так работник, которому не удается добиться личного роста, может вернуться к более низкой потребности  и направить все свои усилия на увеличение дохода. Данная модель не является столь жесткой, как у Маслоу, допускается перемещение по  иерархии не только вверх, но и вниз.

Теории процесса мотивации.

 Теория ожиданий.  Основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровням исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Различия в потребностях индивидов предполагают различную оценку результатов труда; работники сознательно выбирают тот или иной образ действий, который осуществляется исходя из ожиданий вероятности превращения действий в желаемый результата. На мотивацию индивида влияют 2 фактора о предположении вероятности: предположение о вероятности того, что некоторые усилия приведут к определенному уровню выполнения задания; о вероятности того, что достигнутый уровень приведет к ценному для индивида вознаграждению. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.  На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.  “Стоит ли пытаться...”  Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.  Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Теория справедливости.  Изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. В соответствии с теорией справедливости в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает  отношение менеджмента к нему лично как справедливое и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению входа и выхода. Трудовой выход – это зарплата, признание, продвижение по службе, премии, а вход – образование, опыт, прилагаемые усилия. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда,  когда соотношение индивидуального выхода и вода приблизительно  равны пропорции выходов и входов коллег. Если данный баланс нарушается, то у человека возникает ощущение несправедливости. К наиболее распространенным способам устранения неравенства можно отнести: изменение выхода; изменение входа; изменение представлений; увеличение значимости работы других индивидов; уход с работы. Таким образом, процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Однако совокупность внутренних и внешних сил, оказывающих давление на людей, вызывает у них не одинаковую реакцию. Поэтому процесс мотивации однозначно описать невозможно.

Концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления основана на том, что если человек в организации заинтересованно принимает участие внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Партисипативное управление не только способствует более эффективному выполнению работы, но и более полной реализации потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

-первых, персонал получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может быть отнесена к выбору режима работы или средств ее осуществления. Во-вторых, персонал может привлекаться к постановке целей для решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, персоналу предоставляется право контроля за качеством и количеством осуществляемого труда и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, предоставление права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

9 делегирование полномочий (ОЛЯ П.)

Централизация – концентрация прав ПР, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления.

Степень централизации опр-ют факторы:

1 Количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях

2 Важность этих решений для этих организаций

3 Количество и жесткость контроля за работой подчиненных

«+» Централизации: опора в ПР на опыт и знания топ-менеджера; хороший контроль и координация работы подчиненных.

«+» Децентрализации: рост кооперативности и компетентности ПР, создание условий для роста и развития персонала, стимулирование инициативы среди передовых работников.

2 типа децентрализованных орг: 1) делегирующая – рук-ль передает полномочия по ПУР 2) партисипативные – не только ПУР, но и власть распределена в рамках всего трудового коллектива.

Делегирование – передача задач др сотрудникам, которые берут на себя ответственность за их выполнение.

Принципы делегирования:

1 процесс должен осуществляться постоянно;

2 научная обоснованность;

3 принцип целесообразности (рутинную работу, узкоспециализированную деятельность, подготовка расчетов, задачи, которые могут мотивировать работника на высококвалифицированных труд).

НЕ делегируются: управленческая ответственность, мотивация, задачи повышенной сложности и повышенного риска, необычные исключительные дела, срочные дела (не оставляющие времени для объяснения и проверки), задачи доверительного характера.

4 принцип этапности (сначало то, что можем проконтролировать)

5 принцип времени.

2 МОДЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 1) Азиатская (матрешка) – отвечает за все крайний 2) Европейская (слойка) – перекладывание полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы решают лучше те, кто работает над проблемой, а не вышестоящее руководство.

«+» делегирования: 1) этот метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей орг. 2) орг-ция, использующая механизм делегирования нацелена на достижение позитивного результата, а не выполнение каких бы то ни было процедур и правил 3) освобождает рук-ля от оперативного управления процессом 4) повышает мотивированность персонала 5) повышает уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы.

Условия успешного делегирования

1) передача контроля над процессом в ведение сотрудника. 2) Четко описанные зоны ответственности и полномочий сотрудника 3) Четко сформулированные ожидания (четко определить- как и когда необходимо сделать работу) 4) передача ресурсов 5) обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда.

10 Выбор целевого рынка фирмой (МАША)

Процесс выбора целевого рынка целесообразно начинать с изучения собственного товара, который обладает основными, дополнительными полезностями и  прочими коммерческими характеристиками, которые должны удовлетворить покупателя, т.е. с помощью товара мы должны отвечать на потребности клиента. Мы должны четко обозначить характеристики нашего продукта, его новизну и конкурентоспособность, соответствие требованиям местного законодательства, способность удовлетворять нынешние и перспективные потребности потенциальных покупателей, необходимость его модификации в дальнейшем. При этом нужно помнить о дифференциации товара. Диффepeнциaция тoвapa oзнaчaeт выдeлeниe пpoдyктa кaкoй-либo фиpмы в глaзax пoтpeбитeлeй. Она бывает 2-х видов. При 1-м мы дифференцируемся от продуктов конкурента. При втором виде мы должны объяснить потребителю различия среди наших продуктов, показать, что они у нас разные.

Неотъемлемой частью процедуры выбора целевого рынка является проведение сегментации, т.е. деление рынка на отдельные группы покупателей, причем каждая группа нуждается в отдельном товаре или специфическом комплексе маркетинга. В результате мы получаем профили или общие характеристики групп потребителей. При этом следует учитывать, что к сегменту имеются определенные требования, которые необходимо соблюдать.

Далее мы можем составить матрицу товар/клиент. Там необходимо оценить перспективы изменения спроса, конкуренцию, ожидаемую доходность.  Таким образом оптимизировать некоторым образом наш ассортимент.

Далее мы принимаем решение о концепции охвата рынка:

  1.  Недифференцированный маркетинг – работа на каждом сегменте, нет целевого сегмента. Эта концепция охвата подходит для массового производства
  2.  Дифференцированный маркетинг  - выделяется несколько привлекательных сегментов, которые будут целевыми
  3.  Концентрированный маркетинг – целевой рынок представлен одним сегментом – это политика узкоспециализированных компаний.

11. маркетинговое исследование: технология проведения (НАТАША О.)

М.И. -  сис-ма сбора и анализа инфо-ции для прин-я упр-х реш-й, связ-ых с комплексом марк-га. М.И. м. проводиться как независ. фирмами, так и маркет-ми службами предп-я (зависит от возм-тей предпр-я), так и самост-но.

Цель марк иссл-я – создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ними.

Задачи марк исслед-ий: *нахожд-е потенц-х покупателей, *изуч-е их потребностей, сущ-го и буд-го спроса на тов-р д/выбора целевых рынков => *провед-е текущ набл-ий за его сост-ем, чтобы вовремя реагировать на происходящие изменения, а также д/прогнозир-я долговрем тенденций его разв-я.

Этапы марк иссл-я (технология проведения): 1. опр-е проблемы и постановка целей иссл-я: * что мы хотим исс-ть (хар-ки тов-ра, отнош-я потр-ля к товару, деят-сть конкурентов, анализ поставщиков, посредников, фак-ры внешней макро-среды, формы и методы сбыта (пр-сс продажи…))? и *какого рода инф-я нам нужна? 2. составл-е плана сбора Марк инф-ии (каким образом мы намерены получить инф-ю?) 3. Выбор методов иссл-я 4.Опр-е способов иссл-я (метод – интервью, способ – заочное интервью (телефон), очное интервью. 5. реализ-я исслед-я, 6. обраб-ка инф-ии, 7.подвед-е рез-в исслед-я (учет денег).

Марк инф-я бывает: 1. внутренняя (отчетность о продажах = запись в тетрадь)/внешняя (работа конкурентов), 2. первичная/вторичная

Вторичная. Она уже есть. Это окрытая инф-я, к-рая где-то уже опубликована. Полузакрытая инф-я – не коммерческая тайна, она контролир-ся распространителем (он публикует ее частично). Источник вторичн инф-ии: 1. стат данные (инф-я м.б. устаревшей, несопоставимой), 2. профессиональные журналы, газеты (в них – обзоры развития различн рынков) 3. аналитические отчеты, справки, ведомтственные доклады (раб-ки исполнит органов власти их готовят) 4. федеральные/республиканские/муниципальные целевые программы. 5. пресса. Гл преимущество вторичн инф-ии – она бесплатная/дешевая, чтобы ее собрать и проанализ-ть треб-ся небольшое время.

Первичная. Ее нет, ее н. собирать => затраты Д, времени. На основе известноц вторичной инф-ии мы должны опр-ть, какая превияная инф-я нам нужна. Кто ее собирает? (сами или специализ-е органы).

Характеристика методов маркетинговых исследований.

Первичная инф-я: -кол-ная, -кач-ная.

Методы сбора кол-ной инф-ии:

1. опрос (интервью): *очное/заочное, *индивид/групповое

Заочное интервью, телефонный опрос: Минусы: - нельзя собрать много инф-ии => часть инф-ии невербального хар-ра б.упущена, - вы отрываете чел-ка => интервью короткое => небольшой объем инф-ии => 2-4 ??, - составлено из закрытых вопросов => короткие однозначные ответы, - ?? зад-ся наслух => вер-сть недопонимания, - ответы м.зависеть от того, кто спрашивает, - большое кол-во неответов. Плюсы: + его м.проводить быстро, + бесплатно/дешево (сотрудник звонит с дом телефона), +м.делать выборку, + легко составлять отчеты, инф-я обраб-ся легко, м.задать район города (72-..-..). Бланк ответов: Да/нет/комментарий. М.делать звонки, пока не наберется 100 ответов. Спрашивать так, чтобы чел-к дал развернутый ответ: Что вы знаете о…

Очное интервью. Плюсы: +чел-ка видите => Больше инф-ии, +более длит беседа => больше инф-ии => но – чел-ка надо вознаградить, +м.на улице => нет доп расходов, м.подойти туда, где больше народа. Минусы: - чел-к не любит, когда за ним запис-ют, - много времени, + м.показывать схемы, таблицы, картинки,  +м.делать выб-ку, кого спрашивать, - сложность обр-ки инф-ии, сложность отчета. Групповой очный опрос – фокус-группа.

2. анкетирование: + дост-но много инф-ии, т.к. анкета м.б.длинной * почтовое * в местах продаж

Почтовое. + Вопросы читают => больше понимания. Н.четко формулировать ?? (однозначное понимание) – Дорогое => смета (конверты, вознаграждение), + м. заранее делать выборку => почтовое анкетир-е м.б. небольшим (решить, на чье имя отправл-ся эта инф-я). Важно выбирать время рассылки, географию рассылки

В местах продаж. Где потенциальные клиенты м.собираться? Осн типы ??:

1. закрытые (вопрос без заданной стр-ры (ответ чел-к выбирает сам: профессия, возраст)

- альтернативный вопрос (выбрать из 2х, 3х)

- ?, предполагающий выбор ответов из перечня (м. выбрать 1 или неск-ко вар-тов). Если позиция 1ая или последняя, ее быстрее заметят => располагать в алфавитном пор-ке. Нужно оставлять место д/других вар-тов.

- просьба дать оценку (шкала оценок).  > 5 баллов не надо!

- оценка важности, степени важности: *искл-но важно, * очень важно *довольно… *не очень…, * скорее не… или в виде шкалы/таблицы (вместо оценок - ^ важности)

- семантический дифференциал (разряды м/ду провокац значениями: большой – маленький, чистый-грязный, удобно-неудобно). В виде шкалы (должен поставить галочку на этой шкале, ближе к к-л значению).

В рамках одной анкеты м.б. предусмотрено совмещение разных типов ??.

Закрытый ? м.расставить места (на 1-2, 2-е…) => 1 место – лучший. В одно анкете не д.б. 1 места и 1 оценки!

  1.  открытые ?? Чел-к высказ-ет собственное мнение => более информативная: мнение о тов-ре, о намерениях…

- ??, вызывающие ассоциации (написать ассоциативный ряд)

- просьба продолжить фразу («мне нравится покупать в магазине … Почему нравится и почему нет)

- просьба продолжить рассказ, завершить рисунок.

Анкета не обяз-но предполагает, что н.писать, м.надорвать или заполнить шкалы => звезда.

3. наблюдение. Представление тов-ра, местополж-е, выкладка (витрины, прилавки), внутр инф-я, вывески, стенды, работа продавца, замена тов-ра, вывоз тов-ра, повед-е клиентов.

+ фактическое предложение и изменение предложения тов-ра. Кач-ные харк-и, исп труд неспециалистов. М.исп-ть параллельно другие методы сбора инф-ии, не треб-ся спец вознаграждение или вознагр-е т.д/продавцов. Инф-я о магазинах, кроме инф-ии о товаре.

– длит период времени, большое кол-во экспертов (в зав-сти от целей) => кураторы, орган работу экспертов, тяжело обр-ть, инф-я не универсальна (спец-ая)

4. эксперимент. (измен 1 пар-ра => наблюдаем, как изменится другой): цена – объем сбыта, выкладка тов-в, упаковка тов-в, изменение торг оборуд-я, торг маршрута – объем сбыта. + время м.выбрать самим (периодичность), длительность, очистить эксперимент от косвенных влияний (эксперимент и контрольная площадка), не треб-ся участие спец-тов, вознагр-е м.б. сопутствующим методом сбора инф-ии. - причинно-следственная связь м.оказаться сложной д/выявления (привычка), дост период времени – убедиться в рез-х эксперимента, составление отчета, подведение фин рез-в. Проведение эксперимента с проверкой хар-к нов тов-ра м.сопровожд-ться анализом (экперт оценками)

Методы сбора кач-ной инф-ии:

1. экспертные оценки (эксперты – спец-ты/потр-ли). Неск-ко этапов, на каждом этапе маленькое кол-во объектов иссл-я, эксперты выставляют оценки до тех, пока не будет найден лучший образец. (на первом этапе из 5 оценки получили 3, на втором этапе из этих 3х…)

2. мозговой штурм - разр-ка нов тов-в

3. контент (content) –анализ. Исследование ранее опубликов иинф-ии => представление целей конкурентов, задачи поставщиков.

4. конжоинт (conjoint) – анализ. Неск-ко образов => 1 образец (проверка рекламн мат-в).

5. иссл-е тов-в «до» и «после» (преимущ-ва после исп-я тов-ра «Тайд»)

6. 2 группы незав-х экспертов: 1 группа – все позитивное, 2 группа – все негативное.

12. Ассортиментная политика фирмы (НАТАША О.)

Разработка политики означает ответы на следующие вопросы:

1. по поводу чего проводится? Кто ее проводит? => Что нужно получить в итоге => т.е. цели ассортиментной политики. Цели вытекают из стратегических целей П (н-р, страт цель – развитие бизнеса, цель А политики – расширение или углубление Ассорт-та)

Цели могут изменяться во времени (след-но, и ассорт политика тоже) => нужно сейчас обозначить приоритетные цели

2. Задачи достижения поставленных целей => методы => способы…

Ассортиментная пол-ка м.изменяться за счет: *коммерческих хар-к товара, *измение приоритетов комп (н-р, новый рук-ль), *изменение ценовой политики, *способствует продвижению отд-х тов групп (изменение посредников), *в связи с прохождением Т этапов жизненного цикла.

Ассортимент можно разделить на 3 группы:

1) основной асс-нт   (обувь)

2) дополнит асс-нт     (крем для обуви)

3) сопутств асс-нт    (чулки)

Разделение ассортимента по группам позволяет удобнее планировать закупку, товаропродвижение, финансовый поток.

Ассортиментная или товарная группа - совокупность товарных видов, объединенных либо принципом функционирования, либо общностью продаж, либо через одну торговую сеть, либо в одном ценовом и интервале.

Широта асс-та - это количество ассортиментных групп.

Глубина ассортимента - это общее количество всех модификаций товара (объем упаковки, доп функции в упаковке)

Длина ассортимента - показывает общее количество товаров в ассортиментной группе.

Товарная единица - эти минимальная величина, на которую можно разделить товар без потери качества.

Артикул - краткое описание товара, иногда номер или символ.

Гармоничность асс-та - степень близости между разными ассортиментными группами.

Управление ассортиментом - это непрерывный процесс, который предполагает следующие решения:

  1.  О кол-ве ассортиментных групп;
    1.  Степени из согласованности;
    2.  Обновление ассортимента, модификации ассортимента;
    3.  Контроля за уровнем товарооборота и уровнем прибыли;
    4.  Оптимизация асс-та.

Прежде всего интересует внутрен инф-ия. Отчетность в стоимостных и натур-х показателях. Можно создавать графики, прогнозы (фиксация по датам). плюс ориентация на источники внешней информации (конкуренты, изменение в доходах).

Можно сделать трендовый анализ: Трендовый анализ - cбор и обработка данных за различные периоды времени и сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов c целью определения основной тенденции динамики показателя (тренда).
(по сути сохранение существующих тенденций): по оси
oy - показатель - «выручка от реализации» (например), по оси ox - «время».

Необходимо вернуться к анализу. когда факт состоится. Полезность этого анализа выявляется при сравнении плана и факта:. почему факт не совпал с прогнозом, что повлияло? - необходимо выяснить причины и проблемы, какие из них носят внутр, а какие внешн характер.

Новый товар

1) принципиально новая основная полезность;

2) Принципиально новый спрос, сырье, технологии, материалы, конструкторские решения.

причины разработки новых товаров: 1. появление новых видов сырья, материалов;  2.  появление новых технологий (использование ранее закрытых технологий). 3. координальное изменение спроса   (в основном для промышл маркетинга)    4. изменение внешне-экономич условий деят-ти. доступ на нов сырьевые рынки.

Модификация товара - частичное обновление по комм харак-ам - изменение упаковки, качества, цены, сервиса.

При управлении асс-ом проводят портфельный анализ:

матрица (по оси oy - «рост», темп роста, по оси ox - «доля рынка»). На матрице кружками отмечаются товарные группы.

Площадь кружка - какую долю в товарообороте или прибыли занимает данная товарная группа.

БКГ матрица: проводится анализ каждой торговой позиции.

Для товара - коммерческие характеристики товара  своего / чужого

Для магазина - наш магазин / чужой магазин.

проводится анализ характеристик, по которым можно провести модификацию товара или обновление товара.

Оптимизация ассортимента

матрица: Основные группы клиентов / Основные группы товаров

1 этап:- перспективное изменение спроса (стрелками обозначаем «ув-ся», «умен-ся» или «не изменится» спрос по каждой группе тов-в)

2 этап: - оценка конкуренции (буквами оцениваем конк-ю по каждой группе тов-в: В-высокая, С-средняя, Н-низкая); Получается в каждом квадрате есть стрелка и буква => анализируем сочетания: оставляем тов группы, где стрелка вверх и буква Н, можно подумать над тов группами, где стрелка вверх и буква С. Остальные товары можно убирать. Можно на этом остановиться, можно дополнить анализ =>

3 этап  - оценка доходности. Доходность = сделали (шт)/выручили (руб)

Нужно выбрать, что для нас важнее? Спрос и конкуренты, конкуренты и доходность, спрос и доходность?!

4 этап – форма оплаты

=> такимс пособом можно анализировать по всем, интересующим нас позициям.

закон Парето: 20/80 (пропорция)

Только 20% асс-та приносит 80% выручки. Эти 20% необходимо выявить.

Расстановка приоритетов: весь асс-нт делится на группы А, В и С. Оптим-ия асс-та позволяет принять стратег решения: спрогноз-ть модификацию и обновление товара; оценить привлекательность нов групп клиентов; нов географии продаж

13. Ценовая политика (ЦП) фирмы: сущность, структура (НАТАША О.)

Цена – единственный инструмент м-га, к-рый способствует увелич-ю (привлеч-ю) фин рес-в комп-ии. Д/покупателя: цена - общие затраты, связанные с приобретением и исп-ем товара (в пр-ссе покупки, пользования, выбытия).

Цена приобретает особое значение при: 1. пр-во нов товара, 2. прохождение тов-ром этапов ЖЦТ (измен эл-ты цен стимулир-я) 3. реакция на поведение конкурентов (трад конкуренты измен цену, др конкурент) 4. значит изменение изд-жек пр-ва 5. изменение гос стандартов, норм, правил 6. значит расширение или углубл-е ассортим-та.

На Ценообраз-е влияют:

1. внутренние фак-ры (*вел-на изд-жек пр-ва, реализ-ии, *изменение технолг прогресса, * запуск нов тов-в, изменение ассортимента, * изменение квалиф сотрудников (обуч-е, повыш-е ЗП), * изменение источников фин-я (рост эфф-сти исп-я рес-в),

2. внешние фак-ры: * вид отрасли (измен вид маркет-га: дифференцир, недифференцир, концентрир, что влияет на опр-е базовых цен и формир-е цен стимулир-я), * стр-ра отрасли (олигоп, монопол, сов конкур), *ЦЖОтрасли, * сущ-ют ли меры гос регулир-я спец хар-ра – лицензир-е, *разв-е рынка посред услуг, логистич (поставщики, посредники), *соц, технолог, демографические изменения.

PEST-анализ (Р-политич (закон о мест самоупр), Е-экон (темп инф-ии), S-соц (изменение стр-ры нас-я, демограф, изменение возраст стр-ры), Т-технич (аличие разных ур-ней энергии).

ценообразование в компании предполагает решение ряда задач (структура ценовой политики):

  1.  необходимо поставить цели ценообразования
  2.  анализ: а. спроса; б. конкуренции; в. издержек
  3.  методы ценообразования
  4.  ценовое стимулирование

1. Сущность ценовой политики описывается через ее цели (1-ый эл-т стр-ры политики)

цели ценообразования: вытекают из стратегических целей развития бизнеса. Стратег цели:

1.Развитие бизнеса - лидер по качеству в отрасли;

2. ценовой лидер (самые низкие цены);

3. расширение круга продаж, новая география рынка;

4. продажа новой группе клиентов;

5. производство новых товаров и т.д.

Необ помнить, что ценовая политики индивидуальна (для каждой комп), изменяется во времени

Цели ценовой пол-ки могут отражать долгоср (стратегические) цели (н-р, занять опр долю рынка), и краткосрочные цели (н-р стимулирование сбыта => мы применяем новую уен политику, когда заканчивается сезон)

2. Анализ спроса, конкурентов, издержек

Спрос.    Основные факторы, влияющие на спрос:

  1.  Демогр харак-ки: - уровень рождаемости; - половозрастн стр-ра; - миграция; - расселение по терр-ии.   (чтобы понять кол-во клиентов).
  2.  Доходы:   - зарплата (начисленная/выплаченная); - сезонные колебания (форма дохода и его сумма варьируются- др формы получения дохода; - дифференциация в доходах на терр-ии.
  3.  Товары-заменители:   - их наличие; - динамика цен.
  4.  Ожидания клиентов  (приводят к значит колебаниям спроса, связаны с буд изменением цен).
  5.  Полезность товара для покупателя. ( в том числе доп полезности товара)
  6.  Значимость расходов для клиента. (чем выше цена на товар по отн-ию к доходу, тем более покупатель чувствителен к цене).
  7.  дифференциация товара в рамках ассорт. группы, ассорт ряда, сопоставимость, взаимозамен-ть товаров. (при широком и глуб ценовом ассор-те опред-ся уровни цен, и каждый товар относится к опред ценовой группе).
  8.  Привычная для покупателя цена.
  9.  Простота замены товара (какие затраты несет человек при смене товара).

(10) На сколько информировании клиент:   - относительно товаров; - относительно наличия и цен товаров-заменителей; - о др продавцах; - др условиях ценовой политики; - др формах стимулирования.

Конкуренция

Основные факторы, влияющие на конкуренцию:

(1) кол-во производителей или кол-во продавцов.    Олигополия: один решил захватить долю рынка путем понижения цены, в итоге все по-прежнему и цены понизили все. След-но, играть на понижение цен нельзя, нужно догов-ся. то есть. в условиях олигополии понижение цен одной компанией приводит к изменению цен у всех остальных. если бизнесы сопоставимы по размерам, можно догов-ся о специал-ии деят-ти, «поменяться» ассортим-ми группами, уступить какие-то доли рынка.

(2) Уровень издержек.

Цена = издержки (пр-ва + обращения) + наценка. (для торг компании: издержки =закупки + обращения)

Снижение цены за счет: 1) Снижение наценки; 2) Снижение издержек обращения (супермаркеты: изм-ме транспортировки, хранения, появление доп услуг, совместн испол-ие траспорта, складск помещений); 3) снижение издержек пр-ва в основном при серийном. низкокачеств пр-ве, размер бизнеса большой). между разными уровнями качества изменение цены порядка 30-35%.

Узкая специал-ия предполагает высок наценку. в рамках ее можно добиться сокращения, в основном за счет эффекта опыта.

  Закупочная стоимость

+ стоимость доставки =  общая закупочная стоимость

+ издержки пр-ва = общие издержки пр-ва

+ издержки обращения = совокупные издержки

+ издержки розничной реализации (на продажу) = коммерческие издержки

+ административные и финансовые издержки = общая себестоимость производимого товара.

(3) Наличие в отрасли коммерч и бюдж орг-ий ( могут иметь дотации к ценам на прод-ию или производить товары и услуги по госзаказу)

(4) Знание цен и системы ценового стимулирования на товары конкурентов, особенно основ конкурентов. Важно знать стр-ру цен конкурентов, постараться найти поставки. закупки, хранения дешевле, чем у них.

(5) Конкурентн действия: скорость реакции (зав-т от того, как часто отслеж-ся инф-ия на рынке), ее агрессивность.

(6) Возм-ть проведения в этой отрасли или по дан товар группе гос и муниц заказов.    Конкурс в общ порядке проводится, если сумма больше разрешенного ЦБ размера наличных платежей. (сейчас 100000 руб). Компания, которая принимает участие в конкурсе на поставку иджет на опр риски: 1. низкая цена; 2. авансов затраты; 3. задержка бюдж платежей.

С др стороны, компания получает гарантир сбыт, что позволяет увеличить объем закупаемой товар партии. Цена закупки сниж-ся. Компания может снизить цены на весь свой ассортимент.

(7) Изменение условий поставки от произв-ей сырья или посредников.

(8) Политич активность, влияние делов связей руков-ей и собств-ка компании-конкурента.

Издержки

Постоянные (не зависят от объема пр-ва) и переменные (зависят от объема пр-ва.

Порог рентабельности: - это точка безубыточности.   Изобр-ся 1. линия постоян расхода (пар-но оси ox), 2. линия переменного дохода (начало от линия постоян дохода, под острым углом, максим точка - «совокупный расход»), 3. линия выручки (от начала координат, под острым углом, максим точка - «точка максим выручки»).

Порог рент-ти - точка пересечения линии переменного расхода и линии выручки.

Компания:

  1.  разоряется, когда линия выручки ниже, чем линия перем расхода.
  2.  нулевая прибыль, когда точка максим выручки = точке совокупного расхода.
  3.  получает нормальн выручку, когда линия выручки выше, чем линия переем расхода.

Порог рентабельности показывает предельно допустимый объем реал-ии для того, чтобы бизнес был доходным.

Способы сокращения порога рентабельности:

(1) повышение цены за единицу, след-но, смещ-ся влево линия выручки. Растет доходность бизнеса.   2 ограничения: 1. конкуренты; 2. доходы клиентов.             Провод-ся оценка эластичности спроса, делается прогноз предельно допустимого сокращения кол-ва покупок. То есть происходит сознательное смещение в сторону огранич-го кол-ва дорогих клиентов.

(2) Опускаем линию переменных расходов.   Сокращение переем расходов предполагает закупку более дешевого сырья, снижение качества товаров, упрощение технолог процесса.  Выявление лишнего качества в товаре - выпуск товаров без лишнего качества.  Испол-ие более дешевого труда, увеличение серийности пр-ва.    Внешнее ограничение - со стороны поставщиков, с др стороны - гос стандарты. технологич нормы. то есть это способ сознательного смещения в сторону большого кол-ва дешевых клиентов.

(3) Синергетический эффект в рез-те понижения линии переменных расходов.    как таковых внешн ограничений практ-ки нет.  основн огр-ия носят внутр хар-р. необх-мо проводить контроль над постоян расходами.

Желательно ПР рассчитывать меньше, чем период отчетности. Сокращение интервала времени позволяет своевр-но оценить не дост-ый объем продаж, напр-р, за неделю, декаду, месяц, и ув-ть усилия. Стоимостную величину ПР можно увел-ть, напр-р, с учетом скорости оборота, темпа инфляции. Корр-ть на длит-ть, окупаемость инвестиций.   Сознат ув-ие ПР ув-ет устойчивость бизнеса.     Пр  планир-ии постоян расходов необх-ио рассчитать интервал времени, в течении которого компания сможет накопить сумму постоян-х расходов и без потери скорости оборота капитала., сделать инвестиции.

Изменение стоимости денег во времени

(1) Ф-ия наращения.      Буд ст-ть денег = наст ст-ть денег *(1 + ставка дох-ти)n    

ставка дох-ти - это %нт, под который мы размещаем деньги.

(2) Дисконтирование.    Наст ст-ть денег  = Буд ст-ть денег  / (1 + ставка дох-ти)n

При устан-ии цены на товар можно основ-ся частич,  полн окупаемости затрат и доб-ть разные размеры наценки

3.Методы ценообразования.

1. ценообраз-е по изд-кам

К изд-кам (пр-ва и обращ-я) + наценка. Такое ценообраз-е явл-ся негибким, размер наценки не позв-ет гибко реагир-ть на повед-е конкурентов. Наценка м.устанавливаться в опр диапазоне: *с учетом наличия тов-в-заменителей, *с учетом широты и глубины ассортимента. Размер наценки конкретн тов групп зависит от спроса (кол-ва пок-лей) и эластичности спроса, * в зав-сти от вр продажи, сезона продажи (с 17 до 18 – дешевле).

Издержки нам известны, остается ? – какую ставить наценку => варианты:

1. можно к полн изд-кам (пост+переменные) добавлять опр-ую сумму, соответствующую норме прибыли.

2. метод ст-сти изготовления

К полнс ст-сти затрат на ед-цу прод-ии добавл-ют сумму в % (норма прибыли), соответствующую соотв-му вклада пр-ля в формир-е ст-сти изделия. Но пост изд-ки сложно разделить. При расчете полных затрат на 1цу прод-ии перемнные затраты разносятся легко, просто затраты (общефирменные), распр-ся в соотв с к-л коэфф-том, н-р, число сотрудников, доля в прибыли, кол-во метров площади а торговом зале).

3. метод маржин изд-жек К перемн затр на единицу прод-ии +ся сумма или %, покрывающим затраты и обеспеч норму прибыли.

4. Метод заемных ср-в В основе – предполож-е: рент-сть бизнеса д.б. не меньше ст-сти заемных ср-в. NPV (%) >0

NPV – чистая приведенная стоимость. Считается как Поступления (продисконтированные) – инвестиции (т.е. мы должны получить больше, чем потратили, т.е. NPV д.б. > 0

В основном этот метод подходит для * произв марк-га, * для пр-ва тов-в повседневн спроса, *для малого бизнеса (сам производит, сам продает)

2. ценообраз-е с учетом цен конкурентов

1. Для олигополистич рынка (рынка с жесткой ценовой конкуренцией). Цена в этом случае меняется потому, что изменились цены конкурентов. Цены устан-ся по отн-ю к цене конкурента. Пр-ль – продавец пытается занять пор-ое ценовое место и сохранить его.

Дальше я бы не рассказывала про этот метод, но на всякий случай:

(* по шкале от мин полезности до макс полезности => цифры 1, 2, 3, 4… 1- деревянная рамка – 5 руб, 2 – дерев рамка с двойн стеклом и вакуумным пакетом – 7 руб, 3 – пластиковая рама, отечеств профиль – 10 руб, 4 – пластиковая рама, импортный профиль – 15 руб => объяснение цен по полезности) или * ценовой ряд => цены по одинак полезности. Цен лидер – у кого мин-на цена. Цен лидер д.посчитать эластичность спроса, чтобы опр-ть какое снижение цен значимо для клиента и м.привести к увелич-ю объема покупки. Цен ряд позволяет соотносить цены с конкурентами, аргументир-ть свои  и сохранить ценовое позиционирование. Если конкурент-сосед меняет цену => была 24, он снизил до 23. У нас пока 24, мы теряем клиентов, сокращ-ся доля рынка => мы тоже снижаем цену => дешевая цена может пугать оставшихся клиентов (дешевые клиенты уже ушли). Если будем снижать еще больше => все тот же уровень доходности. Изменим просто фасовку! Желая сохранить дешевых и традиц клиентов и не потерять в рентабельности, компания расширяет ассортиментное предложение путем изменен тов-в, изменения формы реализ-ии, изменения объема сервиса…

3. ценообраз-е с учетом фиксированного дохода

Подходит при создании нов пр-в, нов тов-в, когда работаем с инвестиционным проектом или с заемными деньгами. Цена = изд-ки+наценка.

Н-р, н.получить дохд 600 р в теч 3 месяцев => 1 этап. Объем пр-ва 600 шт, цена (11) = изд-ки (10)+наценка (1). 2 этап. Объем пр-ва 400 шт. цена (16) = изд-ки (10) + наценка (6), 3 этап. 300 шт. 12 = 10 + 2, 4 этап. 200 шт. 13 = 10 + 3. На посл этапе – 200 – нужно продать за 3 мес.

Метод отличается тем, что предприним-ся попытки соотнетси неск-ко пар-ров: *ожидаемый уровень дох-сти, *объем пр-ва, * наценка на единицу, * цена за единицу, *мин-ые объемы реализ (пр-ва) в интервал времени.

4. ценообраз-е с учетом потребительской полезности товара

Для непр-ной сферы (сфера услуг) и пр-ва и реализ-ии тов-в неповседневного спроса. Самый гибкий метод ценообраз-я. Иногда позволяет клиенту самостоятельно формировать набор полезностей. Тяжело прогнозировать доходы. Треб-ся: *доп затраты при оформлении док-в, * до затраты при орг-ии пр-сса продаж, * особая квалификация продавца.

Ценообраз-е на товар-новинку => 2 метода:

1. это новинка – новизна, защищенная патентом. Ценообраз-е по принципу «снятия сливок»: сначала уст-ся очень выс цены, потом постепенно происходит их сниж-е. Метод оправдан при дост широком спросе на тов-р. Изд-ки мелкосерийного пр-ва не очень большие! Выс цена ассоциир-ся с особым кач-вом.

2. стратегия глубокого проникновения на рынок. Сразу уст-ся относит низкие цены, чтобы привлечь большое кол-во клиентов и получить большую долю рынка.. Опр-ся, когда: *выс чувствительность клиентов к изменениям цены, *с ростом объема пр-ва и раелиз-ии, сниж-ся затраты на ед-цу изделия, *цены столь низки, что не явл-ся привлекательными для конкурентов.

Подходы к построению баз цены: 1. баз цена изначально уст-ся достаточно высокой (завыш наценки) => система скидок = > баз цена = 30 … скидки … скидки => цена = 25. 2. баз цена изначально с невыс ур-нем наценки. Есть система наценок: цена = 25 … наценки … наценки => цена = 30

4.Ценовое стимулирование.

2 подхода к построению базовой цены:

(1) базовая цена изначально устан-ся дост-но высокой, затем  - система скидок. В рез-те цена реал-ии  - ниже.

(20 базовая цена изначально устан-ся с небольшим уровнем наценки. Затем система наценок - в рез-те - высокие цены.

Основные виды скидок:

(1). В связи с изменением объема закупки. Объем закупки: 1. фиксированный в штуках; 2. фиксирован по стоимости.

(2). Скидки в завис-ти от объема товаров на складе: (затоваривание)

1. распродажа товарн запасов (скидка 50%...до 75%)

2. сезонные скидки. Тот, кто первым начинает сезон распр-жу, имеет больше вер-ть продать сезон товар и сделать это с малой скидкой.

(3) За форму оплаты и срок оплаты.   Компания может установить цены будущего периода и предлагать клиенту рассрочку платежа. (скидкой можно стим-ть клиента заплатить раньше).

(4) Скидки функцион-ым покупателям. (мелкий или крупный опт). Системой скидок и др форм стимул-ия достиг-ся расши рение региона продаж.

(5) Скидки постоян покупателям. - самые рискован скидки. лучше постоян покуп-ей стоим-ть доп полезностями или сервисом, подарками.

(6) Дифференцированные скидки.

1. по группам клиентов  ( студентам, пенсион.)

2 по месту   (vip зона в кинотеатре)

3. по времени (время суток)

14. Политика товародвижения: каналы распределения: сущность, виды (НАТАША О.)

Сбытовая политика - все виды деят-ти, связ-е с перемещ-ем товаров от произв-ля к потр-лю. Осн. задачей сбытовой политики явл. орг-ция товародвижения на основе минимизации издержек и привлечения потр-ля.

Сбыт осущ-ся через каналы товародвижения (распределения). Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, кот-е прин-ют на себя или помогают передать кому-то др-му право собств-ти на конкр-й товар или услугу на их пути от произв-ля к потр-лю. Использ-ние посредников объясняется в осн-ном их эфф-тью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деят-ти поср-ки предл-ют фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку. Канал распределения - это путь, по кот-му товары движутся от произв-лей к потр-лям.

Каналы сбыта: (показывают движение товара от произв-ля до конечн потреб-ля)

1)прямой( нулевой )сбыт:   Производ-ль - > Конечн покупатель

Напр-р, пром маркетинг (огранич круг клиентов); основ товары, по котор треб-ся большой объем послепродажн сервиса; оч мален бизнес.

2) канал 1-го уровня:   Произв-ль -> Посредник (оптовик/розница) -> Конечн покуп-ль

3) канал 2-го уровня :  Произв-ль -> Оптов торг -> Розн торг -> Конечн покуп-ль

4) канал 3-го уровня:   Произв-ль -> Оптов торг 1 -> Оптов 2-> Розн торг -> Конечн покуп-ль

Уровень канала показывает кол-во посредников. Расширяется( удлиняется) канал за счет оптовиков.

В длин каналах - широк круг клиентов, они удалены друг от друга. Это серийные, станд каналы. отн-но частая покупка (напр-р,обувь).

Например , канал 4-го уровня: (формирование цены)

Произв-ль (цена фактурная, то есть производителя)-> Оптов торг 1 (25% наценка)-> Оптов 2 (25%)-> Оптов 3 (20%)->Розн торг (20%)-> Конечн покуп-ль

В случае значительного увеличения цены конечного потребления, сокращается объем продаж, следов-но, и объемы пр-ва, сниж-ся доходность произв-ля.

Следует вносить изменения в каналы сбыта продукции. (контролировать цены конечного потребления).

  1.  Необходимо определить максим и миним размер наценки для посредника (кока кола 15%). Миним размер наценки огран-ет возможности перепродавцов, вызывает ажиотажный спрос с послед падением спроса.
  2.  публичное объявление цен конечному потребителю
  3.  уберем поставщика 1 - > сокращаем канал сбыта. при сокращении канала сбыта произв-ль принимает на себя расходы оптовика и сокращает цены реал-ии за счет всей доходности или части доходности оптовика.
  4.  сокращение канала сбыта может происходить по иниц-ве розницы, когда рознич магазины объед-ся на закупку и трасп-ку. это позволяет увел-ть объем тов партии и выходить на более крупного оптовика.

Добавляла сама, надеюсь нормально:

Виды каналов:

1. Прямой канал (без посредников). *Возможны продажи без привлеч-я торг персонала (телемаркетинг, заказ по каталогам, почтовые заказы, интернет-продажи, TV-shop – хар-ны для тов-в широкого потребления), *с привл-ем торг персонала (или наш торг персонал, или персонал специализир комп-ии) – Хаар-но для товаров массового потребления, но приобретаемых не часто: некоторые компьютерные программы, стройматериалы, медицинская техника.

2. С участием посредников При торговле тов-ми массового спроса

Нужно помнить, что одновременно у одной комп м.б. разные каналы сбыта. Н-р «Славмо»: 1. есть свои ларьки в Петр-ке (прямой канал), 2. продают в чужих магазинах в Петр-ке 3. чужие маг в районе РК, 4. чужие магазины в Калуге.

На размер канала влияют и внешние фак-ры. Н-р, увел-ся курс => итальянские пр-ли стали сокращать размер каналов сбыта.

Выбор посредника внутри канала сбыта:

1) выбор оптовика. Зона деят-ти оптовика:

1. когда и по каким причинам происходило расширение (сужение) зоня деят-ти;

2. Ассортимент оптовика; на сколько ваша тов группа впис-ся в его асс-нт.

3. история деят-ти на рынке: как долго он работает. Компания (руков-во. персонал…). качеств оценка компании с точки зр. челов ресурсов.

4. Деловая репутация (можно спросить у партнеров, Интернет..)

5. харак-ка материал ресурсов: оборудование склада, трасп ср-ва, подъездные пути.

6. его клиенты. с какие компаниями работает. нужно обратить внимание на постоян клиентов и на тех, кто пришел в послед очередь

7. возможн варианты сотруд-ва: объем тов партии, условия и сроки поставок.

Осн функции оптовика:

1. складирование

2. хранение

3. транспортировка

4. страхование

5. разбиение крупной товарной партии на боле мелкие

6. финансирование (кредитование, преджоставление рассрочки)

7. принятие на себя риска (при оформлении права собственности на тов партию)

8. предоставление инф. (от потребителя)

9. обучение и консультирование

Виды оптовиков:

1. оптовик с правом собст-сти: а) с полным циклом обслуживания, б) с ограниченным циклом обслуживания

2. без права собственности: сбытовые конторы, оптовик-скупщик с/х сырья, оптовик-аукционист, оптовик, занимающийся природными ресурсами

2) Выбор торгового агента. - это самост юрид лицо. которое работает сразу с неск компаниями. не получают право собств-ти на товар, которым заним-ся, след-но, не несут ответ-ть (за порчу). Получают вознагр-ие за объем сбыта: 1. мин-но гарантиров уровень оплаты; 2. прогрессия за увел-ие объема сбыта.

1. с какими друг компаниями он работает (чтобы он не знаним реал-ей товра вашего основн конкурента)

2. История: как долго работает на рынке, с кем он начинал, продолжал работать (то есть динамика его клиентов).

3. деловые связи (политич аспекты)

4. Штат (оценка штата)

5. Зона деят-ти торгов агента

3) аудит перекупщика

1. дается общая оценка компании, необх-мо оценить уник-ть и конкурентосп-ть.

2. Финансов характ-ка перекупщика: основ стоимост показатели - ст-ть тов партии, какие виды ценов стимулирования для него важны.

3. Материал-веществ оснащение: есть ли ограничения в мат-вещ оснащении (напр-р, нет склада, холод-в)

4. Оценка его маркетинговой политики. Кому, на каких условиях он перепродает.

5. оценка кадров: квалиф-ия произв-го, администр-го персонала.

6. перспективы развития: объединение, слияние, выбивание из цепочки сбыта

15 Маркетинг: сущность, концепции, структура (НАТАША О.)

М-г – предприним.деят-сть, связанная с продвижением Т и У от пр-ля к потребителю.

М-г – соц-эк пр-сс, с пом кот удовл-ся D на Т и У посредством их разработки, представления и продвижения на рынок. – это деятельность направленная на увеличение объема продаж, посредством макс удовл-ия потребностей клиентов в условиях конкурентной среды.

Сущность маркетинга описывается определением, т.е. она сводится к увеличению объема сбыта (через удовлетворение существующих на рынке потребностей)

Не знаю, как это нужно писать. В обще нужно ли отдельно выделять эту сущность, если все дано в определении?!

Концепция – исходное положение, характеризующее активную ориентацию рын деятельности П на различных стадиях развития.

1)  Производственная концепция. 1900 – первый эк кризис. Цена = издержки + наценка. При кризисе перепроизводства снижается наценка. Издержки – производства и обращения => надо сделать дешевле процесс продажи. Главное: снижение цены за счет издержек производства. Скорее это серийное производство доступного качества. Характерны большие масштабы бизнеса. Конвеер – рост ПТ, - планирование производственного процесса.

2) Товарная концепция. Обращаем внимание на характеристики Т и формы доставки Т до клиента. Активное развитие розничной торговли. Универсальные розничные магазины => Торговля приближ-ся к покупателю.

3) Сбытовая концепция. Усилить интенсивность сбыта. Появление магазинов самообслуживания. Задача – значительно снизить издержки обращения. Растет кол-во магазинов + иные формы продажи.

4) Потребительская концепция. 50-60-ые гг. Растет предложение Т. Клиент более разборчив. Важны характеристик Т и то, как он удовлетворяет потребности клиентов. Изучение потребительских предпочтений.

5) Интегрированный маркетинг. К характеристикам прибавляется гонка по обновлению Т. Т-новинки. ЖЦТ укорачивается.

6) Стратегический м-г. Большое внимание уделяется изучению клиентов. Развивается неценовая конкуренция. Длительные отношения между компанией и клиентом (чтобы он остался, а не ушел после 1 покупки).

7) Соц-этический м-г. Особое внимание уделяется общественной полезности. Рес-сы об-ва конечны, их н.тратить разумно.

Комплекс м-г: элементы: 1.Т, 2.цена, 3.место и форма реализации, 5.продвижение Т (инф-ция) - все это м-г микс + люди: клиенты, конкуренты, сотрудники.

Блоки м-г: 1) АНАЛИТИЧЕСКИЙ: сбор информации, анализ поведения потребителей, деятельности посредников, конкурентов, поставщиков, внешней макросреды компании, выделение факторов оказывающих воздействии на компанию. 2) ТОВАР: разработка новых Т, выявление коммерческих характеристик Т, изучение ЖЦТ, ПР о выводе Т из ассортимента, мониторинг реализации Т, оптимизация ассортимента. 3) ЦЕНА: изучается практика ценообразования, разрабатывается ценовая политика компании, ценовые скидки, наценки, выстраивается ценовой ряд, ПР о долгосрочной ценовой политике, мониторинг цен, соотношение с ценами конкурентов. 4) КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ: выбор уровня канала, организация оптовой/розничной торговли, орг-ция процесса продажи и товародвижения (складирование, транспортировка, хранение Т). 5) СТИМУЛИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ: разработка рекламных компаний, мероприятий стимулирующих спрос, орг-ция работы с общественностью, стимулирование продавцов.

16 Конкуренция в маркетинге конкурентные силы (ОЛЯ П., НАТАША О.)

Конкуренция – соперничество, лат. – сталкиваться. – борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще.

С точки зрения межотраслевой конкуренции – конкурент – не враг, а собрат по несчастью.

Согласно ФЗ «О защите конкуренции» от 26.06.06г. Конкуренция - соперничество хоз. субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.  Т.е. конк-я – это соперничество между людьми, фирмами, орг-циями, территориями, заинтерес-ными в достижении одной и той же цели

Основные формы взаимоотношения субъектов рынка:1) СОТРУДНИЧЕСТВО Широкие совместные действия в достижении высокой прибыли. Широкий обмен информацией, результатами. Возникает совместные торговля и производство. 2) ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Характеризуется согласованностью для достижения максимального эффекта. Возможен обмен профильной информацией, совместное планирование по отдельным ассортиментным группам или группам клиентов. 3) СОПЕРНИЧЕСТВО Антагонистичные действия на достижения превосходства. Обмен информацией в минимальном объеме в ограниченном количестве случаев. Раздельная торговля, производство. 4) КОНКУРЕНЦИЯ – антагонистичная борьба за выгодные условия производства, сбыта. Инф-й обмен отсутствует. Инф-я о результатах деятельности скрывается. 5) ПРОТИВОБОРСТВО – острая антагонистичная борьба, направленная на выдавливание конкурента, поглощение его доли рынка, иногда недобросовестным методом конкуренции. Возможно исп-ние коммерч шпионажа. Сознательное искажение информации. Ведение закупочных операций во вред конкурентам. Все формы противодействия развитию конкурентов.

Конкуренция – состязательность хоз-щих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения Т-в на соответствующем товарном рынке.

Недобросовестная конкуренция – любое направленное на приобретение преимущества в предпринимательской деятельности действие хоз-щих субъектов, которое противоречит положениям действующего законодательства, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и могут причинить или причинили убытки др. хоз-щим субъектам/конкурентам, либо нанести ущерб их деловой репутации.

1982 г. 5 конкурентных сил по Портеру. Прямые угрозы: новые конкуренты, конкуренты, производящие Т-субституты. Косвенные угрозы: поставщики, клиенты. 5-ая угроза – основные конкуренты.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ: наибольшее значение имеет высота входных барьеров в отрасль: 1)стартовая сумма денег 2) масштаб бизнеса 3) наличие юр защиты (лицензии, патенты) 4) имидж, марка (у потребителя существует установка, лояльность, предпочтение к торговой марке) 5) особый доступ к сетям реализации (собственные фирменные магазины, соглашения о закупке именно вашего Т) 6) эффект опыта (длительность работы на рынке, наличие особых знаний, информации, особых личных отношений). Вероятность появления новых конкурентов: 1) ф-конкурент изначально специализировалась в др сфере, проводит диверсификацию в целях минимизации рисков узкой специализации. 2) развитие существующей компании (региональное расширение) 3) давление со стороны клиентов или поставщиков, для которых вы являетесь посредником. Они принимают решение о сокращении канала сбыта, принимая на себя ваши функции, и выталкивают вас с рынка.

КОНКУРЕНТЫ, ПРОИЗВОДЯЩИЕ Т-СУБСТИТУТЫ. Данный Т может выполнять ту же функцию, для тех же групп потребителей, но основан на других технологиях. Замещения возможны с колебаниями качества и потребительской полезности. Цена на Т-субститут – потолок.

ПОСТАВЩИК: 1) Группа поставщиков сконцентрирована и их предложение Т, сырья является практически однотипным, выставляется примерно на равных условиях. Сговор между поставщиками или Поставщик - монополист. 2) Мы для поставщика являемся очень маленьким покупателем =>н. объединяться друг с другом. 3) компания не является для поставщика важным клиентом (малоизвестная компания, малый опыт работы, нестабильная или плохая деловая репутация.) 4) поставщик решил сократить канал сбыта т.е. сам решил реализовывать или производить Т. 5) смена поставщика сопряжена с большими финн или мат затратами (плохой договор, большие транспортные расходы).

КЛИЕНТЫ. 1) клиенты сконцентрированы или объем закупки клиента составляет большую долю продаж. 2) Т, покупаемые клиентом являются для него очень значимыми, дорогими, приобретаются им на длительный период времени. 3) если клиенты хорошо информированы о Т и У, условиях реализации. Обладают информацией о поставках, о ценах закупки. 4) клиент уверен, что легко найдет замену, не видит уникальности в самой компании, Т, Смена поставщика не ведет к большим фин и мат потерям.

Далее переходим к квадрату «Организация и осн конкуренты» (к-рый был в центре, на который все влияют)

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ Значительное пересечение по группам клиентов, по условиям. Сопоставимы по масштабу бизнеса. Проводится углубленный анализ осн-х конкурентов. Выделяются основные конкурентные преимущества компании. Анализ перспектив сохранения и развития конкурентных преимуществ. Могут предприниматься меры по защите рынка.

Еще есть конкуернты отвечающие на те же потребности (деятельность явл-ся профильной, пересечение интересов на отд группы товаров или клиентов). Случайные конкуренты (деятельность не профильная – от случая к случаю, предложение не постоянно, не может обеспечить качество сервис).

Анализ конкурентов можно вести следующими подходами:

1. расширенный подход (все ближайшие конкуренты, выделяем наи>лее значимых)

2. суженный подход (только наи>лее активные или те, к-рых мы хотим поглотить)

БД о конкуренте:

1) общая характеристика. - момент создания, учредители. организ-правов форма;

2) прикладные исследования. - ассортимент продукции; - ценообразование; - каналы сбыта; - осн формы и методы продвижения.

3) анализ-ся: - финан положение компании; - матер-техн оснащение; - персонал.   (если есть собствен продаже - анализ торгов персонала. процесса торговли) - руководители компании.

Возможные конкурентные стратегии:

1) Лидер в отрасли (доля до 40%).

осн задача - оборонительная стратегия (не пустить др компании  в свою отрасль). Расширяет первичный спрос, т.к. имеет больш фин ресурсы. От лидера есть польза всей отрасли - т.к. он первым будет осваивать новые технологии. Зачастую предлагает самые низкие цены в отрасли. он может экономить на издержках пр-ва и обращения. Проводит соц-этический маркетинг. Вкладывает много денег в НИОКР, чтобы поддерживать свое положение.

2) Бросающий вызов, претендент на лидерство (доля до 30%).

бизнес меньше по размерам. Осн задача - атака. Оч дорогая стратегия (должен предложить еще меньшие цены, чем лидер, лучше качество - большие финан затраты). Атаковать надо слаб позиции конкурента. напр-р, усилить 1 элемент маркетинга: - каналы сбыта или  - ассортимент продукции.  конкурентные стыки - позиция, где ни один конкурент не силен, след-но, на конкурентном стыке следует попытаться заявить свою позицию.

  1.  Следующий за лидером, ведомый (до 20%)

бизнес, который экономит силы, повторяет хорошо прижившиеся новинки. осознанно занимает свою долю, не стремиться стать крупнее. Они могут развивать сегментацию рынка:  еще более мелкие сегменты; - более существ-ые отличия внутри сегментации. Они могут придумывать новинки, не предполагающие больших затрат. Они концентр-ся не на доле рынка, а на прибыльности своей деят-ти.

4). Стратегия специалиста (до10%)

Сконцентрирован на 1 сегменте, на рын нише. Речь идет о специал-ии: - по ассортименту; - по клиенту; - по технологиям; - по форме продажи.        Специал-ию нужно делать, когда есть все основания. положение может быть очень устойчивым. но рост практически невозможен.

Конкурентоспособность компаний

2 характеристики:

1. есть ли у компании конкурентные преим-ва.

2. насколько хорошо компания их использует

Наши конкурентные преимущества м.б. оценены ТОЛЬКО на фоне осн.конкурентов

Классификация конкурентных преимуществ:

(1) 1) внутренние конкурентные преимущества - как правило, связаны с особыми харак-ми матер-веществ ресурсов, финан ресурсов (внутрен среда компании). слдед-но, сниж-ие издержек пр-ва, след-но. снижение цен на продукцию.

Это большой масштаб бизнеса:

1. более производительное оборудование; 2. более дешевая р.с.; 3. возможное ухудшение качества товара, ухудшение технолог процесса; 4. использование дешевых форм торговли; 5 массовое, серийное пр-во, ограниченный ассортимент.

2) внешние конкурентные преимущества - это особые полезности для клиентов. 1. качество выше; 2. дополнит полезности; 3. Индивидуал-ия товара, продажи; 4. создание уник-х характеристик товара; 5. иногда уникальн поставщики.

(2)   1) объективные - подлежащие доказ-ву, 2) субъективные - на уровне идеи. мнения, они , как правило. не доказуемы. речь идет об опред имидже товара, компании. надо попытаться сказать первым то, что есть у всех. 1. заявление существ-ой характ-ки первым.2. субъективн. хар-ка придумывается.

(3) Прошлое развитие компании:

1) «жесткие» - могут быть внутр, внешние, объективные, существуют сейчас.

2) «мягкие» - могут не проявится сегодня. Это некотор уверенность в завтрашнем дне.

17.Товар в маркетинговой деятельности (НАТАША О.)

Товар – первичный элемент маркетинга (Товар, цена, место и формы реализации, продвижение/люди). Товары и услуги для покупателя – средство, способ удовлетворить какую – либо потребность, решить какую – либо задачу.

Осн. виды классиф-й товара: I.Широкого потребления товары: а)повседневного спроса (*постоянного спроса – главное привычка; *импульсивной покупки – главное выкладка и привлекательность упаковки;*для экстренных случаев – аптека, главное – охват рынка). б)предварительного выбора (покупают достат. редко, относит. дорого – мебель, аппаратура, лорогая одежда). в)особого случая (уникальн.хар-ки есть, оч. дорогие, эл-ты индивид-ти) г)пассивного спроса(водоочистители, энциклопедии, чел. может без них)

II.Промышленного назначения: а)материалы и детали (сырье и полуфаб-ты), б)капитальное имущество(оборудование, станки, механизмы, сооружение), в)вспомогательные материалы и услуги(консалтинг, аудит и т.д.).

III.Потребительс. услуги (парикмахерская, косметич. услуги) Главное: потребитель услуг – физ. лицо.

Специфика услуги: не материальна; услугу сложнее продать, и тяжелее вернуть, если она плохого качества; обязательное наличие дополнительных материалов (доп. затраты), трудно измерить качество, услугу нельзя накапливать, услуга потребляется в момент ее оказания, важна значимая репутация того, кто указывает эту услугу(адвокат); особое ценообразование (покажите клиента, и я скажу сколько это будет ему стоить) .

Отличие товара от услуги:

Услуга:

1.не имеет мат-вещ формы => тяжелее ее продавать, т.к. трудно опр-ть ее кач-во, объяснить его или сопоставить с кач-вом др услуг тяжело.

2. нельзя накапливать (бизнес м.носить сезонный характер)

3. кач-во У зависит от того, кто ее оказывает

4. потребяется в момент ее оказания

5. тяжело вернуть => продать тяжелее, но легче оказать некачественную У

6. ценообразование У (м.отличаться ценовое стимулирование).

Комплексная оценка товара обеспечивается анализом коммерческих хар-к Т.

Коммерческие характеристики товара: 1.Основная полезность  (зачем нужен товар, показ-т его фун-цию.).

2.Реальное исполнение товара(технология, характеристики сырья, специфика технологического процесса)

3.Дополнительная потребительская полезность(транспортабельность, надежность, экономичность, возм-ть ремонта, безопасность и совместимость) – товар модифицированный. 4.Уровень качества. Соот-е сущ. стан-там или нормат-м – рос. и междунар., ИСО. (качество – способность удовлетворять потребности и желание потребителя). Оценка кач-ва м.б. индиви-ной, субъек-ной, это система допуска. Тагучи опред-л кач-во через некач-во – это убытки, кот-е несет потреб-ль после приобрет-я товара.

Параметры опр-я тех. уровня продукции:1)Эксплуатац. показ-ли (осн., назнач-е товара) 2)Показ-ли надежности (безотказ-ть, время без ремонта, ремонтопригодность, период хранения, долговечность) 3)Эргономич. показ-ли (*гигиенич. – на здоровье клиента; *шумовой эфф-т, вибрационный, излучение;*антропометрич. – на ск. товар удобен для тела чел-ка – офис. стул) 4)Эстетич. пок-ли (цвет, дизайн, учет национ-ти, мода) 5) Патентно-правовые (где зарегист-на товарн. марка) 6)Экологич. (*оказ-е вредн. воздей-я или его отсут-е на орг-зм чел-ка и окр. среду) 7) Пок-ли безопасн-ти (пожарная;надежность конструкции;) 8)Пок-ли конструкторс. унификации (соот-е стандарту; модельн. ряд; наличие унифицир. мех-мов, узлов) ИСО, ГОСТ, ТУ. 9) Пок-ли произв. технологич-ти                   (материалоемкость;трудоемкость; энергоемкость). Качество товара нужно связать с определенными потребительскими характеристиками. На первом этапе надо выяснить выгоды или характеристики, которые ищет клиент. На втором этапе технические характеристики связывают  с этой выгодой.

5. Упаковка. Состоит из непосредственной тары, вкладыша (условия пользования, информация о совместимости с другими товарами) – стимулирует продажи, этикетка. Функции упаковки: 1)позволяет разделить товар, сохранить, обеспечить транспортировку. 2) эстетич. ф-я (д.б. приятной на ощупь) 3) информац. ф-я (на упаковки, внутри) 4) стимул-т спрос ( м. вырезать – отправить, кулон в чае и т.д.) 5) клиенту нравится, если упаковка подлежит повторному испол-ю.

6. Внешнее вид (дизайн промыш.).

7.Товарная марка – знак, символ, имя, которое идентифицирует товар или услугу продавца или производителя. Функции: 1) осведомленность клиента о ТМ позволяет узнавать товар и формир-е в сознании покуп-ля опр. устойч. ассоциации. Они м.б. связаны с личн. опытом или за счет внешн. источников. 2) отличит. выгоды, св-ва, кот-е получает чел-к, покупая этот товар ( упаковка, место торг. точки) 3) отнош-е или общая ценность ТМ для покуп-ля. 4) воспринимаемое кач-во ТМ ( м.б. связано с самим товаром, спецификой его продажи – avon, хар-кой произ-ля.) 5) приверженность ТМ в виде постоянства клента. 6) Выгоды для торгов. сети (м.б. важен размер упаковки, доп. сервис для перепродавца – кредитование, обучение).

3 вида ТМ: 1) Марка произ-ля (R – права защищены) увел-е цены на 30-35%. 2) Марка торговой сети (одинак. месторасполож-е, ценов. и ассорт. пол-ка, режим работы, интерьер и экстерьер, сервис, внеш. вид продавцов) 3) Индивидуальная (фамилия, мя, псевдоним, вызывает большее доверие, в основном сфера услуг, важно не потерять кач-во.)

8. Ценообразование( например, на товар-новинку).

9.Сервис– сопровождает процесс приобретения и использование товара. Сервис:  предпродажный ( оформ-е прилавка, примерочные, выкладка), в процессе продажи (консультации, показ товара),послепродажный ( упаковка, доставка, обучение пользования, гарант. обслуж-е).

Коммерческие хар-ки товара позволяют описать товар, являются критериями для сравнения тов-в с тов-ми конкурентов, позволяют расширить ассортимент, влияют на политику ценообразования. Изменение товара и товарного ряда ведет к изменению др. элементов маркетинга (цена, продвижение…)

18. Сегментация рынка (НАТАША О.)

Сегментация рынка – это процесс разделения рынка на отдельные группы покупателей. Каждая группа нуждается в отдел. товаре или специфич. комплексе маркет-га. (Сегмент-ю проводят, чтоб выбрать тот сегмент, кот-й нравится).

Осн. этапы работ при сегмен-и: 1) Нужно опр-ть хар-ки и требования потреб-лей в отнош-и товаров и услуг, производимых или реализ-х.2) Выделяются наиболее существ. хар-ки и требования (подлежащие измерению). 3) Проводится анализ сходства и различия, на сколько дан. хар-ки присут-ют в дан. соответ. товаре. 4)Разраб-ся общие хар-ки группы потреб-лей. Выбирается опр. концепция охвата рынка. Осущ-ся выбор приоритетн. сегментов. 5) Разраб-ся соответ план маркет-га.

Требования к сегменту: 1)Размер сегмента. Не д.б. очень мелким или оч. большим, т.к. высокие издер-ки или неудовл-е клиентов будет.2) Внутри каждого сегмента д.б. достаточное сходство между клиентами по отн-ю к дан. товару и достаточн. кол-во различий к др. товару. 3) Сегмент д.б. измеряем. Если нет колич. измерителя, то дается описател. хар-ка. 4) Сегменты д.б. устойчивы, т.е. не создаваться на 1 день. Выделяют различную продолжит-ть жизни сегмента. 5) Сегменты д.б. в достаточной степени доступны с точки зр. сведений, инфор-и и маркетинг. мероприятий по продвиж-ю продукции.

Осн. факторы и хар-ки, принимаемые для сегментации на промыш. рынках: (1) Геогр. или регион. хар-ки; Сектор промыш-ти; Размер компании; (2)  Рабоч. хар-ки;  Специфика технолог. процесса; Тех., фин., орг. ресурсы компании; (3) Метод закупки: как организован процесс закупки, есть ли орг. звено, кот-е осущ-т закупки; какие критерии считаются наиболее значимыми ( сроки, размер партии, усл-я оплаты), общая пол-ка закупок, производимая компанией (меры стимулир-я постав-ков, постоянство ценовых хар-к, личност. хар-ки руков-ля центра орг-ции закупок). (4) Ситуацион. факторы: момент подачи заказа, постоян. и перемен. хар-ки заказа.

Хар-ки сегмен-ции для частных лиц: 1) Геогр. или регион. хар-ки (плотность населения, климат, усл-я проживания) 2) Демограф. параметры ( пол, возраст, семейн. положение) 3) Соц-эк. хар-ки: можно давать описание дохода, уровня жизни, все, что связано с образ-ем и профессией. 4) Особен-ти потреб-ния: психографич. хар-ки рынка – соц. слой, стиль жизни, мировоззрение, тип личности. 5) Поведенческие факторы: момент покупки, искомая выгода, верность произ-лю или продавцу, степень информир-ти клиента.

Физ. лица в кач-ве покупателей м.б. индивид-ми и групповыми. Группа м.б. подразделена на малую и большую.

Специфика сегментации

Малая группа

Большая

Постоян. ( для членов орг-ции): пол, возраст, национальность, соц.слой, осн. дея-ть, лидерство

Хар-ки: возрастная, демографич., соц., полит., национ.

Факторно-ролев.стр-ра: сплоченность, групп. ценности, эмоцион.-волевые хар-ки

Доп.: общая и политич. самоидентиф-ция, психолог. склад.

Выбор целевых сегментов рынка – процесс оценки привлекательности каждого сегмента и выбор 1 или нескол. сегментов для послед. работы. Сущ-т 3 концепции  охвата рынка: 1) Недиффиренцированный маркетинг – работа для всех (на каждом сегменте) 2) Диффер. маркет-г – выделяется неск. привлекат. сегментов, кот-е явл-ся целевыми. 3) Концентрированный. (ЭТО ВСЕ ПО ТЕТРАДИ САЧУК, дальше из шпор старых)

Здесь был кусок из старых шпор. Я думаю, что не надо лишнего. Про сегментацию Сачук давала и так много!

[Клиенты делятся: 2,5% - новаторы (мотив: товар новый, только у меня, чаще женщины, но нет привязанности к товару), 13,5% – последователи(доверяют мнению новатора, надо опр-ть их кумира),34% - раннее большинство(первые рацион. мотивы, внимание на цену, здесь надо правильно орг-ть процесс продажи),34% - позднее большинство (еще меньше эмоций, поведение в большей степени рацион-но, мнению новатора не доверяют, но доверяют раннему больш-ву, внимание на допол. возмож-ти в товаре, послепродажн. сервис),16% - консерваторы (эмоциональное поведение – не любят новинок, но ценны, т.к. разбирают остатки на складе).

Это я бы тоже удалила:

Позиционирование – размещение товаров в рыноч. пространстве среди товаров-аналогов. Осн. факторы: цена и кач-во. Выбираются критерии оценки кач-ва (% содержания сока, кач-во концентрата сока, кол-во витаминов), выбираются ценов. группы, опр-ся ценов. диапозон. Вокруг каждой ценов. категории групп-ся кол-во брэндов или кол-во покупателей. Карта позицион-я позвол-т соотнести товары и разраб-ть план развития товара. Другой подход к позиц-ю в большей степени съориен-н на эмоции чел-ка, специфику чел. памяти и мыслит. процесса.]

Дифференциация – конкурентные преимущества, значимые для потребителя. Сегментации рынка позволяет компании учитывать свои слабые и сильные стороны при определении методов сбыта и маркетинга и тем самым обеспечить концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где фирма имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки.

В то же время сегментация имеет и несколько минусов. Сегментация делает бизнес более дорогостоящим, поскольку фирме придется применить разные маркетинговые подходы к различным группам потребителей. При попытке разработать множество моделей или вариаций товаров или услуг с целью охвата большего количества сегментов рынка существует опасность ослабить влияние фирмы на основных сегментах или совсем потерять их. Таким образом, сегментацию необходимо проводить в тех случаях и до тех пределов, пока это целесообразно, т.е. пока результат от проведения сегментации превышает затраты на нее

19. Жизненный цикл товара (НАТАША О.)

Жизненный цикл товара – это изменение объема продаж во времени. ЖЦТ изучается для обновления ассортимента, сохранения фин. стабильности, для подбора маркетинговых мероприятий(в зависимости от стадии они меняются). Стадии: 1)Внедрение товара на рынок. Важно: конструкция товара, дизайн, новые потребительские характеристики. Основные покупатели – новаторы. Главная задача: убедить клиента попробовать товар. Самые высокие затраты (на разраб-ку товара, подготовка и введение в каналы сбыта, зат-ты на маркет-г). Реклама носит информационный характер (презентации, дегустации, раздача образцов). Конкуренция незначительна, конкуренты отсутствуют или их мало. Товар выпускается малыми (средними) партиями. Высокая себестоимость товара, высокие цены. Могут создаваться новые каналы сбыта или сбыт доверяется самым опытным дистрибьюторам. Это отрицательные денежные потоки, т.к. большие затраты на рекламу..2) Рост: Увелич-е объема продаж, стабилиз-ся кач-во товара, может увел-ся кол-во конкурентов. Складывается разнообразие товаров, функцион. или тех. различия. Пр-во становится мелкосерийным, тенденция к массовому, потому снижается себест-ть. Могут появляться методы неценового стимул-я. Увел-ся кол-во точек реализ-и товара, что позволяет снижать зат-ты товародвижения. Осн. клиенты – последователи и раннее большинство. Эмоцион. и частично рацион. мотивы покупки. Затраты на маркетинг высокие. Основная задача рекламы – показать широкое распространение товара(стимулирование роста продаж). Расширяется количество каналов товародвижения. Финансовый поток нулевой( и не положит, и не отрицат) сначала, затем положительный. Может расширяться ассортимент. Здесь необходимо проводить анализ объема продаж, чтобы во время обновлять ассортимент. Если начать обновление ассортимента рано (до стадии роста)  - то у фирмы будут недополученные доходы ( т.е. вводим 2 товар рано на рынок, а в это время первый еще не вышел на мах продажи). Если поздно (после стадии спада) – то фирма понесет убытки и у нее будет недополученный доход. Оптимальным вариантом будет обновление ассортимента в конце стадии роста (подход правилен с экон. точки зр, т.к. рынок насыщается). (Пр: стиральный порошок Тайд, Ариель.3).Зрелость: происходит разделение рынка на сегменты, углубление ассортимента, четкое позиционирование товара по группам покупателей. Основной покупатель позднее большинство, мотив покупки рациональный. Мах загрузка произв. мощностей, массовое серийное произ-во. Конкуренция большая, приобретает ценовой характер. Увел-ся доля оптовых продаж. Осн. аргумент маркет. продвижения – стабильность кач-ва при низком уровне цены. Постепенно кач-во будет снижаться. Некотор-е варианты товара (тех., функцион.) могут сниматься с произ-ва. Можно стимул-ть допол. полез-тью (бонусы, подарки) Товар стандартный, качество стабильное, широкая сеть реализации. Основная задача периода – сохранить высокие объемы продаж. Максимальные денежные потоки.4). Спад: Снижаются объем продаж и произ-ва. Основной покупатель – консерватор, мотивы: эмоции, но и рацион-ть (позднее большинство). Качество товара может быть не стабильное. Производительные мощности высвобождаются, т.к. производство сокращается. Только ценовое стимул-е. Кол-во конкурентов снижается. Зат-ты на маркет-г отсутствуют (или очень малы). Распродажи с целью снижения товарных запасов. Денежные потоки снова могут дойти до отрицательных.

В зависимости от стадии ЖЦТ вносятся измен-я в ценов. пол-ку, рекламную, меняются формы стимул-я посред-ков, покуп-лей.

Портфельная матрица.

Темп роста

Звезда(2)

Трудный ребенок(1)

Дойная корова(3)

Верный пес(4)

                                                                   Доля рынка

Товарн. ассортимент м.б. распределен по этим 4 клеткам. (1) – неизвестно, что из него будет; (3) – большой финан. поток приносит; (4) – перераб-каотходов осн. произ-ва; товарывысокой соц. значимости, товары как визитн. карточка компании (хит группы).

Портфел. матрица позволяет спланир-ть измен-е всего ассорт-та. Для устойчивого финан. положения необх-мо, чтоб в каждый момент времени были товарн. группы, кот-е находятся на различн. стадиях своих ЖЦ.

ЖЦТ может значительно меняться.

1. Товар-неудача. Причина чаще всего внешняя (пример, после закупки измен-сь стандарты, требования к кач-ву, проблемы на сырьев. рынке, клиент не принял этот товар).ЖЦ заканчивается на стадии внедрения.

2. Особо модный товар.

3. Товар-ностальгия. Пример: музыка, одежда, дизайн обуви. Преимущ-ва – можно прогнозировать, игра на эмоциях.

4.Сезонный товар. Пример:стекло-пакеты. Надо найти товар с противоположн. сезоном.

20. Формирование спроса и стимулирование сбыта (АНЯ)

Говоря о формировании спроса и стимулировании сбыта нужно говорить не только о 5 элементах комплекса продвижения маркетинга, но и всей информации, которую получает потребитель о нашем товаре.

Комплекс продвижения маркетинга включает: рекламу; мероприятия, стимулирующие спрос; прямые продажи; PR; интерактивный маркетинг.

Реклама – это распространяемая в любой форме и с помощью любых средств информация о физ или юр лице, товарах, идеях и начинаниях. Реклама бывает: фирменная (направлена на улучшение репутации компании), реклама товара (старается подчеркнуть полезность товара), реклама в целях роста сбыта (может быть привязана к примечательной дате, открытию магазина, дню начала распродажи).

Мероприятия, стимулирующие спрос: выставки,  ярмарки, показ образцов, презентации, дегустации, дни открытых дверей, развлекательные мероприятия на улице(Детский мир).

Личная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими покупателями с целью совершения продажи. Состоит из нескольких этапов: поиск покупателя, подготовка к контакту, контакт, презентация и демонстрация, устранение разногласий, заключение сделки, сопровождение сделки.  

Личная продажа обладает тремя характеристиками:

  •  личностный характер, то есть живое общение;
  •  становление отношений от формальных до дружбы;
  •  побуждение к ответной реакции.

Личная продажа - самое дорогое средство из средств воздействия

Паблик – рилейшнз формирование благоприятного образа (имиджа) фирмы.

Включает: подборка материалов для прессы, публикации для ежегодных отчетов, спонсорство, стипендии (Потанин), создание своих спортивных команд, художественных коллективов, участие в национальных праздниках (День города).

Интерактивный маркетинг – сайт, на котором вы выкладываете информацию о себе. Это может быть сайт с регулярно обновляющейся информацией о компании, о проводимых  акциях, на сайте может быть размещён  прайс-лист компании, предложение к сотрудничеству другим организациям.

Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупок или продаж товара (или услуги).

Стимулирование сбыта - деятельность, в ходе которой используют целевой набор средств воздействия - купоны, конкурсы, премии ...

Эти средства обладают тремя характерными качествами:

  •  привлекательность и информативность;
  •  побуждение к совершению покупок;
  •  приглашение к совершению покупок.

К средствам стимулирования сбыта фирма прибегает для достижения более сильной и оперативной реакции покупателя (события носят кратковременный характер).

Средства стимулирования сбыта (по Котлеру):

- Стимулирование потребителей (распространение образцов, купонов, предложения о возврате денег, конкурсы)

- Стимулирование сферы торговли (зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачёты дилерам за включение товаров в номенклатуру, проведение совместной рекламы, выдача премий за определенное кол-во проданного товара наше фирмы).

- Стимулирование собственного торгового персонала (премии, конкурсы).

Когда мы проводим рекламу товара, пиар-кампанию, выкладываем информацию о товаре на сайте, то мы формируем спрос. Любая информация о товаре формирует спрос. Прямые продажи – это стимулирование сбыта. Мы нацелены на заключение сделки здесь и сейчас.  

21. виды маркетинга: туристический, промышленный, банковский (АНЯ, НАТАША С.)

Маркетинг – предпринимательская деятельность, связанная с продвижением Т и У от производителя к потребителю.

Комплекс м-г: элементы: 1.Т, 2.цена, 3.место и форма реализации, 4.продвижение Т (инф-ция) - все это м-г микс + люди: клиенты, конкуренты, сотрудники.

В зависимости от специфики деятельности отрасли могут значительно меняться все элементы маркетинга, т.о. есть смысл говорить о различных видах маркетинга.

Туристический маркетинг

1) Турпродукт – туры в виде заранее спланированных и укомплектованных пакетов, состоящих из нескольких услуг. Основным   туристским   продуктом    является    комплексное обслуживание, т.е. стандартный набор услуг,  продаваемый  туристам  в  одном «пакете». Таким образом, это прежде всего услуга, а не товар: услуга не имеет вещ-мат формы, услугу тяжелее продавать, тяжело определять качество услуги, объяснение и сопоставление качества услуги затруднено, услугу нельзя накапливать, туристический бизнес имеет сезонный характер, услуга потребляется в момент оказания, некачественную услугу тяжело вернуть, возможность всучить некачественную услугу велика, ценообразование услуги особое, ценовое стимулирование может отличаться).

Туристскому   продукту,    наряду    с    общими    специфическими

характеристиками услуг, присущи свои отличительные особенности:

1.  Это  комплекс  услуг  и  товаров,  характеризуемый   сложной   системой

взаимоотношений между различными компонентами.

2. Спрос на туристские  услуги  чрезвычайно  эластичен  по  отношению   к уровню дохода и ценам, но во многом зависит от политических и социальных условий.

3.  Потребитель,  как  правило,  не  может  увидеть   турпродукт   до   его потребления, а само потребление  в  большинстве  случаев  осуществляется непосредственно на месте производства туристской услуги.

4. Потребитель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и  места потребления, а не наоборот.

5. Турпродукт зависит от таких переменных, как пространство  и  время,  для него характерны колебания спроса.

6. Туристский продукт создается усилиями многих предприятий,  каждое  из которых имеет собственные методы  работы,  специфические  потребности  и различные коммерческие цели.

7. Не может  быть  достигнуто  высокое  качество  туристских  услуг  при наличии даже незначительных недостатков, поскольку обслуживание туристов состоит из этих самых мелочей и мелких деталей.

8. На качество туристских услуг оказывают воздействие  внешние  факторы, имеющие форс-мажорный характер (природные условия,  погода,  политика  в области туризма, международные события и т.д.).

Туроптовики – это поставщик туристических услуг (гостиницы, транспортные компании).

Туроператоры – планируют и формируют пакет тур услуг.

Турагенты – занимаются продвижением и реализацией готовых пакетов тур услуг.

Канал распределения: туроптовик, туроператор, турагенство, клиент.

2)Ценообразование: Полная сумма затрат по пакету + прибыль турпоставщика + прибыль туроператора + комиссионное вознаграждение тур агента.

3) Место и форма реализации. Здесь можно рассказать про сегментацию рынка.

В основном применяется сегментация по возрасту и доходу.

Возрастная: молодёжный туризм, семейный туризм, туризм для людей пенсионного возраста. По уровню дохода: Эконом, бизнес и vip.

4) Продвижение: реклама, PR, стимулирование сбыта, персональные продажи.

Персональные продажи или, как их еще называют, прямые продажи для индустрии туризма являются одним из важных элементов маркетингового комплекса.

Основные направления работы маркетинговых отделов в туристических компаниях:

1) изучение конкурентов; 2) работа с агентской сетью; 3) участие в профессиональных выставках и встречах; 4) работа с национальными туристическими организациями, консульскими службами и торговыми представительствами иностранных государств;

5) организация презентаций; 6) спонсорская поддержка событий или организаций; 7) оперативный маркетинг; 8) рекламная деятельность.

Банковский маркетинг. Банковский маркетинг – это процесс, который включает в себя планирование производства банковского продукта, исследование финансового рынка, налаживание коммуникаций, установление цен, организацию продвижения банковского продукта и развёртывание службы банковского сервиса.

Элементы банковского маркетинга:

Модель «4Р»: Товар – Product; Цена – Price; Рынок – Place; Продвижение - Promotion.

Товар (Услуга). Товар банка специфичен – это услуги, которые представляют собой операции с деньгами. В экономической литературе эти услуги получили название «Банковская продукция». Тут можно опять вспомнить про характеристики услуги.

Рынок – выступает связующим звеном между банком и клиентом. Он представлен набором банковских услуг, вовлеченных в обращение и предназначенных для реализации. Основными сегментами рынка для банка можно выделить: физические лица (в качестве потребителей выступает население), юридические лица (потребителями являются корпорации, приобретающие услуги для обеспечения производственно - хозяйственной деятельности).

Цена. Специфика банковского ценообразования связана с установлением цены услуги в форме ставки годовых процентов, при этом банк выступает на рынке и как покупатель «чужих» денежных средств, и как продавец возможности эти средства использовать. Метод ценообразования – с учётом цен конкурентов.

Продвижение банковской услуги. При продвижении банковских услуг, рассчитанных на население, используется символическая коммуникация, направленной на создание отличительного имиджа не только банку, но имиджа конкретным банковским услугам. Коммуникативная политика банка, целевым сегментом которого является население, должна быть постоянно направлена на создание имиджа для широкой публики, не имеющей четкого представления о конкретных экономических показателях деятельности банка, использующей поэтому скорее эмоциональные мотивы, чем рациональные.

Основными задачами банковского маркетинга являются:

  •  прогнозирование требований покупателей к банковскому продукту;
  •  изучение спроса на банковский продукт;
  •  выпуск банковского продукта, соответствующего требованиям покупателей;
  •  установление уровня цен на банковский продукт с учётом условий конкуренции;
  •  повышение имиджа банка;
  •  повышение доли финансового рынка, контролируемого данным банком.

Можно добавить, что в отличие от др отраслевых банковский маркетинг достаточно ограничен, т.к. ЦБ устанавливает практически одинаковые требования для всех банков.

Промышленный маркетинг

Пром марк-г может формально быть определен как делов деят-ть орг-ций по осущ-ю процесса обмена м/у произв-лями и потребителями-организациями. Предметом промышленного маркетинга явл-ся совок-ть взаимоотношений м/у деятелями рынка, возникающих вследствие их деловой активности - отношения купли-продажи, технико-экономического сотрудничества, финансовые отношения, технологические связи, деловые переговоры, конкурентные отношения и т.д. Деятели промышленного рынка могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Объектом промышленного маркетинга является промышленный рынок. Основные классификации: Классиф-ция промышл рынка: 1. Рынок продукции произв-технич назначения 2. Рынок тов-в народного потребл-я, реализуемых оптом 3. Рынок промышл-х услуг. Промышл рынки очень нестабильны, особенно рынки ППТН. Типичная классификация промышл-х тов-в и услуг: 1. Строит-во 2. Тяж оборудов-е 3. легкое обор-е 4. детали и сборочн узлы 5. сырье 6. обработанные мат-лы 7. обор-е для техобслужив-я, ремонта и эксплуатации 8. услуги (могут быть в комплекте с физич продуктами – контракт на обслужив-е, консультац услуги, услуги трансп орг-ций). Сложность продукта: Главным препятствием для формир-я истинной ориентации промышл фирмы на маркетинг явл-ся ее преимуществ внимание к продукту, инжинирингу, произв-ву и технич стороне дела, превалирование технич ценностей при принятии УР большой риск утратить способность гибко реагировать на изменение потребностей клиента. Продукт в стратегии промышл марк-га должен рассм-ся как переменная величина, а не заданная. Он есть совокупность экономич, технич и личных взаимосвязей м/у продавцом и покуп-лем  высокая степень взаимной завис-ти покуп-ля и продавца.

К промышл клиентам относятся произв-ли и переработчики, учрежд-я и правительств орг-ции разных уровней. Для промышл-х рынков характерен «производный» спрос, что проясняет хар-р взаимозависимости покуп-ля и продавца на промышл рынке.

Сложность процесса закупки: согласовать маркетинговую стратегию компании с покупательским поведением значительно труднее, чем в потребит маркетинге, т.к. в промышл марк-ге интервал между проведением маркет меропр-я и проявл-ем покупательского отклика явл-ся продолжительным.

Эффективная маркет стратегия на промышл рынке требует: полного понимания каждого отдельного клиента и его потребностей, включая требования клиентов клиента и условия конкуренции в его отрасли; ориентации на клиента (не меньшей, чем внимание к технич стороне вопроса); понимания источников специфики промышл маркетинга; правильной оценки слабых и сильных сторон компании и сопоставления их с потребностями клиента.

Принятие реш-й о ценообразов-и в промышл компании связано с множ-вом целей.

При реш-и вопроса о выборе форм продажи необх-мо делать акцент на нетрадиц формы – рассрочка платежа, сдача оборудов-я в аренду с возвратом (прокат), долгоср аренда с правом выкупа (лизинг), инвестиров-е в произв-во оборудов-я или его расширение посредством выпуска ценных бумаг (акций, векселей), бартер.

Особенности ценовой политики Цена не явл-ся решающим мотивом (спрос неэластичен), закупка «впрок» не практикуется – это «омертвление» оборотных ср-в и увелич-е затрат по содерж-ю запаса, увеличение цены в период дефицита может привести к увелич-ю объемов прибылей, на стратегически важных промышл рынках часто использ-ся госуд регулиров-е цен.

Особенности коммуникации в промышл марк-ге. Отнош-я м/у деятелями промышл рынка, или комм-ции, становятся осн эл-том ан-за в промышл марк-ге, а установление и развитие отнош-й - основной целью промышл деятеля. Т.к. промышл деятели больше развивают отнош-я с партнерами, чем д-ют на рынке (то есть любыми способами пытаются продать свой продукт), то они готовы вкладывать инвестиции в развитие отнош-й. Эти инвестиции бывают разного рода: в техническую адаптацию изделий, в процедуру общения с партнерами (консультации, встречи, деловые переговоры, командировки) и рыночные (создание сбытовых сетей, филиалов, офисов, реклама и т.д.).

22. Организация деятельности маркетинговой службы (НАДЯ)

В современных условиях, когда для того, чтобы удержаться в бизнесе нужно постоянно конкурировать с другими, организация просто обязана проводить анализ рынка, планирование маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, их осуществление и контроль. Конечно, если организация небольшая, то как таковой маркетинговой службы может и не быть, а обязанность по анализу рынка, поставщиков, потребителей, конкурентов, факторов внешней среды  может быть частью функциональных обязанностей, например отдела сбыта или руководства организации, также данные обязанности могут быть возложены на одного единственного человека в компании.

Но по мере роста организации естественно будет вставать вопрос об организации отдела маркетинга и в больших компаниях в таких отделах работает множество специалистов.

[Котлер] Служба маркетинга м.б. организована в следующих основных вариантах структур. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п.:

  •  Функциональная организация (во главе различных направлений стоят специалисты по этому виду деятельности: менеджеры по продажам, рекламе, маркетинговым  ИС и др); С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.
  •  Организация по географическому признаку (за сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом закреплены определенные страны, регионы, области, что позволяет торговым агентам непосредственно работать на закрепленной за ними территорией);
  •  Организация по товарам или товарным маркам (менеджер разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенным товарам или товарным маркам);
  •  Организация по рынкам (характерна для компаний, продающих 1 группу товаров на многочисленных и разнотипных рынках с различными потребностями и предпочтениями).

Естественно создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующих изменений организационной структуры и установления новых функциональных связей между подразделениями. Очевидно, что организационно служба маркетинга должна подчиняться непосредственно директору, что обеспечивает независимость её по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке маркетинговой политики.

В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. Так, например, с экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при: разработке планов внедрения передовой техники; организации производства; определении экономической эффективности новой продукции и технологии, анализе работы предприятия; разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия. C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности:

  •  за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия,
  •  за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга,
  •  за организацию исследований маркетинга,
  •  за разработку планов маркетинга,
  •  за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей
  •  за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.

Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную информацию и по стадиям жизненного цикла товара.

Ряд функций своих подразделений служба маркетинга может выполнять во взаимодействии со внешними организациями, например, со специализированной организацией по маркетинговым ИС.

23. Планирование (Пл) в системе управления (У) (НАТАША С.)

Содержание Пл – состоит в обоснованном определении осн. направлений и пропорций развития произв-ва с учетом матер. источников его обеспечения и спроса рынка.

Сущность Пл – в конкретизации целей развития на установл. Период.

Назначение Пл – стремление учесть заблаговрем-но все внутр. и внешн. факторы, обеспечивающие благопр. условия для функц-я и развития пр-я.

Пл предусм-ет разр-ку комплекса меропр-й, определяющих последоват-ть достиж-я конкр. целей с учетом возм-тей наиболее эфф-го использования рес-сов. Призвано обеспечить взаимоувязку м/у отд. структ. подраздел-ями технол. цепочки: научные исслед-я разр-ка произв-во сбыт.

Пл опирается на выявление и прогнозир-е потреб спроса, ан-з и оценку имеющихся рес-сов и перспективы развития хоз конъюнктуры вытекает необх-ть увязывать Пл с маркетингом и контролем.

Принципы Пл (Кант): 1. Целевой хар-р 2. Научная обоснов-ть 3. Соответствие рес-сам (врем., труд…) 4. План – не директива, а ориентир 5. Увязка плановых показ-лей, балансовый метод (т.е. разраб-ка зависимых показ-лей и рассмотрение их в динамике) 6. Многовариантность или выбор страт-ких альтернатив 7. Сценарный подход (пессимистичный, оптимист., оптимальный) 8. Квалифицированные кадры 9. Конкретизация цели 10. Баланс интересовсобств-ков, потребителей и работников подраздел-й 11. Регулярность! Пл. требует привлеч-я доп. рес-сов, затраты на орг-цию процесса Пл должны быть адекватны уровню разв-я пр-я.

Формы Пл: 1. Перспективное (прогнозирование) 2. Среднесрочное 3. Текущее.

Виды планов: 1. В завис-ти от содерж-я хоз. деят-ти (планы НИОКР, произв-ва, сбыта, МТС, финанс план) 2. В завис-ти от оргстр-ры фирмы (планы произв. отделения, планы дочерней компании).

Уровень и кач-во Пл опред-ся условиями: 1) компетентность рук-ва фирмы на всех ур-нях У 2) квалиф-ция спец-тов в подраздел-ях 3) наличие информац-й базы 4) обеспеч-ть компьют. техникой. Пл заканчив-ся перед началом деят-ти по реал-ции плана. Оно включает:  1.Определение конечных и промежут целей 2. Опр-е задач 3. Опр-е ср-в и способов их реш-й 4. Опр-е треб-мых рес-сов 5. Опр-е источников и способов распред-я рес-сов. Пл – важнейшая функция У. Разр-ка и реал-ция плана – основное содержание процесса У. Рыночное Пл на пр-ии должно служить основой орг-ции и У произв-вом, являться нормативной базой для выр-ки и принятия рацион-х организац-х и управленч реш-й. Во внутрипроизводств плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему соц-экон развития пр-я.

Подробнее о каждой форме Пл

Перспективное Пл.

Период – 10-15 лет. Предусм-ет разр-ку общих пр-пов, ориентацию фирмы на перспективу, т.е. концепцию развития, определение страт. направления и программы развития, содержание и последоват-ть меропр-й. Не может ориентировать фирму на достиж-е колич показ-лей, определяются важнейш качеств хар-ки, кот. затем конкретизир-ся в программах, прогнозах. Помогает принять реш-е по комплексным проблемам деят-ти фирмы (определение направлений, размеров, источников капиталовлож-й; внедрение технич новшеств; диверсиф-ция пр-ва и обновление пр-ции; формы осущ-я загран инвестиций; совершенствов-е орг-ции У по отдельн подразд-ям и кадровой пол-ке). В системе перспективного Пл выделяют: долгосрочное Пл и стратегич Пл. В системе долгоср Пл использ-ся метод экстраполяции: на основе сегодняшних данных и постановки оптимистичных целей распростр-ся искусств. завыш показ-ли на будущее. Стратегич Пл стремится дать комплексное научное обоснование проблем. В основу кладется: ан-з перспектив развития фирмы с задачей выяснения тенденций и факторов развития; ан-з позиций в конкур борьбе (определение конкурентоспос-ти пр-ции на разных рынках); выбор стратегии, определение приоритетов; ан-з направлений диверсификации видов деят-ти. Этапы страт Пл: правила игры – процедуры – контроль и оценка – миссия орг-ции – цели орг-ции – ан-з и оценка внеш. среды – СВОТ-анализ – ан-з стратегич альтернатив – выбор стратегии – реал-ция стратегии – тактика, политика.

Потенциальные преимущества при разр-ке страт плана: 1. Улучшение кач-ва орг работы 2. Наличие четкого представления о направлении движения к будущему 3. Возм-ть своеврем реш-я главных орг проблем 4. Достижение более выс экон показ-ля эфф-ти 5. Создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний 6. Выполнение требов-й финансирующих орг-ций 7. Принятие активной, а не выжидат позиции по отнош-ю к проблемам.

Чтобы обеспечить адаптивный хар-р страт Пл, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвид обст-в на пр-и должно быть создано трехуровневое адаптивное Пл: 1.Стратегия (отражает осн напр-я разв-я пр-я) 2. Бюджет на 1,2,3…года 3. Бюджет на 1, 2… кв-л. Бюджеты становятся связующим звеном между страт У, осуществляемым высшим рук-вом и оперативным У, реализуемым на нижнем уровне. Такая 3хуровневая система: ориентирована на достижение целей компании; явл-ся инструментом У, кот дает возм-ть менять деят-ть (возм-ть реал-ции обратной связи, корректировки планов для достиж-я намеченного общего рез-та); основана на контролируемом прогнозе и эфф-на в усл-ях нестаб-ти. Применяется: в области финанс мен-та (напр, можно заранее сформул-ть ясное представл-е о стр-ре бизнеса пр-я, регулир-ть объем расходов и опр-ть как и на какую сумму должно быть осуществлено финанс-е), в У коммерч. деят-тью, в орг-ции общего У (четко опред-ет значение и место каждой ф-ции, позволяет обеспечить коорд-цию деят-ти всех служб), в обл-ти У затратами (спос-ет более экономичному расходованию рес-сов), в области общей стратегии развития (сигнализ-ет рук-лю о наступлении благ/неблаг ситуации)

Среднесрочное Пл

В среднем 3-5 лет (срок, кот наиболее соотв-ет периоду обновления производств. Аппарата и асс-та пр-ции). Включает: 1. Производств стратегия фирмы в целом и каждого подраздел-я (т.е. реконструкция, расширение произв мощностей, освоение новой пр-ции, расшир-е асс-та) 2. Стратегия сбыта (стр-ра сбытовой сети и ее разв-е, степень контроля над рынком, внедрение на новые рынки и проведение меропр-й, спос-щих расширению сбыта) 3. Финанс стратегия (объемы и направления кап.влож-й, источники финанс-я и стр-ра портфеля ц.б.) 4. Кадровая пол-ка (состав и стр-ра кадров, их подготовка и исп-е) 5. Определение объемов и стр-ры необх рес-сов и форм МТС с учетом спец-ции и кооп-я произв-ва. Среднеср план обычно содержит количеств показ-ли, в т.ч. в отнош-и распред-я рес-сов; приводятся детальные сведения о развитии продукта, капвлож и источниках финанс-я; разраб-ся в производственных отделениях.

Текущее Пл

Осущ-ся путем детальной разр-ки сроком на 1 год. Готовятся операт планы для компании в целом и отд подраздел-й: 1. План/программа маркетинга 2. План по научным исследов-ям 3. План по произв-ву 4. План по МТС.

Основными звеньями явл-ся календ. планы (кварт, полугод, мес) – кот предст-ют детальн конкретизацию целей и задач, поставленных перспективн и среднесрочн планами.

Конечным результатом Пл явл-ся ожидаемый экон эффект, определяющий в общем виде степень достиж-я заданных плановых показ-лей, соц-эконом и других целей. Сравнение планируемого и фактич эффекта явл-ся основанием для оценки не только достигнутых конечных рез-тов, но и степени научной разработ-ти применяемых методов Пл на пр-и.

Основные факторы, почему в России мало заним-ся Пл: 1. Объективные (выс нестаб-ть внеш среды, низкий ур-нь общей финанс кулльтуры пр-й, выс завис-ть от гос.бюджета) 2. Субъективные (дефицит времени, приоритет текущих дел, недостат квалиф-ция управляющих и служащих, отсутствие методич базы, негативное отнош-е к Пл в общем, теоретич подход к Пл со стороны плановиков).

24. внутренняя и внешняя среда фирмы (НАТАША О.)

Среда фирмы - сов-ть всех факторов, влиящих на деят-ть фирмы. Различают внешнюю среду и внутр-юю.

Ан-з внешней среды предполагает изучение 2-х ее составляющих: макроокружения (среда косвен воздействия) и непосред-го окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Ан-з внешней среды (макроокр-ия и непоср-го окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Ан-з макроокружения. вкл-ет изучение:

а)  влияние экономики (эконом, аспект) -  Ан-з ряда показателей (для нац. экономики в целом, для региона):    Объёмов произв-ва,  величины ВНП,  темпов инфляции,  уровня безработицы,  %-й ставки, произв-ти труда,  норм налогообложения,  показ-ли связанные с внешн.торговлей и платёжный баланс. Ан-з должен быть направлен на компл оценку состояния экономики (в целом).

б)  правов регулирования и упр-ия (правов аспект) Ан-з предполагает из-ие законов и др. норматив, актов, устан-их правов нормы и рамки отношений, даёт орг-ии возм-ть определить для себя допустимые границы действий во взаимоотн-ях с др. суб-ми права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

в) политич пр-ссов (полит, аспект). Надо иметь представление о намерениях органов гос. власти. Должны выяснять:  кто, какие эконом, субъекты стоят за эконом, структурой; кто и какие интересы  лоббирует;  предпосылки появл-ия новой полит, структуры;  каков полит, риск скрыт в смене полит, курса.

г) соц. и культурной составляющих общества. Уяснение влияния на бизнес соц. явлений и пр-ссов: отношение людей к работе и качеству жизни существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, уровень образования и т.п.

д) научно - техно и техниол развития общества (техн. аспект). Позволяет своевременно увидеть те возм-ти, которые развитие науки и техники открывает для произв-ва новой продукции, для усовершен-ия её или модернизации технологии  изгот-ия. Одни выигрывают, др проигрывают, т.к. не в состоянии увидеть новые перспективы, таким образом, теряют свою долю рынка.

Вывод:  Все данные аспекты сильно влияют др на др, поэтому ан-з должен вестись не по отдел-ти, а системно. Степень воздействия отд-х аспектов макроокружения на различные орг-ии различна.

Метод исследования происх-их в макросреде событий - ПЭСТ-анализ (полит-ий/правовой, эконом, социокульт и технолог-ий). Первый шаг - идентификация основных внешних, воздейст-их на деят-ть фирмы факторов. Факторы макросреды оказ-ют различн, измен-ся со временем (в зав-ти от размера, формы и стадии роста орг-ии) влияние на стратегию бизнеса. Цель ПЭСТ-анализа закл-ся не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использ-ии схемы для выявления измен-ий или тенд-ий развития факторов внешней среды; концентр-ии внимания на тенденциях, котор имеют наиб-ее значение для орг-ии; учета происх-их перемен при разр-ке стратегии орг-ии. в наст время наиб-ее значимыми, как прав, явл-ся ур-нь инфляции и инфляц ожидания, ур-нь полит-ой стабильности, НТП в отрасли.

Ан-з микроокружения: вкл-ет исследование поставщиков, потребителей, непоср-х конкурентов, рынка р.с., фин рынка.

Ан-з поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят-ти суб-ов, снабж-их орг-ию различныем сырьем, полуф-ми, энергетич и информ ресурсами,тот которых зависит эфф-ть работы орг-ии, себестоим-ть и кач-во производимого продукта. Поставщики материалов и комплект-их изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить орг-ию в оч выс завис-ть от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно изучить их деят-ть и потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы орг-ии максимум силы во взаимоотн-ии с поставщиками.

Ан-з покупателей - составление профиля тех, кто покупает продукт фирмы. Из-ие покупателей позволяет орг-ии лучше уяснить то, какой продукт в наиб-ей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг-ия, в какой мере покупатели привержены продукту именно дан орг-ии, насколько можно расширить круг потенц-х покупателей, что ожидает продукт в буд-ем и т.д.

Из-ие конкурентов, т.е. тех, с кем орг-ии приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существ-ие, занимает особое место в страт-ом упр-ии. Это из-ие направлено на то, чтобы выявить слаб и сильн стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурент борьбы. Конкурен среда формир-ся не только внутриотраслевыми конкурентами, производ-ми аналогичную прод-ию и реализ-ми ее на том же рынке. Субъектами конкурентной среды явл-ся и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Ан-з рынка раб силы направлен на то, чтобы выявить его потенц возмож-ти в обеспечении орг-ии кадрами, необход-ми для решения ею своих задач. Орг-ия должна изучать рынок раб силы как с точки зрения наличия на нем кадров необх-ой спец-ти и квалиф-ии и т.п., так и с точки зрения стоимости раб силы.

Непосред-ым окружением компании явл-ся также органы гос и муниц упр-ия, которые могут помогать или тормозить развитие орг-ии. Главн контролируемый фактор и инструмент возд-ия на орг-ию со стороны власти - налоги.

Методы реагирования на изменения внешней среды. (из Марковой)

* «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

* расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

* совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

* стратегическое управление.

Ан-з внутрен среды фирмы.  Вскрывает те возмож-ти, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурен борьбе в пр-ссе достиж-ия своих целей. Ан-з внутрен среды также помогает лучше уяснить цели фирмы, более верно сформул-ть миссию, т.е. опр-ть смысл и направ-ия деят-ти фирмы. Выделяют разл факторы внутрен среды фирмы: структура, цели, задачи, технология персонал, совместные ценности, стиль орг-иии, фин система, информ система, стратегия, навыки персонала, бизнес-пр-ссы, власть, культура орг-ии и др.

Срезы внутрен среды фирмы: Кадровый срез - охватывает такие пр-ссы как взаимодействие мен-ов и раб-ов, наем, обучение и продвижение кадров, оценка рез-ов труда и стимулирование, создание и поддер-ие отнош-ий между раб-ми и т.п. Организац срез вкл-ет: организац стр-ры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и отвеств-ти, иерархию подчинения. В производств-ый срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение склад хоз-ва, обслуж-ие технолог парка. Маркетингов срез охватывает стороны, котор связаны с реализ-ей прод-ии: стратегия продукта, стратегия ценообр-ия, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и с-м распределения. Финансовый срез вкл-ет пр-ссы, связ-ые с облегчением эфф-го использ-ия и движения денежных средств в орган-ии, подд-ие должного уровня ликвидности и обеспеч-ие прибыльности, созд-ие инвестиц возм-ей и т.д.

К методам оценки внешн среды орг-ии относят ПЭСТ-анализ (оценка и определение степени влияния полит, эконом, соц и технолог факторов внешн среды на орг-ию)и модель 5-ти сил конкуренции Портера (позволяет оценить завис-ть компании от прямых конкурентов; конкурентов, вход-х в отрасль; конкурентов, производящих товары-субституты; а также от поставщиков и потребителей).

SWOT ан-з - метод комплексной диагностики макро- и микросреды фирмы.

Прогнозируя изменения макросреды, предприниматель планирует, как может измениться микросреда. На основе этих предположений он изменяет внутреннюю среду.

Например. Раньше, чтобы заниматься ритуальными услугами, наобходимо было получать лицензию. Потом законодательство изменилось (изменение макросреды) и этим может заниматься любой => фирм будет больше (изменение микросреды). На основе такого предположения предприниматель должен сейчас изменить внутреннюю среду, чтобы быть готовым к изменениям.

Прогнозируя изменение макросреды, мы изменяем наши стратегические цели (долгосрочные). При изменении микросреды – изменяется среднесрочный план, измненение внутр среды – изменение краткоср целей (1 год). Нужно помнить, что долгосрочные кратны среднесрочным. Н-р, для муницип учреждений среднесрочн цели – 3 года (бюджет утверж-ся на 3 года) => долгосрочн цели будут – 6 , 9 или 12 лет. Для политики среднеср цели – 4 года (срок полномочий, н-р, мэра) => долгоср будут – 8 и 12 лет (в данном случае 12 есть и там и там).

25. управление предпринимательскими и финансовыми рисками (НАТАША О.)

Из уч-ка Акулова:

РИСК — ситуация, когда фирма в состоянии предвидеть не только направление развития, но и вероятность наступления неблагоприятной ситуации. (в отличии от понятия «неопределенность» - ситуация, когда неизвестна не только вероятность наступления неблагоприятной ситуации, но и само направление развития ситуации). Следовательно:

1.бороться с неопр-стью методами финансового менеджмента невозможно

2. м.снизить риск (вер-сть возникновения неблагопр события) за счет повышения изд-к (страхование) => «для повышения вер-сти получения ожидаемой прибыли н-мо понести доп затраты». Эти затраты связаны с защитой сделки (трансакц изд-ки). Фирма м. доверить рынку сделку, к-рый не треб-ет доп затрат, но и не дает никаких гарантий получения ожидаемой прибыли (там цена реш-ся после пр-ва, за спиной пр-ля). Но м.доверить трансакция контрактной системе => Выделяют 4 вида трансакционных издержек; 1) затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах и цена и т.д.; 2) затраты, связанные с заключением контрактов; 3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки; 4) затраты, связанные с юридической защитой контракта.

Предпринимательский риск – риск, связанный с возможностью неполучения ожидаемой прибыли в результате возможного снижения выручки от реализации товаров (работ, услуг). Более рискованными считаются бизнесы с большей долей постоянных затрат, более фондоемкие по своей природе.

Предпринимательский риск определяется показателем «эффект производственного рычага». Он показывает, на сколько %ных пунктов возрастет (снизится!) прибыль при увеличении (уменьшении) выручки на 1%. Следует отметить, что каждая отрасль имеет свои условия хозяйствования, обуславливаемые и экономическими, и технологическими, и другими причинами => не будет обоснованным определение единственного количественного значения эффекта производственного рычага для расчета степени риска, связанной с предпринимательской (не финансовой) активностью фирмы. Речь должна идти о неких “рамках”. С одной стороны, это будет объем производства, соответствующий порогу рентабельности, с другой — объем производства данных товаров, который потребует единовременного увеличения постоянных издержек.

Для фирмы небезопасно находиться и у порога рентабельности, и у того положения, когда без роста постоянных затрат уже невозможно наращивать производство продукции. Оба эти положения связаны с риском значительной потери прибыли. Известно, что чем ближе фирма к порогу рентабельности, тем больше сила воздействия производственного рычага (а это — риск!). Столь же рискованно “проспать” период роста постоянных затрат, успокоившись из-за значительной величины запаса финансовой прочности.

Подробнее об ЭОР, ПР, ЗФП:

Эффект операционного рычага – показатель, отражающий, на сколько %ных пунктов увеличится (уменьшится) прибыль при увеличении (уменьшении) выручки на 1%. Любое изменение выр-ки от реализ-ии приводит к большему изменению вел-ны прибыли.

Пример: выр-ка = 1000, VC = 700 FC = 200, прибыль = 100. Пусть пр-во выросло на 10% => выр-ка = 1100, VC = 770, FC = 200, прибыль = 130 (выросла на 30% при росте пр-ва на 10%).

Потенциалом для экономии является тот факт, что постоянные издержки не растут, они остаются неизменными при любом изменении объема производства.

Сила воздействия операционного рычага (СВОР) = (выручка – VC)/прибыль = (1000-700)/100 = 3, т.е при росте выр-и на 1% прибыль ув-ся на 3%.

Чем больше СВОР, тем больше предпринимательский риск, связанный с данным предприятием

Порог Рент-сти (ПР) – мин объем пр-ва, при к-ром достигается безубыточность (фирма не получает ни прибыли, ни убытков).

Определение ПР:

Прибыль = выр-ка – VCFC = 0

или в натуральном выражении:

Прибыль = цена*объем пр-ва – FCVC*объем производства = 0

Объем производства*(Цена – VC) – FС = 0

Объем пр-ва*(Цена – VC) = FC

Объем производства = FC/(цена – VC) => так определяется объем пр-ва (или порог рентабельности) в натуральном выражении (шт.), при котором прибыль = 0.

В денежном выражении – надо знаменатель умножить на цену.

ПР рассчит-ся для каждого товара

Запас финансовой прочности (ЗФП) – превышение реального пр-ва над ПР = выр-ка – ПР

2 правила:

1. н.стремиться к положению, когда выр-ка превышает ПР и производство тов-в в натуре больше их порогового значения => наращивание прибыли фирмы

2. СВОР тем больше, что ближе пр-во к ПР => сущ-ет некий предел превышения ПР, за к-рым д.последовать скачок постоянных затрат (нов ср-ва труда, нов помещения, увел-е изд-к на упр-е пр-ем)

Способы разнесения постоянных затрат:

1. проп-но выр-ке, 2. проп-но человеко-часам, затраченным на пр-во конкретных товаров, 3 проп-но машино-часам, затрач на пр-ва конкр товаров 4. сначала вычленяются те пост затраты, к-рые м.непоср-но отнести на конкр товары (прямые постоянные), а косвенные м.б. разделены: - проп выр-ке, проп чел-час, проп машино-час.

1 способ. Примен-ся, когда тов-ры имеют сопоставимую структуру затрат (доли живого и овеществленного труда у них примерно одинаковы). Если в стр-ре затрат велика доля живого труда, то пост затраты нужно разносить по 2 способу. Ну и 3ий…

Валовая маржа (ВМ) = выр-ка – VC.

Промежуточная маржа (ПМ) = выр-ка – (прямые переменные + прямые постоянные)

По доли ВМ или ПМ мен-р м.ПР о выборе того/иного товара. Для оконч реш-я н.учесть вел-ну ЗФП и фазу Марк цикла, в к-ром нах-ся товар. => м. принимать реш-я в области ассортиментной политики

Риск, связанный с сущ-ем ЭОР

СВОР = (выручка – VC)/прибыль

Выр-ка – VC = прибыль + FC => СВОР = прибыль + FC/прибыль = 1+FC / прибыль.

Вел-на операционного рычага опр-ся аболютной вел-ной пост изд-к => СВОР – кол-ная мера риска неполучения ожидаемой прибыли в рез-те возможного снижения выр-ки от реализ-ии. Больше рискованными явл-ся бизнесы с большей долей постоянных затрат, более фондоемкие по своей природе.

Положения, соответствующие макс-му операционному риску неполучения прибыли ожид вел-ны в рез-те сниж-ся выр-ки от реализации:

1. положение в области ПР (сниж-е выр-ки м.столкнуться не с сокращением выр-ки, а с получением убытков)

2. пол-е, соответствующее макс-муму ЗФП при усл-ии задержки фирмы с реализацией инвестиционного проекта (нереализ-я инвестиц проекта в срок – источник повышенного риска).

Финансовый риск – риск, связанный с возможностью получения отрицательного значения дифференциала (тогда не только не произойдет приращения рентабельности собственных средств, но она будет снижаться) и риска достижения такого значения плеча, когда становится невозможным оплачивать %ы по кредитам и текущую задолженность (происходит подрыв доверия к фирме со стороны кредиторов и других экономических субъектов с катастрофическими для нее последствиями).

Количественная мера финансового риска определяется оптимальными значениями параметров финансового рычага. Для дифференциала оптимальное значение связано с соотношением эффекта финансового рычага и рентабельности собственных средств. Количественное значение этого соотношения находится в пределах от 1/3 до 1/2. При этом значение отношения экономической рентабельности и средней расчетной ставки %а должно быть больше 1. Сверху это соотношение ограничено возможностями роста экономической рентабельности фирмы (это объективные факторы экономического и технологического порядка).

Для плеча оптимальное соотношение заемных и собственных средств для нормально работающих фирм на Западе определяется на уровне 0,67. Как уже говорилось выше, для России наших дней это соотношение должно быть иным. Причина — высокая инфляция (по западным меркам), которую российские фирмы воспринимают как нормальный фон осуществления своей предпринимательской деятельности. В результате — оптимальное значение плеча где-то в пределах 1,5.

Очевидно, что при этом СВФР должна быть в пределах от 4/3 до 3/2. Эта величина получена следующим образом: оттолкнувшись от оптимального соотношения ЭФР и РСС, мы перенесли его на долю выплат %ов по банковскому кредиту в балансовой прибыли предприятия (не стоит забывать, что мы пытаемся определить некое предельное значение силы воздействия финансового рычага как количественного выражения финансового риска). Это дало нам возможность определить некое “хорошее” положение (сила воздействия финансового рычага 4/3, т. е. до 1/3 балансовой прибыли уходит на выплату %ов по кредитам) и некое положение, которое мы можем назвать “красной чертой”, заходить за которую фирме нежелательно (сила воздействия финансового рычага в пределах 3/2, что требует от фирмы выплаты в качестве %ов по кредитам 1/2 балансовой прибыли!).

СВФР  пок-ет степень фин риска, пок-ет какую часть  БП-ли фирма тратит на выплату % по кр-там. чем > СВФР, тем >  риск, связанный с пр-ем, риск невозвращения кредита банку и риск сниж-я курса акций и падения дивид-да по ним. Считается, что при СВФР до 4/3 риск невозврата нах-ся в приемлемом инт-ле, между 4/3 и 3/2 фирма м.столкнуться с ситуацией невозвр кредита (зона тревоги), при СВФР больше 3/2 риск оч велик (критическая ситуация). Фирма тратит на выплату % по кредиту больше половины вел-ны БП.

О расчете ЭФР:

ЭФР – приращение рен-сти .собст.ср-в, получаемое при использовании заемных ср-в, при усл-ии, что ЭРА фирмы > ставки % по кредиту.

ЭФР = РСС (рент-сть собств ср-в)- ЭРА (эк.рент-сть активов)

РСС – эфф-сть использования фирмой собст.ср-в.

РСС = ПДНо (прибыль до налогообл-я) / СС (собств ср-ва, строка 490 бух.баланса).

ЭРА = НРЭИ/А

ЭФР = (1-Т)*(РСС – ЭРА), Т – налог на прибыль (Т = 0,24).

ЭФР = (1-Т)*(ЭР – СР.ст%)* (ЗС/СС).

ЭФР позв-ет определить возм-сти привлечения заемных ср-в, и связанный с этим фин риск (для предпринимателя и банкира).

Правила, позволяющие фирме конкретно решать проблему опр-я вел-ны возм-го привлечения кредитов и займов:

1. дифф-л ЭФР д.б. положит-ным. Предпр-ль имеет опр рычаги возд-я на дифф-л, но такое влияние ограничено возм-стями наращивания эфф-сти пр-ва

2. диффл-л фин рычага – важный инф импульс не т.для предпринимателя, но и для банкира, т.к. он опр-ет уровень риска предоставления нов займов пр-лю. Чем больше дифф-л, тем меньше риск для банкира и наоборот

3. плечо фин рычага несет принципиальную инф-ю как для пред-ля, так и для банкира. Большое плечо означает значит. риск для обоих.

СВФР – сила возд-я фин рычага = (БП + % за кредит)/БП = (НРЭИ / (НРЭИ-% за кредит)) = (% изменения ЧПА / %изменения НРЭИ).

БП – баланс прибыль, ЧПА – чист прибыль на обыкновенн акцию.

Способы снижения рисков (финансовых и производственных) - диверсификация производства, получение дополнительной и достоверной информации, страхование рисков, лимитирование расходов и проч

Сила воздействия финансового рычага возрастает в период освоения новой продукции (период наращивания производства и выход на порог рентабельности) и в период отказа от производства данного товара и перехода к производству нового (период, когда происходит резкое возрастание постоянных затрат). Следовательно, в этот период нарастает финансовый риск, связанный с фирмой (резкое нарастание заимствования средств).

Производственный (предпринимательский) риск возрастает в те же самые периоды деятельности фирмы. Следовательно, общий риск, связанный с предприятием, возрастает в двух случаях: выход на порог рентабельности и резкое возрастание постоянных затрат в связи с необходимостью освоения новой продукции. Остается только точно определить начало этих периодов! Это и будет “универсальный” рецепт снижения совокупного риска!

26. определение издержек для принятия управленческих решений (НАТАША О.)

Общая концепция издержек в финансовом менеджменте выглядит следующим образом: фирма должна компенсировать все свои издержки, связанные с деятельностью всех экономических субъектов, оказывающих воздействие на нее в процессе ее функционирования. Следовательно, фирма должна компенсировать не только затраты, связанные с ведением хозяйственной деятельности, но и нормальную прибыль. Все элементы балансовой прибыли можно представить в виде издержек: выплаты налогов (издержки, налагаемые на фирму государством); дивиденды (издержки с точки зрения менеджеров); затраты на развитие производства (издержки с точки зрения собственников).

2 подхода к фин мент-у:

1. строится на основе бух издержек и сводится к углубленному фин анализу фирмы. Бух издержки – это уже состоявшиеся затраты. Они не равны изд-кам при принятии фин решений (различия не т.колич-ные – изд-ки ПФР уч-ют не только бух.изд-ки), но и качественные (бух изд-ки уже состоялись, а изд-ки ПФР носят ожидаемый хар-р).

2. строится на основе след.положений:

2.1 изд-ки ПФР не равны бух изд-кам

2.2. рез-т работы фирмы д. в конечном итоге компенсировать все изд-ки всех эк.субъектов, оказ-х на нее влияние.

2.3 используются координаты деятельности субъектов – риск-доходность

2.4 учитываются интересы субъектов, связанных с фирмой при ПФР

2.5 н-м учет времени в широком и узком смыслах.

Классификация издержек:

1. явные – зат-ты, связанные с приобретением рес-в на стороне, прямое расходование ден ср-в (тождественны бух изд-кам). Неявные – связаны с использованием фирмой собст-х рес-в (собственник – работник (труд), собственник – арендатор земли (земля), собственник – заемщик капитала (капитал)).

2. постоянные – затраты, не зависящие от объема выпуск-ой прод-ии (А, выплаты % по крелитам, арендная плата, оплата коммунальных услуг, ЗП рук-лей, общецеховые, общезаводские изд-ки, налог на имущество, з-ты, связанные с погашением кр-тов и выплатой % по ним) переменные – зав-сят от объема вып-ой прод-ии – з-ты на осн мат-лы, сырье, ЗП основных производственных рабочих, топливо, энергию; вспомогат мат-лы, ЗП вспомогательных рабочих. Промежуточные (переходные) изд-ки – полупеременные, полупостоянные (смешанные) – з-ты на ремонт и обслуживание оборудования, почтовый ремонт.

Деление на пост и переем изд-ки позаолит решить 3 проблемы: 1. опр-е объема пр-ва, при к-ром прибыль у фирмы макс-на, 2. опр-е объема пр-ва, при к-ром фирма м. компенсир-ть все бух изд-ки (порог рент-сти) 3. формулирование усл-ий прекращения пр-ва, когда фирма, получив убытки, должна прекратить пр-во.

3. вмененные – альтернативные издержки использования тех факторов производства, которыми уже обладает сам предприниматель. Они составляют часть прибыли, которую мог бы получить предприниматель в счет возмещения собственных затрат. Т.е. при пр-ве одного товара фирма отказывается от пр-ва другого товара Это изд-ки, к-рые нельзя получить из сущ-щей системы бух.учета. Они рассчит-ся. Их н.учитывать при ограниченности рес-в.

4. учитываемые (н.учитывать в дан ситуации) или неучитываемые (не оказ влияния на ПР) при ПР (релевантные и иррелевантные). Релевантные = переменные, иррелевантные = постоянные. (в краткоср интервале) Пример: Осн.материалы=100; ЗП осн.рабочим=50; Прочие перемен изд=100;  Постоянные издержки=120; Итого = 370

1) производить самому или покупать товар по цене 280? Будем производить сами т.к. релевантные изд-ки (не вкл-ют постоянные) = 250 (это меньше 280)

2) производить самому или покупать товар по цене 280, если придется отказаться от изделия, к-рое приносит доход = 40? Релевантные изд-ки = 250+40 = 290 => выгоднее покупать

безвозвратные изд-ки – их нельзя изменить ни при каком решении в будущем.

5. регулируемые и нерегулир-мые. Они отраж-ют возм-сть мен-ра влиять на изд-ки в рамках данных центров фин отв-сти

6. Трансакционные издержки возникают при необходимости гарантий. Выделяют 4 вида трансакционных издержек; 1) затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах и цена и т.д.; 2) затраты, связанные с заключением контрактов; 3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки; 4) затраты, связанные с юридической защитой контракта.

7. изд-ки, к-рые м.б. получены из бух док-в: *неявные изд-ки, * вмененные, *трансакционные (возникают в случае изменения орг структуры фирмы (создание холдингов, выделение дочерных фирм) и заключ-е контрактов. Смешанная природа таких изд-жек – одна их часть носит бух хар-р (изд-ки всвязи с поиском партнера для заключения контракта, изд-ки на закл-е самого контракта) Но изд-ки по юр защите носят вероятностный хар-р и связаны с нарушением усл-ий договора, что м.и не произойти.

8. изд-ки, возникающие в связи с появлением монополистических тенденций во внутренней среде фирмы (фирма представляется сов-стью 3 функц подразделений, охват-ших стадии движения капитала: закупка рес-в – пр-во – реализ-я). Монополистич тенденции м.возникнуть на 1 и 3 стадии (закупка рес-в у «своих» поставщиков по более выс ценам и продажа прод-ии «своим» клиентам по более низким ценам). Преодоление монополизма – опр-е лимитов ден ср-в на закупку и мин пределеа цен реализации. Это бух изд-ки. Но при ПР они д.б. вычтены из релевантных.

9. изд-ки, опр-мые в зав-сти от пользователя инф-ии: внешние пользователи – изд-ки бухгалтерские, внутренние пользователи – все изд-ки

10. изд-ки, зависящие от временного инт-ла: краткосрочные и долгосрочные. Кругооб-т капитала: Д – Т (с.п., р.с.) … П … Т’ – Д’. краткоср период связан с оборотом ст-сти капитала, долгосрочный – с оборотом капитала в нат-вещ-ной форме. Принцип значение имеет осн капитал, к-рый полностью участвует в пр-ссе пр-ва, но по частям переносит свою ст-ть на произведенный товар => примеры действия краткосрочного капитала: производственная программа, упр-е текущими активами и текущими пассивами, запасами, деб зад-стью, опр-е финансово-эксплуатационных потребностей и т.д. 11. Пример долгосрочного периода – реализ-я инвестиционного проекта => реш-я делятся на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные и долгосрочные издержки. Краткосрочный период связан с оборотом стоимости капитала, долгосрочный - с оборотом капитала в натурально-вещественной форме. Есть разрыв между физическим оборотом капитала и оборотом стоимости капитала. Основной капитал =10000   10 лет; 1 год - 1000; Оборотный капитал =2000; 3 оборота за год; 6000. Весь капитал - 12000; за 1 год - 7000; за 1 год и 5/7 совершит оборот весть капитал. 1 5/7 – предельное значение краткосрочного периода

Алгоритм определения изд-к при ПР:

1. опр-е бух изд-к

2. деление изд-к на постоянные и переменные (в зав-сти от объема вып-ой прод-ии)

3. расчет изд-к, не учтенных в бух отчетности (неявные, вмененные и трансакционные)

4. опр-е круга релевантных изд-к, связанных с прин решением

5. дисконтирование потоков изд-к, если это н-мо.

ИПФР = БИ + иные изд-ки => ИПФР м.б. как больше, так и меньше бухгалтерских).

То, что добавила Сачук:

Управленческие решения шире, чем финансовые (в основе УР-ния лежат финансовые реш-я)

Т.е. мы на базе данных издержек принимаем фин решение, а потом управленческое.

Примеры управленческих решений (принятых на базе финансовых): изменение ценовой политики, изменение производственной политики, изменение технологии пр-сса пр-ва…

27. сущность и основные этапы процесса принятия решений (МАША) – СЮДА ДОБАВИЛА МАШИН ВАРИАНТ, МНЕ КАЖЕТСЯ, У НЕЕ ЛУЧШЕ СДЕЛАНО. ЕСЛИ КОМУ-ТО НУЖЕН МОИ СТАРЫЙ – СКАЖИТЕ, Я СКИНУ.

Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Основная роль управленческого решения заключается в том, что оно служит условием для разработки и реализации воздействия, которое материализуется в производственной деятельности и ее продукте. Поэтому управленческое решение можно рассматривать как результат процесса управления, реализуемый в производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты (продукты труда). Такая точка зрения считается общепризнанной и основывается на производительном характере управленческого труда, в результате которого информация, знания, опыт, нововведения становятся производительной силой, а сам менеджмент оценивается с позиций его результативности и эффективности.

Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации, это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Посредством УР устанавливаются цели деятельности организации, разрабатываются задачи, которые следует решать, и определяются методы их реализации. При этом органы и лица, принимающие решения, наделяются властными полномочиями. Выполнение решений осуществляют управляемые органы (объекты управления).

Технология принятия управленческих решений - состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов, направленных на разрешение проблемной ситуации.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

1 диагностика проблемы

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов: *осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (пр, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

*выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

*сбор и анализ внут и внеш инф- ции, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.  

2 формулировка ограничений и критериев принятия реш. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо  сформулировать имеющиеся ограничения. К ним м. относиться внутр рес-сы фирмы (труд-е, денеж-е, технологич-е и т.д.), полномочия ЛПР, а также внеш огранич-я (законы, этические соображения, ур развития науки и техники, конкурентная сит-ция на рынке сбыта) и т.д. Чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по кот-м оно б. оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3 опред альтернатив Формир-е набора альт-ных реш-й выявленной проблемы явл процессом в высшей ^ сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса м. б. осуществлена с help различных модификаций метода мозг. штурма.  При формировании множ-ва альтернатив надо найти компромисс м/у полнотой этого набора, реальностью и обозримостью задачи. Ччем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему.

4 оценка  альтернатив Оценка каж из альт-в осущ-тся исходя из множества отобранных критериев. В некот- случаях часть из них может иметь колич, а часть – кач-й хар-р.

5 выбор альтернативы Основ способами явл-ся:* свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной (пр. с help к-либо арифметич-их Дей-й. Сложение и умножение исп-тся, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осущ-нии свертки м- исп-ться веса, показ-ие относит-ую важность каж составной части; *нахождение Парето-оптимального реш-я, т.е. определение тех вариантов, у котулучшение ни одной из хар-тик невозможно без ухуд-я др-х.

6 реализация и контроль УР Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

28. разработка управленческого решения как этап процесса управления (НАТАША О.)

Из лекции Фомина

В пр-ссе упр-я действия персонала не проходят стихийно. Персонла, как объект нуждается в том, чтобы его действия организовывали, согласовывали, координировали (=> управляли)/ Осн цель управления – обеспечить макс эфф-сть деятельности орг-ии. Общая схема работы рук-ля при РУР, этапы:

1 уяснение задачи (понимание цели предстоящих фин.операций, представление замысла вышестоящего руководителя, роли партнеров), конечного результата, к-рый д.достигнуть пр-е.

2. расчет времени (руководитель распределяет время, имеющееся в его распоряжении). Цель – выд-е макс.возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала.

3. оперативное ориенторвание (его осущ-ет рук-ль, чтобы сообщить менеджеру инф-ю об обстановке, предстоящих действиях, организации наблюдения, подготовке данных для ПР и др инф-ю, позволяющую раб-к правильно уяснить обстановку и подготовиться к вып-ю задач.

4. оценка обстановки – всестороннее изучение и анализ фак-в, влияющих на выполнение поставленной задачи. Эл-ты оценки обстановки: конкурент, свой персонал, сегмент рынка, время

5. обоснов-е ПР (в реш-ии рук-ль дает ответ на осн ??, составляющие содержание реш-я: *замысле действия, * предварительные задачи, * орг-я взаимод-я между фирмами и подразделениями, * основы орг-ии упр-я и коммуникации.

На основе реш-я рук-ль, его зам-тель и мен-ры осущ-ют планирование необх-х действий. При этом разрабатываются приказы (его разр-ет внешнее рук-во, для универа, н-р, ректор, их исполнение обязательно) и распоряжения (для подчиненных разр-ет декан (пример для универа)).

Организаторская работа рук-ля и аппарата упр-я сводится к орг-ии и исполнению реш-я => 4 этапа:

1. постановка задачи подчиненным и подразделениям (чстная задача) => одна из важнейших функций рук-ля и для ее осущ-я разр-ся: а) оперативные директивы (приказы), б) директивы (приказы) по обеспечению эк операции в) распоряжение подчиненным

2. работа по орг-ии взаимод-я персонала (для этого разр-ся план (таблица) взаимод-я. Практические вопросы взаимод-я отрабатыв-ся персоналом в повседневной деятельности

3. работы по орг-ии упр-я и коммуникаций (опр-е мест расположения группы упр-я, распределение должностных лиц по местам упр-я, места нахождения рук-ля мероприятия по восстановлению нарушенного упр-я и коммуникации)

4. работа по практической подготовке проведения эк.операции. Контролируется: *готовность персонала, *своевременность получения подчиненными распоряжения, * понимание поставленной задачи, * соотв-е принятых подчиненными реш-ий замыслу и поставленным задачам.

Для окончательног выбора и полного убеждения в правильности выбранного реш-я рук-ль использует личный опыт, проверяет решение по критериям логичности, оригинальности, соотв-я положения теории, историческому опыту.

Рациональность и обоснованность решения оценивается критериями, к-рые м.иметь качественные и количественные шкалы.

5. по необходимости – доклад рук-ву о готовности.

29. Психологические аспекты управленческого решения (ЛИДА)

Псих аспект управленч решения представляет собой рез-ат мыслительной деят-ти человека, поэтому его кач-во во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

Принятие реш-й справедливо признается центр звеном многогранной деят-ти рук-ля. Ф-ия «принятия решений» задана его соц статусом, предписывающим использовать объективные возм-ти и субъективн кач-ва, как собствен, так и окружающих, для влияния на ход событий; рук-ль несет ответ-ть за последствия выбора возм-ей. В связи с этим в рамках соц психологии упр-ия активно ведется поиск совок-ти черт, свойств личности и характеристик поведения рук-ля, от кот зависит успешность руководства.

Принятие УР можно рассматривать с общепсих позиций теории деятельности. При разработке УР, обнаруживается полная иерархиризиров структура деят-ти, включающая уровень психофизиологич функций, уровень операционального обеспечения деят-ти, уровень действия, уровень собственно специал деят-ти. Соответственно, операциональная сторона принятия решения будет обеспечиваться навыками, умениями, когнитивным стилем рук-ля; сторона действий – целеполаганием при принятии решения; уровень деят-ти – специфич мотивами и личностн смыслами рук-ля.

Характерными для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до опр степени собственной деят-ти. Специфику управленч деят-ти человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении рук-ля как выбор альтернатив.

При этом выявляется потенциал спос-тей к руков-ву, мотивац профиль, спос-ти идти на риск. Поведение руков-ля выражает его психич орган-ю и жизнен опыт. Оно опосредовано соц установками, нормами и традициями, господств-ми в социуме отнош-ми, что в значит степени определяет содержание и стиль принимаемых решений.

         Психологические методы призваны обеспечить благопр для произв деят-ти персонала мор-псих атмосферу. В их состав входят приемы психологич побуждения.

Предметом псих методов являются форм и неформ отнош-я работников компании. Форм (функцион) отношения формируется на основе должностн инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений адм-ии. Форма отношения закрепляются в виде функц-ых или организ-ых структур подразд-ий и компании в целом. Неформ (личностн) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потреб-ей и интересов, симпатий и антипатий. Неформа отношения также закрепл-ся в виде структуры с лидерами и подчин-ми, имеют неписаные правила отношений. Неформ структуры обычно не объединяются между собой до уровня компании, т.е. имеют локал область действий. Псих методы призваны создать гармонию в этих отнош-ях для формирования сплоч коллектива.

Управленч практика выработала ряд приемов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя:

1. Рук-ль м уклониться от спора по всему УР или по его частям с потенц-ым исполнителем. При этом исполнитель м подумать, что рук-ль очень уверен в правильности решения или за этим решением стоит могущественная сила.

2. Рук-ль м проявить повышен интерес к мнению исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого исполнитель благожелат оценивает решение.

3. Рук-ль может сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравится, но в силу обстоят-в это решение нужно выполнять.

4. Перед объявлением о предстоящем выполнении УР рук-ль м показать исполнителю свое дружес к нему расположение. После этого исполнитель скорее будет реагировать на УР с позиций поддержки, чем противостояния.

5. Рук-ль м найти в своем УР какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенц-ых исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).

6. Рук-ль м в начале обсудить предстоящее УР с потенц-ми исполнителями и включить в дан решение их несущественные предложения.

7. Рук-ль может своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше?» Обычно критиковать УР значительно проще, чем его разрабатывать.

8. Рук-ль мт придать наглядность осн положениям УР, используя графики, схемы, вычисления, мнения авторитетных людей и т.д.

30. Целевая ориентация управленческих решений (МАРК)

Приоритет цели при РУР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса РУР. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

• методы и средства сбора и обработки информации;

• приемы эффективного воздействия на персонал;

• принципы, законы и закономерности организации и управления;

• системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. ЦТ — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах». Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, «Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г». ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем.

При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство — это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство — это права на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе.

Инициативно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

• штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

• высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задан,

определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификации руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

• достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

• достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

• устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их решения, также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

• штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;

• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

• определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

• явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

• выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

• большой объем типовых процедур, ситуаций и решении.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к:

• достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

• отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте)

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

• штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

• время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

• возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

• инновационный и длительный характер разработок;

• ориентировочное время достижения цели — свыше 1 года. Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

31. выработка и анализ результатов реализации альтернатив действий (НАДЯ)

Альтернатива – условное наименование какого-то из возможных (допустимых в соответствии с законами природы и представлениями ЛПР) способов достижения цели, один из имеющихся вариантов действий, одно из решений.

Каждая альтернатива отличается от других способов решения проблемы последовательностью и приемами задействования активных ресурсов, т.е. специфическим набором указаний: кому, что, где, с помощью чего и к какому сроку нужно сделать.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. В связи с этим в ТПР существует принцип множественности альтернатив: никогда не следует принимать или отвергать вариант, если он единственный, нужно обязательно поискать, выработать другие варианты и альтернативы для решения проблемы, что позволяет на основе рационального сравнения их между собой выбрать наиболее предпочтительное решение. Поэтому следует прорабатывать не менее вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных методов генерации альтернатив:

  •  «Мозговая атака»,
  •  Морфологический анализ, предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы).
  •  Методы ассоциаций и аналогий, предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относится:
  •  Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.
  •  Метод генерирования случайных ассоциаций предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.
  •  Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи.
  •  Метод коллективного блокнота, позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.
  •  Метод матриц открытия здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.
  •  Синектику, комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. Позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным. Успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации в частности из-за дороговизны и объективных временных ограничений невозможно практически. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

  •  заимствование;
  •  заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
  •  аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
  •  качественно новые решения.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы - определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.  Можно выделить следующие общие ограничения:

  •  ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
  •  кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
  •  финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
  •  ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
  •  рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
  •  правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
  •  ограничения полномочий.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

  •  обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
  •  предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Что касается оценки результатов реализации альтернатив, то после того как решение принято становится понятно, какие решения ЛПР были приняты верно, какие варианты оказались частично плохими или полностью ошибочными

На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

  •  метод функционально-стоимостного анализа;
  •  метод цепных подстановок;
  •  метод причинно-следственного анализа, и др

32.Моделирование в управленческих решениях. Базовая модель управленческих решений. (//Этот вопрос не полный. Пока не нашла что такое базовая модель УР, поэтому включила сюда модель проблемной ситуации – все из лекций по управленческим решениям)

БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ - ?

Для изуч и познания реал мира треб-ся огромные усилия и время. Но для разработки реш очень часто ЛПР достаточно знать не все, а лишь существенные св-ва. В целях экономии активных рес-ов (прежде всего времени) было изобретено моделир-е – спец подход к изуч реал действит-ти, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали объекта, оставляя лишь наиб существенные черты. Но упрощение не дБ огульным (все без разбора). Важно, чтобы по рез-ам изучения оставшихся после упрощения фрагментов облика мб бы сделать прав вывод для принятия реш. Только в этом случае моделир-е окажется действит полезным. В рез-те все существенные для разработки реш объекты ЛПР заменяет компактными, выразит-ми и удобными для описания, хранения упрощенными образами – моделями (м). Моделир-е проводится с разными целыми. Наиб часто встречаются след цели: 1) изучить к-то элемент реал действит-ти (исследовательские, дидактические м) 2) отработать к-то элемент практич действий (тренировочные, игровые модели (деловые игры)) 3) оптимизировать к-либо процесс, форму или содержание чего-либо (оптимизационные м) 4) делегировать полномочия на совершение опред действий др лицами (м предпочтения). Каждой цели моделир-я можно поставить в соответствие наиб предпочтит форму представления и построения м. М мб сформирована описательно (словами) – вербальные м. Элементы реал действит-ти и связи между ними можно представить в виде символов или знаков – семиотические м. М мб выполнены в качестве физич копий (игрушки) и графич изображений. Для каждой м характерен свой собственный набор св-в: Вербальные обладают высокой инф емкостью, но их тяжело использ для рассчетно-аналит задач. Семиотические м хорошо использ для инф и оптимизац-х задач, для предоставления их сред-ам вычислит техники. С помощью игровых м удобно исследовать мех-мы поведенческой неопред-ти.

Каждая проблема связана с какой-то обстановкой, ситуацией, условями, т.е. она решается в рамках сущ положения вещей. Анализ-я тот или иной способ достижения целей ЛПР должен представлять закономерности (з/ти), связывающие ход и исход операции с принятыми реш. Некоторые з/ти удается фиксир-ть в формальном виде. М з/ти «реш исход» в теории принятия реш принято называть мех-ом ситуации. 2 типа модельных связей мех-ма ситуации: 1) однозначые связи порождают устойчивые соотнош между реализуемым реше и исходом его реализации 2) многозначные связи – связи между способом и исходом операции в рамках кот при многократном воспроизведении одной и той же альтернативы возможно появление разных исходов. При этом степень возмож-ти появления тех или иных исходов рез-ов вполне соизмеримы. Многозн связи способств воспроиз-ву ситуаций, связ с неопред-ю и риском. Состояние неопред-ти: (поведенческое (как-то может повлиять на мех-м принятие реш) и природное (не может). М проблемной ситуации Пробл. ситуация - психологич. затруд-е, в кот оказ-ся ЛПР стремясь разрешить пробл., сост-е творч. поиска, обусл-ое необх-тью отыскания ответов на разные вопросы. Согласно сист. подходу, чтобы подойти к разреш-ю пробл. с научн. позиций ЛПР следует построить модель пробл. ситуации. В кач-ве модели пробл. сит. – сов-ть взаимосвях-х верб-х и форм-х задач обосн-я реш-ий, послед-ое реш-е к-ых приведет к желаемой цели – выбору наилучш. альт-вы «наилучш. реш.» Наилучш. реш.- реш., к-ое в наилучш. степени обеспеч-ет удовл-е потр-тей ЛПР при заданной пробл. ситуации. Задача- упорядоченное высказ-е (верб. или форм.) сотоящее из 2 частей: 1.то что известно или дано 2. что неизвестно, но треб-ся найти. Различ-ся верб. и форм.(матем.) описание задачи. Форм. пост-ку задачи можно получить на основе верб. Для рацион. выбора формы постан-ки задачи следует ориент-ся на «+» и «-« верб. и форм. пост-к. Для получ-я матем. пост-ки зад. вводят идентификаторы, обознач. переменные и константы, а фигурирующие верб. высказ-ий: физ., экон., соц. и др. связи моделируют введение логич-х, арифм-х, алгебр-х соотн-ий между переменными и константами. Обл-ти допуст. знач-ий упр-х и неупр-х фак-ов модел-ют проявления законов природы, ограничения на активные рес-сы (ур-я, нерав-ва соотв-го вида). Т.о. пост-ка задачи- образец, шаблон, к-ый мы накладываем на разные вопросы иссл-я. Больш. Часть из всей сов-ти задач пробл. сит. реш-ся лично ЛПР.

33. Экономическая природа риска и неопределенности (с точки зрения риск менеджмента я еще посмотрю в учебниках, а то там непонятно про что говорить надо) (АНЯ МОРОШКИНА)

ПРО ЭТОТ ВОПРОС ГОВОРИЛА МИРОНОВА – ЕЙ КАЖЕТСЯ, ЧТО ЭТО НЕ ТО. БУДЕМ ПЕРЕДЕЛЫВАТЬ ИЛИ ВСЕ НОРМАЛЬНО?

1. Фин менеджмент (учебник Акулова): Неопред-ть (н-ть)  – это ситуация, когда неизвестна не только вер-ть возник-я неблагопр ситуации, но и само направ-е развития такой ситуации. Риск - это ситуация, когда фирма в состоянии предвидеть не только напр-е неблагопр для нее событий, но и вер-ть их возник-я.

2. Управленч реш-я (учебник) Н-ть (словарь Ожегова) – не вполне отчетливый, неточный, неясный.  Риск – возмож-ть опасности, неудачи (Хотя риск может привести и к удачам, здесь мы рассматриваем его в контексте приведенного опред-я). Н-ть проявляется в пар-ах инф-ии на всех стадиях ее обработки. Н-ть трудно измерять, ее обычно оценивают кач-но, типа >,<, выше ниже. Редко она оценив-ся в % (напр неопред-ть инф-ии = 30%). Обычно н-ть связывают с разработкой УР, а риск -  с их реализ, т.е. с рез-ми. Н-ти – осн прич появ-я рисковнеобх ↓ V н-ей, вызывающих риски потерь. Если имеется несколько УР, следующих др за др, то риски предшествующих УР становятся н-ми для последующих. Н-ть может рассмат-ся как явл и как проц. (такое деление позволяет применять разные методики по ↓ н-ти). Как явл н-ть – это набор нечетких или размытих ситуаций, взаимоисключ или недостат инф-ии. (напр, форс-мажорные события). Как проц – это деят-ть некомпетентного раб-ка, приним ошибочные реш. В практике н-ть рассм-ся как единое целое, в кот явл создается проц, а проц формирует явл. Н-ти делят на 2 группы: 1) объективные - не зависят от рук-ля или спец-та, разрабат-го или реализ-го УР, при этом источник н-ей находится вне орг-ии. 2)субъективные – возник  из-за проф ошибок, упущений, несоглас-ти, источник - внутри орг-ии. Осн часть – субъективные н-ти. 4 ур н-ей: 1. низк- не влияющ на типовые процедуры РУР; 2. средн, требующ пересмотра существенных процедур РУР; 3.высок, треб разработки нов процедур РУР; 4.сверхвысок, находящийся вне понимания спец-в при РУР. Для ↓ степени н-ти необх консультации спец-в  и случайн людей («позиция стороннего наблюдателя»). На н-ть при РУР влияют: 1) хар-ки инф-ции. Н-ть при РУР возник из-за отстутсвия полной, достоверной инф; сложности обработки инф, монополизации необх сведений внешними органами упр-я необх искать и выделять нужную инф, отделяя ее от шумов (дезинф), оценивать хар-ки инф, выделять из инф наиб важную часть. инф оценивается по V (полнота), достовер-ти, ценности (проявляется в ↓ уровня затрат рес-ов на принятие прав реш-я, ценность хар-т инф как товар, имеющий потребительную ст-ть), насыщенности (соотнош проф инф и фоновой) 2) проф-изм персонала. Н-ти возник из-за: *огранич на ресурсы, необх для испол-я реш; *воздействие обстоятельств непреод силы (форс-мажорных)(не суще во время разработки или реализации УР); *наличие субъективного фактора при делегир реш или его частей большому кол-ву испол-ей ухудшается координация (упр-ть); *недостаточ проф подготовка рук-лей и спец-в аппарата упр-я.(если рук-ль не знает законов орг-ии (закон синергии, самосохр), то многие естеств проц и ситуации не будут им учтены); *несоотв решобъективному ожиданию объекта упр-я (игнорирование сист норм, ценностей орг-ции и коллектива).

3. Риск мен-т(реферат №1) Для > полной хара-ки опред-я «риск» целесообразно выявить понятие «ситуация риска (ср)», т.к. среди различ видов ситуаций ср занимают особое место. ситуация - сочетание, сов-ть различных обстоят и усл-й, создающих опред обстановку для того или иного вида деят-ти. При этом обстановка может способствовать или препятствовать осущ-ию данного действия. Ср возник при сущ возможности колич-но и кач-но определить степень вер-ти появления того или иного вар-а. рискованной ситуации сопутствуют три одноврем усл-я: 1) наличие н-ти; 2)необх-ть выбора альтер-вы (отказ от выбора также является разновид выбора); 3)возмож-ть оценить веро-ть осущ выбираемых альтер-в. ср кач-но отлич от ситуации неопред-ти (сн). Сн - хар-ся тем, что вер-ть наступления рез-ов реш или событий установить не возможно.

34. принятие решений в условиях риска: правила минимизации риска (АНЯ МОРОШКИНА)

Из риск мен-та(реферат №7): В завис-ти от степени неопред-ти (н-ти) различ ситуации риска и ситуации н-ти. При этом ситуация риска, являясь разновид-ю н-ой, хар-ся тем, что в рез-те кажд действия мб получ различ рез-ты, вер-ть кот известна или мб оценена. В самом общем виде постановка и реш задачи оптимизации решений, прин-ых в усл-ях риска, мб представлены след образом: 1)имеется m возмож реш P1..Рт 2)усл-я обстановки точно неизвестны, однако о них можно сделать п предположений O1..Оп 3)рез-т, (выигрыш) аij соответствующий каждой паре сочетаний реш Р и обстановки О, мб представлен в виде табл эфф-ти

Варианты решений (Pi)

Варианты условий обстановки (Oj)

O1

O2

...

On

P1

a11

a12

...

P2

a21

a22

...

a2n

...

...

...

...

...

Pm

am1

am2

...

amn

Вер-ти возмож вар-ов обстановки опред на основе стат данных, а при их отсутствии — на основе экспертных оценок. Наличие выигрышей, являющихся показ-ми эфф-ти реш при различ усл-ях обстановки, позволяет опред потери (Н) в рез-те принятия неоптимальных реш — в случае, когда ожидаемое усл-е обстановки (имеющее вероятностный хар-р) не произошло. Н рассчит-ся как разность между ожидаемым рез-ом действий при наличии точных данных обстановки и рез-ом, кот может быть достигнут, если эти данные не определены. Предпочтение отдается реш, имеющему наим средневзвеш показ-ль риска = сумме произведений вер-ей различ вар-ов обстановки на соответствующее им значение потерь. (Ri=∑HnjPj, i=1…m)

Пример  (//это писать не обязательно, просто чтоб понятнее было, как все считать, более подробно – в докладе 7 по риск мен-ту)). Р1, Р2, Р3, Р4 – реш (напр по выпуску того или иного вида прод) Обстановки - O1, O2, O3 (напр  спрос на прод). Рез-ты принятых реш зависят от спроса. Выигрыш (доходы, р и т.п.), соответствующий каждой паре сочетаний реш Р и обстановки О, представлен в табл

Варианты решений (Pi)

Варианты условий обстановки (Oj)

O1

O2

O3

P1

0,25

0,35

0,40

P2

0,75

0,20

0,30

P3

0,35

0,82

0,10

P4

0,80

0,20

0,35

Необх найти реш Р, кот по срав-ю с др явл-ся наиб выгодной. Для нахождения таких реш прим спец показатель потерь. (H)  Если мы приняли Р3 (в надежде на обстановку О2, при кот выигрыш =  0,82), а наступила обстановка O1 , то мы получаем выигрыш, = 0,35 (вместо 0,80 при принятии  Р4). потери при принятии реш Р3 и наступлении обстановки О1 (H31) = 0,80—0,35=0,45.) //т.е. Н считается как мах по столбцу минус все остальные данные по этому столбцу.// Величина всех потерь в табл

Варианты решений (Рi)

Варианты условий обстановки (Oj)

O1

O2

O3

Р1,

0,55

0,47

0,00

Р2

0,05

0,62

0,10

Рз

0,45

0,00

0,30

Р4

0,00

0,72

0,05

В табл эфф-ти (первая табл) Р1 при обстановке О2 равноценно Р4 при обстановке О3 (выигрыш = 0,35). Но по табл потерь мы видим, что они не = : 0,47 и 0,05  P4 при О3 лучше, чем Р1 при О2. Пусть вер-ть Р1 = 0,5, Р2 — 0,3; Р3 — 0,2, тогда показ-ль риска для кажд из реш =:

R1 = 0,55 • 0,5 + 0,47 • 0,30 + 0,00 • 0,2 = 0,416;

R2 = 0,05 • 0,5 + 0,62 • 0,3 + 0,10 • 0,2 = 0,231;

R3 = 0,45 • 0,5 + 0,00 • 0,3 + 0,30 • 0,2 = 0,285;

R4 = 0,00 • 0,5 + 0,72 • 0,3 + 0,05 • 0,2 = 0,226;

реше Р4 для данных усл-й явл наим рискованным.

2. Упр решения (учебник) Риск – возмож-ть опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании рез-та. Риск оценивают в производств, управленч, инвестиц, кредитной и рыноч деят-ти. Т.о. управленч риск (ур) явл-ся частью > широкого набора рисков. ур рассм-ся по всей цепочке разработки и реализ УР. Риск опред-ет соотнош двух полярных рез-ов: «-« (полный срыв запланир-го) и «+» (достижение запланир-го). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотнош пары чисел (1:9), либо как % «-« исхода (0,01%). В общем виде запись риска имеет вид: N:M, где N – число, хар-щее возмож-ть появления «-« рез-та, M – число, определяющ возмож-ть «+» рез-та. Уменьшение «-« рисков организац-ми способами: упр-е рисками – это сист стратегий, методов и приемов для ↓ возмож «-« последствий на рез-ты деят-ти орг-ии при принятии ошибочных по разным прич реш. Упр-е риском вкл 6 стратегий: 1) уклонение от деят-ти, содержащей опред риск 2) принятие ответ-ти за риск с гарантией полной компенсации за счет собств сред-в орг-ии (создание страх фонда) 3) распред риска среди непосредств уч-ов бизнеса 4) созд в кач-ве подразд-ий осн орг-ии сети самостоят венчурных фирм с огранич ответ-тью 5) продажа и передача ответ-ти за риск др лицу, напр страх-ку 6) ↓ возмож «-» послед от риска с помощью предупредит мер (создание сист пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья и т.д). В каждой орг-ии должны исп-ся все 6 стратегий. Из них наиб знач получает страх-е рисков. ↓ «-« составляющей риска и закрепление «+» мб достигнуты применением различ методов: эк-их (исп-е эк-их стимулов), организац-но-распорядит-х (основаны на разработке и соблюдении регламентов в стр-ре, деят-ти компании, работе с партнерами…), соц-психолог-х (предусматр раз-е благопр среды коммуникаций, благопр мыслям и поступкам…) и идеолог-х (основаны на поддержке общечел норм, ценностей…). Страх-е рисков: При страх-ии ур объектом страх-я  явл-ся УР. Подходы страх-я УР: *по стоим-ти УР,*по ст-сти возмож убытков при реализации УР. Страх-е проф-ма персонала(СПП) - это зашита эк-их интересов орг-ии от потенц-х причинителей вреда (спец-ов). СПП-возмещение возмож убытков орг-ции вследствие ухода из орг-ии спец-та, а вместе с ним и потери необх-ых связей. Объект СПП-конкрет спец-т орг-ии. Составляющие СПП:*страх-е интел-ой собст-ти,  созданной спец-ом, как части немат-х активов,*страх-е пребывания спец-та в должности. Гл трудность при СПП-опр-ие цены конкрет раб-ка. Страх-е организ-ых рисков(СОР).СОР может проводиться вместо или в доп-ие к страх-ю эк-х рисков, а также к страх-ю от убытков вследствие перерывов в произв-ве. При СОР устанав-ся врем-ая граница(обычно 5 суток), после кот-й страхователь получает право на страховое возмещение. Подлежащий возмещ-ю ущерб:* расходы, произв-ые за время остановки произв-ва,*неполуч (упущенная) прибыль,* доп затраты по сокращ-ю ущерба. Не возмещается доп-ый ущерб, вызванный:*  измен-ем первонач-го проекта устранения простоя;* запрещением властями проведения восстановит работ;* недостатком у страхователя рес-в для устранения причин простоя. ОР-осн причина эк-х рисков. Системное страх-е бизнеса(ССБ). Объектом ССБ мб УР в целом, так и их составляющие в отдельности. Эл-ты ССБ: *Стр-е имущ-го комплекса,* Стр-е интелл-ной собств-ти,* Стр-е организац-х рисков,* Стр-е эл-ов сис-мы упр-ия орг-цией,* Стр-е ответств-сти,* Стр-е ответ-сти оценщика имущ-го комплекса,*Стр-е ответ-сти аудитора,*Стр-е ответ-сти раб-ов, разрабат-щих и реализ-х УР. Страх-е упр-ких рисков компенсирует возмож риски и стабилизирует деят-ть Ко

2. фин мен-т (учебник Акулова). Н-ть – это ситуация, когда неизвестна не только вер-ть возник-я неблагопр ситуации, но и само напр-ие раз-я такой ситуации. Риск- это ситуация, когда фирма в состоянии предвидеть не только напр-е неблагопр для нее событий, но и вер-ть их возник-я. Можно сделать 2 вывода: 1) бороться с н-ю методами упр-я фин потоками невозможно 2) можно ↓ риск (вер-ть возник-я неблагопр события) за счет ↑ изд-к. 2 вывод имеет огромное знач, а именно – для ↑ вер-ти получ ожидаемой p, необх понести дополнит затраты. Эти затраты в науке связаны с защитой трансакций (сделки) и чаще всего наз-ся трансак-ми изд-ми. Фирма может доверить сделку рынку, кот не треб дополнит затрат, но и не дает никаких гарантий получ ожид p, т.к. на рынке цена опред-ся после проц произв-ва за спиной произв-ля. Но фирма может доверить трансакцию контрактной сист – это дает возмож фирме с очень высок вер-ю предвидеть ожид p, т.к. контрактная цена опред-ся до начала произв-ва уч-ми сделки (произв-ем и потреб-м). Но контракт требует дополнит изд-к (по поиску партнера, заключе, реализ контракта и его юридич защита). У фирмы есть возмож 100% защиты трансакций – если она вкл ее в свою стр-ру. (но тут тоже изд-ки, возник в связи с изм-ем орг стр-ры, но они уже относятся к внутр трансак-ым изд-ам, в отличие от предыдущих.

35. Правила принятия решений в условиях неопределенности (АНЯ МОРОШКИНА)

1.Из риск мен-та(реферат №7): В завис-ти от степени неопред-ти (н-ти) различ ситуации риска и ситуации н-ти. При этом ситуация риска, являясь разновидностью н-ой, хар-ся тем, что в рез-те кажд действия мб получ различ рез-ты, вер-ть кот известна или мб оценена. При принят реш в усл-ях н-ти, когда вер-ти возмож вар-в обстановки неизвестны, мб исп-ны ряд критериев. Их выбор зависит от:  хар-ра решаемой задачи; поставл целевых установок и огранич; от склонности к риску ЛПР. Классич критерии, кот исп-ся при приня реш в усл-ях н-ти: 1) принцип недостаточного обоснования Лапласа исп-ся в случае, если можно предположить, что любой из вар-ов обстановки не > вероятен, чем др. Тогда вер-ти обстановки можно считать = и производить выбор реш так же, как и в усл-ях риска, — по минимуму средневзвешенного показ риска. (см пример в вопросе № 34, только веро-ти у всех обстановок будут одинак – 0,33, а так считать все так же). 2)максиминный крит Вальда исп-ся в случаях, когда треб гарантия, чтобы выигрыш в любых усл-ях оказывался не < чем наиб из возмож в худших усл-ях. Наил реш будет то, для кот выигрыш окажется max из всех min при различ вар-ах усл-й. (maxпоiminпоj aij) Данный крит прост и четок, но консервативен, он ориентирует ЛПР на слишком осторожную линию поведения. им пользуются в случаях, когда необх обеспеч успех при любых возмож усл-ях.

Пример Пусть нам дана эфф-ть выпуска новых видов прод

Варианты решений (Pi)

Варианты условий обстановки (Оj)

O1

O2

O3

P1

0,25

0,35

0,40

P1

0,75

0,20

0,30

Рз

0,35

0,82

0,10

P4

0,80

0,20

0,35

По каждой строке выделяем min (жирным шрифтом) и потом берем max из выделенных – 0,25, т.е. решение Р1. Это max гарантированный рез-т (выигрыш), кот мб получен в усл-ях имеющихся исходных данных. Выбрав решение Р1 , мы независимо от вариантов обстановки получим выигрыш не менее 0,25. При любом др реш, в случае неблагопр обстановки, мб получен рез-т < 0,25.  3)минимаксный крит Сэвиджа исп-ся в тех случаях, когда треб в любых усл-х избежать большого риска. Предпочтение следует отдать реш, для кот потери, max-ые при различ вар-ах усл-й, окажутся min. (minпоimaxпоj Hij, где H – потери, как их считать написано в вопросе 34) Этот крит также относ к разряду осторожных. Он минимизирует возмож потери. Здесь в качестве исходных данных при выборе реш выступают потери (Hij), соответствующие каждой паре сочетаний Р и О.

Пример Пусть нам дана вел потерь при выпуске новых видов прод

По каждой строке ищем max (выделено жирным) и потом выбираем из низ min – 0,45 приним реш Р3 4)крит обобщенного максимина (пессимизма — оптимизма) Гурвица. Исп-ся, если треб остановиться между линией поведения в расчете на худшее и линией поведения в расчете на лучшее. В этом случае предпочтение отдается вар-ту реш, для кот окажется max показатель G: Gi = k*minпоj aij + (1-k)* maxпоjaij где k — коэфф-т, рассм-ый как показатель оптимизма (0 <= k <= 1), при k = 0 — линия повед-я в расчете на лучшее, при k = 1 — худшее. (при k = 1 крит Гурвица совпадает с крит Вальда, при k = 0 — ориентация на предельный риск, так как большой выигрыш, как правило, сопряжен с большим риском. Значения k между 0 и 1 являются промежут между риском и осторож-ю и выбиря в завис-ти от конкрет обстановки и склонности к риску ЛПР.

2. Из упр решение (учебник) Работая с н-ю в усл-ях внутр и внеш среды, рук-лю приходится иметь дело с 3 группами пар-ов: 1) полностью упр-ые (детерминир-ые) – дают возмож-ть уверенно приним обоснован реш. Они хар-ся налич честко сформулир цели и набора составляющих ее задач, матем или логич аппарата формир-я явно выраженного реш 2) частично упр-ые (вероятностные) – промежу состояние между 1 и 3 3)неупр-ые (неподвластные, стохастич).- к ним относ-ся недоработ или не полностью понятные пар-ры, а также пар-ры, находящ вне компетенции конкрет исполнит. Эти пар-ры сами вносят коррективы как в реш, так и в рез-ты его вып-я, что увелич ур н-ти. Для кажд неупр-го пар-ра или для их группы необх найти спец-ов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деят-ть. При этом часть неупр-ых пар-ов для рук-ля станов-ся полностью или частично упр-ми, а частично упра-ые переходят в состояние полностью упр-ых. К настоящ врем разработано большое кол-во организац методов разработки УР в усл-ях н-ти: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. //в учебнике Смирнова подробно описан метод ФСА (стр 146) – если кому надо, то посмотрите.

36. Многокритериальная оценка альтернатив (НАТАША С.)

В современной науке о принятии решений считается, что варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Эти показатели называют признаками, факторами, атрибутами или критериями.

Вообще говоря, сопоставление альтернатив можно выполнять без критериев, на качественном уровне. Однако, можно достигнуть более точного результата, если в процессе сопоставления используют оценки по нескольким критериям, т.е. проводят многокритериальный анализ (МК-анализ). Некритериальный способ применяется либо при ограниченном времени на принятие решения, либо при невозможности (затруднительности) использования критериальных оценок. Второй способ позволяет ответить не только на вопрос "что лучше ?", но и на вопрос "почему ?". Поэтому он является более предпочтительным, хотя и более трудоемким.

Представим в общих чертах группы задач принятия решений. Задачи 1й группы. Дано группа из нескольк альтернатив и критериев, предназнач-х для их оценки. Каждая из альтернатив имеет оценку по каждому из критериев. Требуется построить решающие правила на основе предпочтений ЛПР, позволяющие выделить лучшую альтерн-ву, упорядочить альтерн-вы по кач-ву, отнести альтерн-вы к упорядоч по кач-ву классам решений. Пример: многокритер оценка имеющихся в продаже тов-в (ТВ или стиральных машин), где от ЛПР треб-ся построить правило сравнения объектов, имеющих оценки по многим критериям (цена, долговечность, ст-ть эксплуатации, надежность…)Задачи 2й группы Дано группа из N критериев, предназнач-х для оценки любых возможных альтернатив, сами альтернативы либо заданы частично, либо появляются после построения решающего правила. Требуется на основании предпочтений ЛПР построить решающие правила, позволяющие упорядочить по кач-ву все возможные альтернативы и отнести все возможные альт-вы к одному из нескольких (указанных ЛПР) классов решений. Пример: построение правила принятия реш-й для госуд-го или частного фонда, распределяющего рес-сы на научные исследов-я. Проекты проведения исследов-й еще не поступили, но критерии оценки и решающее правило должны быть определены заранее.

Для решения задач о лучшем выборе альтернатив строятся модели, описывающие предпочтения ЛПР. Эти модели строятся по-разному в различных научных школах в области принятия реш-й. Вот наиболее широко известные подходы.

  1.  Многокритериальная теория полезности

Особенности: 1) строится функция полезности, имеющая аксиоматическое обоснование (чисто математическое) 2) некоторые условия, определяющие форму этой ф-ции, подвергаются проверке в диалоге с ЛПР 3)обычно решаются задачи 2й группы, а полученные рез-ты использ-ся для оценки заданных альтерн-в.

Этот подход требует достаточно много усилий при практич применении появление ряда эвристических методов, не имеющих строго математ обоснования, но использующих простые процедуры получения информации и ее агрегации в общую оценку альтернативы

  1.  Метод SMART – один из известных простых методов многокритериальной оценки (В. Эдвардс)

Этапы: 1. Упорядочить критерии по важности 2. Присвоить наиболее важному критерию оценку 100 баллов. Исходя из попарного отношения критериев по важности, дать в баллах оценку каждому из критериев. 3. Сложить полученные баллы. Произвести нормировку весов критериев, разделив присвоенные баллы на сумму весов 4. Измерить значение каждой альтерн-вы по каждому из критериев по шкале от 0 до 100 баллов 5. Определить общую оценку каждой алльтерн-вы, используя формулу взвешенной суммы баллов 6. Выбрать как лучшую альтерн-ву, имеющую наибольш общую оценку 7. Произвести оценку чувствительности рез-та к изменениям весов. Метод не учитывает возм завис-ть измерений и неаддитивность при определении общей ценности альтерн-вы. Но прост и надежен в практ применениях, позволяет учесть влияние неточностей при измерениях и возможной зависимости между критериями.

Веса критериев (коэффициенты важности)

Примен-ся как в строгих методах (многокритер теория полезности), так и в эвристических. Упорядочение критериев по важности предполагает, что есть какая-то общая для всех критериев шкала с одинаковой интерпретацией оценок. На основе формальных определений можно получить различные правила сравнения альтерн-в.

Методы оценки сравнительной важности критериев

Упорядоченность критериев по важности зависит от того, с точки зрения чьих интересов ранжируются альтернативы. Следовательно, основная задача здесь - по возможности полно и четко определить эти интересы. В последнее время разработан ряд методов как для выявления предпочтений ЛПР относительно сравнительной важности критериев, так и, особенно, для учета этих предпочтений при построении ранжировки альтернатив.

К наиболее распространенным методам можно отнести:

Метод парных сравнений;

Метод множественных сравнений;

Прямое ранжирование критериев;

Стратификация критериев (обычно с использованием качественной шкалы);

Прямое назначение весов (числом или интервалом чисел) критериев.

Стратификацией называется разбиение множества критериев на упорядоченные подмножества. Эти подмножества называются "стратами". Их наименования и трактовки определяются заранее и отражают уровни важности критериев.

При методе парных сравнений критерии сравниваются попарно и фиксируется один из четырех возможных результатов:

К(1) предпочтительнее К(2);

К(2) предпочтительнее К(1);

К(1) эквивалентен К(2);

К(1) несравним с К(2).

Далее, для построения, например, ранжировки критериев применяется один из известных методов обработки результатов парных сравнений.

Метод множественных сравнений отличается от парных только тем, что в одном сеансе сравнения участвуют не два, а большее число критериев (чаще всего - три).

При прямом ранжировании или стратификации критериев может возникнуть две ситуации. Первая - эксперты и ЛПР достигли согласия и построили единую ранжировку (стратификацию), удовлетворяющую всех. Вторая - единого мнения достигнуть не удалось. В этом случае каждый эксперт (ЛПР) дает свою ранжировку (стратификацию). Тогда возникает необходимость использовать методы построение обобщенной (компромиссной) ранжировки (стратификации) на основе индивидуальных.

37. Процессорная Т-гия РУР (ПТ РУР) Я ВЗЯЛА ВАРИАНТ МАШИ БИГДАН – У НЕЕ МЕНЬШЕ ПО ОБЪЕМУ

ПТ – инструментальное ср-во реализации целевых технологий (ЦТ) РУР; мех-м реализации ЦТ

Каждая ЦТ имеет свой набор ПТ РУР => рассм-м ПТ-гии более подробно

Технологии РУР — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

• методы и средства сбора и обработки информации;

• приемы эффективного воздействия на персонал;

• принципы, законы и закономерности организации и управления;

• системы контроля.

В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Для успешного вып-я ЦТ РУР имеет свой набор ПТ, представляющих механизм реализации ЦТ. Виды тех-гий:

1 Управление по результатам – основана на приоритете конеч рез-тов над планированием и прогнозированием. Основ функ-я  рук-ля - координация (корректировка) действий и реш-й в завис от получ-го рез-та. Дан тех-гия хорошо реализ-ся для сред и мал П, в кот:* вр м-у принят реш и рез-том их выполнения min (часы, неск дней) * отсут-ют непреодолимые трудности в быстром приобретении треб-мых рес-в или возврате невостреб-х * профес-зм рук-ля О или рук-ля проекта достаточно высок * хар-р пр-ва преимущественно механизир-й. Тех-гия предусматривает 2 основ этапа в реализ-ции: 1) разработка нов или выбор типового реш-я и его реализация до получения первого рез-та 2) сравнение рез-та с норматив-ми пок-ми. If отклон-гния фактич-го рез-та от нормат превышает допустим вел-ны, то провод коррект-ка реш-й. If отклон-я допустимы, то послед версия  реш-я не коррек-ся и цикл продолжается. Действие тех-гии заверш по достижении уели, зафиксир-й в тех-гии целевого упр-я.

2Упр на базе потребностей и интересов – сонов на приоритете межлич-ный отнош над др-ми ср-ми и методами для формирования взаимодей-я м/у работниками, участ-ми в реализ-ции постав цели. Потребности человека - это материальный, биологич-й и соц набор Эл-тов, необход-й для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развит личности. Дан тех-гия хорош реализ в круп и ср О в небольш регионах (городах, поселках и тд.), где деят-ть О сущест влияет на муниципал инфраструктуру (пр: в городах и поселках с развит текстил промыш-тью, где 1 большая О дает жизнь ряду более мелк обслуж-щий П). Доп услов. применения: * коллектив-й хар-р работы * больш вр интервал м/у принят и коррект-й реш-й и получением рез-та * наличие рынка специалистов * налич тесных семейных, быт-х и произ-ный связей с большинством орг-ций, раполож в том же администрат регионе.Осн фук-ция рук-ля – орг-ция и планир-е взаимодей м/у участниками  труд процесса. Для реализации тех-гии необход: сформировать специально для выполнения конкрет Ц набор Эл-в с-мы упр-я * по каж Эл-ту с-мы упр-я составить перечень и V треб рес-в (матер, итехнологич, финанс)*открыть должность специалиста по социологии и психологии (задача: азализ тек инф-ции, проведение опросов, формирование/ переформир-е пр-ных групп * подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

3 Управление путем постоян проверок и указаний - основ на приоритете контроля и жесткого упр-я персоналом над др. ср-ми и методами для формирования взаимодей-я м/у раб-ками, участ-ми в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом чел  лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Она эф-но реализ-ся в небольших О, в кот-х авторитет и профес-лизм рук-ля вне сомнений, в особенности в нов наукоемких О, учебных заведениях или на П, где на договорной основе работают консультанты- менеджеры. Иехз-гия предусматривает линейную стр-ру упр-я и многоцикловый процесс упр. Для реализ-ции тех-гии необходимо:   сформировать для вып-ния конкретной Ц набор эл-в с-мы упр-я * составить перечень и V треб рес-в по каж Эл-ту набора * состав подроб план вып заданий с указ даты и V ее важнейших этапов (для каж раб или гр-пы)

4 Управление в исключит-х случаях – основ на приоритете профес-зма испол-лей или отработанной и хорошо выполнимой пр-ной технологии над др ср-ми и методами для успешного выполнения порученных заданий. Исключ-ный случай - это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Искл-ый случай не относится к форс-мажорным ситуациям( болезнь или увольне-ние сотрудников,отключение электроэнергии в производствен-ных помещениях, брак при производстве изделий) Обычно ин-теллектуальный Ур-нь искл-ной ситуации (помехи) значительно ниже, чем ур предмета деят-ти специалистов. Эф-но  реализуется в небольших О, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в О с доверительной (функциональной) стр-рой упр-я. Жестко регламентированная тех-ия предусматривает четкое распределение всех упр-еских и пр-ых функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Тех-я предусматривает линейно-патронажную стр-ру упр- я (от фр. patronage - покровительство). Рук-ль осущ-ет линейное воздействие на всех участках пр-го процесса по админ-вным функциям, а по эк-м, технологич-м и др функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие (патронаж). Рук-ль находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель м. также часть своих работ передать на нижестоящий ур и выступать по отношению к нему как линейный рук-ль или как советник.

5 Упр-е на базе <искусственного интеллекта- основ на приоритете отработанной практики, статистики и современных эк-мат методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных инф-ных компьютерных тех-гий. Искус  интеллект - это система современных инф-ных тех-гий, моделирующих некот. Стороны мыслительной деят-ти чел при разработке и реализ реш-й. Эф-на  при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, а также для любых О с большим V типовых сложных процедур. Тех-я основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе О  являются штатными, т.е. повтор-мися, с известным набором реш-й по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных и поэтому набор реш-й по их устранению м.б. получен путем корреляции штатных методов решений help инф-ной с-мы (компьютер распознает текс и формирует ответ) Тех-я требует высокого ур  профес-ной подготовки специалистов по работе с инф-ными сис-ми и предусматривает функциональную структуру управ-ления. В этой структуре функции управления делятся на линейные, вкл-щие административно-командные, и функциональные, вкл-щие тех-кие, эк-кие, правовые и др. функции, обязательные для исполнения. Рук-ли не вмешиваются в дела др  друга. Общий рук-ль только координирует действия рук-лей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. 6 Упр-е на базе активизации деят-ти персонала –основ на приоритете стимулов и поощрений для работника над др. ср-ми и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Эф-на  при преимущественно ручном пр-ве, когда ПТ и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деят-ть каждого работника или коллектива. Активизация деят-ти объединяет два понятия: стимулирование (моральное и мат-ное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правит-ные награды, повышение в должности или представление к ним и т. п., к материальному - выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация - это формирование в работнике на базе патриотизма моральных ценностей человека и общества но-вых движущих сил (<второго дыхания>) для достижения постав-ленных целей. К приемам мобилизации относятся лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример рук-ля и т.д

 38. Экспертные методы (МАРК)

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаше всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, дно, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки в реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно иного, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, -на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов;

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет J;

• для наиболее важного признака решения устанавливает предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1,2, 4,6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

Составляется перечень признаков решений.

Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака во всем решениям максимальная оценка 5

По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

39. Сущность, содержание и современные тенденции стратегического менеджмента (ЛИДА)

Разл авторы дают разн опр-ия, выделяя те или иные аспекты страт менеджмента. 1.Опр-ие Шендела и Хаттена: СМ — это процесс определения взаимодействия орг-ии с ее окружением выражаемое через исп-ие избранных целей и достижение желаемого рез-та путем распределения ресурсов орг-ии в соответствии с эфф-ым планом действий. 2.Опр-ие Томпсона и Стрикленда: СМ— это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгоср направления развития орг-ии, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутр и внешн обстоятельств и принимают к исполн-ю выбранный план действий. 3. Опр-ие К.Хаттена и М.Хаттен: СМ — это процесс формирования целей орг-ии и упр-ия для их достижения. 4.Опр-ие Смита, Арнольда и Биззела: СМ -  это процесс оценки внешн среды, формул-ия организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на дост-ние целей в наст и буд внешн среде орг-ии.

Можно подойти к опр-ию СМ через опр-ие категории стратегия. Стратегия — это полный план, указ-щий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. 1.Опр-ие Стейнера и Майера: Стратегия — это формулировка миссии орг-ии, ее намерений и целей, политики, программы и методов их дост-ия. 2. Опр-ие Глюка: Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понятный план, разраб-ый таким образом, чтобы быть уверенным в дост-ии целей предпр-ия. 3. Опр-ие Минтсберга и Мак Хьюг: Стратегия — это модель (образец поведения) в потоке буд действий или решений. 4. Опр-ие К.Хаттена и М.Хаттен: Стратегия — это путь дост-ия целей орг-ии.

Миссия представляет собой формулировку долгоср видения смысла орг-ии и выражение сути ее деят-ти. Цели в свою очередь дают более конкретн и детальн представление о предполагаемом развитии орг-ии в той или иной сфере ее деят-ти. Стратегия — это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика - это конкретные планы действий.

Позднее сформ-ся взгляд на СМ как на процесс оценки сильных и слабых сторон орг-ии, рыночных внешних возможностей и угроз и формир-ия на их основе пути достижения устойчивой конкурентосп-ти компании. Стратегия — это модель размещения ресурсов, кот позволяет орг-ии улучшить рез-ты ее хоз деят-ти. «Хорошая» стратегия — это стратегия, кот нейтрализует угрозы, использует рын возм-ти, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. Др словами: Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позвол-ая орг-ии наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойч конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе упр-ия, хотя и будет отличаться спецификой в зав-ти от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выд-ся соответственно и три уровня страт решений.

1. Корпоративные (портфельные) решения кас-ся деят-ти предпр-ия в целом. Осн целью портфельной стратегии явл-ся выбор тех подразделений, в кот следует направлять инвестиции. Главн моменты такой стратегии охватывают распред-ие ресурсов между подразд-ми на основе портфельного анализа; диверсификацию произв-ва с целью снижения хоз риска и получения эффекта синергии; изм-ие орг структуры корпорации; выработку единой стратег ориентации подразд-ий.

2. Конкурентные решения распростр-ся на хоз подразд-ия предпр-ия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предпр-ие б. конкурировать на конкретн тов рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

3. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предпр-ия. Это стратегии произв-ва, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рацион распред-ие ресурсов отдела (службы), а также поиск эфф-го поведения в рамках заданной функции. Независимое формирование функциональных стратегий – не поднятая целина мен-та, где скрыты огромные резервы эфф-ти.

Корпоративная стратегия на предпр-ях с одним видом деят-ти будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархич стр-ра упр-ия  предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функц-ых стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

По своему предметному содержанию СМ обращается лишь к осн, базисным процессам на предпр-ии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возмож-ям наращивания страт-го потенциала предпр-ия. В основе СМ лежат страт решения.

Страт решения — это управленч решения, кот: 1) ориентированы на буд-е и закладывают основу для принятия оперативных управ решений; 2) сопряжены со значит неопред-тью, поскольку учитывают неконтролируемые внешн факторы, воздейств-ие на предпр-ие; 3) связаны с вовлечением значит ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезн, долгоср последствия для предпр-ия. К числу страт решений можно отнести: *реконструкцию предпр-ия; *внедрение новшеств (нов продукция, нов технологии); *организ изменения (изменения организационно-правовой формы предпр-ия, структуры произв-ва и упр-ия, нов формы орг-ии и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); *выход на нов рынки сбыта; *приобретение, слияние предпр-ий и т. д.

Особенности страт решений. Страт решения характ-ся тем, что они: *инновационные по своей природе;*направлены на перспективные цели предпр-ия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; *отличаются от тактич решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самост роль; *направлены в будущее и являются, след-но, неопределенными по своей природе; *требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; *субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; *необратимы и имеют долгоср последствия.

Философия современного СМ (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая орг-ия рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деят-ти связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспос-ся к экон-му, соц-политическому, соц-культурному окружению.

Веснин «Стратегическое управление»: На сегодняшний день выявилось два подхода к стратег упр-ию. 1. Трад-ый предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для страт прорыва к существующей конкурентной среде, тех возм-ей, которые перед ними открываются. 2. Соврем-ый подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к буд-му, к действиям по его целенапр-му формиров-ию.

Западные эксперты считают, что соврем СМ – это мен-нт в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоят-в, на кот необходимо реагировать орг-ии, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, выс цены на сырье и материалы, сокращение ЖЦ изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необх-ть постоянно увел-ть внутрифирменную гибкость и адаптивность орг-ии, внедрять новые формы кооперации, в том числе междун-ой.

40. Стратегический анализ среды: сущность и методы (ЛИДА)

Анализ среды предполагает изучение 3-х составляющих:   Макроокружение (среды косвенного окружения);Среда непосредственного окружения; Внутренней среды организации;

(Парахина, Максименко «СМ»):

Ан-з среды обычно счит-ся исходн процессом стратег-го упр-ия, т.к. он обеспечивает как базу для орпеделения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позвол-ей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Среда фирмы - сов-ть всех факторов, влиящих на деят-ть фирмы. Различают внешнюю среду и внутр-юю.

Ан-з внешней среды предполагает изучение 2-х ее составляющих: макроокружения (среда косвен воздействия) и непосред-го окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Ан-з внешней среды (макроокр-ия и непоср-го окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Ан-з макроокружения. Ан-з макроокружения вкл-ет изучение влияния экономики, правов регулирования и упр-ия, полит-их процессов, природной среды и ресурсов, социал и культ составляющей общества, научно-техн и технол-го развития общества, инфрастр-ры и т.п. Ан-з макроокружения фирмы вкл-ет изучение:

а)  влияние экономики (эконом, аспект) -  Ан-з ряда показателей (для нац. экономики в целом, для региона):    Объёмов произв-ва,  величины ВНП,  темпов инфляции,  уровня безработицы,  %-й ставки, произв-ти труда,  норм налогообложения,  показ-ли связанные с внешн.торговлей и платёжный баланс. Ан-з должен быть направлен на компл оценку состояния экономики (в целом).

б)  правов регулирования и упр-ия (правов аспект) Ан-з предполагает из-ие законов и др. норматив, актов, устан-их правов нормы и рамки отношений, даёт орг-ии возм-ть определить для себя допустимые границы действий во взаимоотн-ях с др. суб-ми права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

в) политич процессов (полит, аспект). Надо иметь представление о намерениях органов гос. власти. Должны выяснять:  кто, какие эконом, субъекты стоят за эконом, структурой; кто и какие интересы  лоббирует;  предпосылки появл-ия новой полит, структуры;  каков полит, риск скрыт в смене полит, курса.

г) соц. и культурной составляющих общества. Уяснение влияния на бизнес соц. явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, уровень образования и т.п.

д) научно - техно и техниол развития общества (техн. аспект). Позволяет своевременно увидеть те возм-ти, которые развитие науки и техники открывает для произв-ва новой продукции, для усовершен-ия её или модернизации технологии  изгот-ия. Одни выигрывают, др проигрывают, т.к. не в состоянии увидеть новые перспективы, таким образом, теряют свою долю рынка.

Вывод:  Все данные аспекты сильно влияют др на др, поэтому ан-з должен вестись не по отдел-ти, а системно. Степень воздействия отд-х аспектов макроокружения на различные орг-ии различна.

Метод исследования происх-их в макросреде событий - ПЭСТ-анализ (полит-ий/правовой, эконом, социокульт и технолог-ий). Первый шаг - идентификация основных внешних, воздейст-их на деят-ть фирмы факторов. Факторы макросреды оказ-ют различн, измен-ся со временем (в зав-ти от размера, формы и стадии роста орг-ии) влияние на стратегию бизнеса. Цель ПЭСТ-анализа закл-ся не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использ-ии схемы для выявления измен-ий или тенд-ий развития факторов внешней среды; концентр-ии внимания на тенденциях, котор имеют наиб-ее значение для орг-ии; учета происх-их перемен при разр-ке стратегии орг-ии. в наст время наиб-ее значимыми, как прав, явл-ся ур-нь инфляции и инфляц ожидания, ур-нь полит-ой стабильности, НТП в отрасли.

Ан-з микроокружения: вкл-ет исследование поставщиков, потребителей, непоср-х конкурентов, рынка р.с., фин рынка.

Ан-з поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят-ти суб-ов, снабж-их орг-ию различныем сырьем, полуф-ми, энергетич и информ ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эфф-ть работы орг-ии, себестоим-ть и кач-во производимого продукта. Поставщики материалов и комплект-их изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить орг-ию в оч выс завис-ть от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно изучить их деят-ть и потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы орг-ии максимум силы во взаимоотн-ии с поставщиками.

Ан-з покупателей как компоненты непоср-го окружения орг-ии в 1 очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемы орг-ей. Из-ие покупателей позволяет орг-ии лучше уяснить то, какой продукт в наиб-ей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг-ия, в какой мере покупатели привержены продукту именно дан орг-ии, насколько можно расширить круг потенц-х покупателей, что ожидает продукт в буд-ем и т.д.

Из-ие конкурентов, т.е. тех, с кем орг-ии приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существ-ие, занимает особое место в страт-ом упр-ии. Это из-ие направлено на то, чтобы выявить слаб и сильн стороны конкурентов и на базе этого конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкуре борьбы. Конкурен среда формир-ся не только внутриотраслевыми конкурентами, производ-ми аналогичную прод-ию и реализ-ми ее на том же рынке. Субъектами конкурентной среды явл-ся и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Ан-з рынка раб силы направлен на то, чтобы выявить его потенц возмож-ти в обеспечении орг-ии кадрами, необход-ми для решения ею своих задач. Орг-ия должна изучать рынок раб силы как с точки зрения наличия на этом кадров необх-ой спец-ти и квалиф-ии и т.п., так и с точки зрения стоимости раб силы.

Ан-з фин рынка нужен при необх-ти получения кредитов и выполнении др фин операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенц возмож-ти в обеспечении орг-ии фин ресурсами, необх-ми ей для решения своих задач (с точки зр наличия институтов необх-го профиля, и с точки зр стоимости фин ресурсов).

Непосред-ым окружением компании явл-ся также органы гос и муниц упр-ия, которые могут помогать или тормозить развитие орг-ии. Главн контролируемый фактор и инструмент возд-ия на орг-ию со стороны власти - налоги.

Ан-з внутрен среды фирмы.  Вскрывает те возмож-ти, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурен борьбе в процессе достиж-ия своих целей. Ан-з внутрен среды также помогает лучше уяснить цели фирмы, более верно сформул-ть миссию, т.е. опр-ть смысл и направ-ия деят-ти фирмы. Выделяют разл факторы внутрен среды фирмы: структура, цели, задачи, технология персонал, совместные ценности, стиль орг-иии, фин система, информ система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура орг-ии и др.

Срезы внутрен среды фирмы: Кадровый срез - охватывает такие процессы как взаимодействие мен-ов и раб-ов, наем, обучение и продвижение кадров, оценка рез-ов труда и стимулирование, создание и поддер-ие отнош-ий между раб-ми и т.п. Организац срез вкл-ет: организац стр-ры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и отвеств-ти, иерархию подчинения. В производств-ый срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение склад хоз-ва, обслуж-ие технолог парка. Маркетингов срез охватывает стороны, котор связаны с реализ-ей прод-ии: стратегия продукта, стратегия ценообр-ия, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и с-м распределения. Финансовый срез вкл-ет процессы, связ-ые с облегчением эфф-го использ-ия и жвижения денежных средств в орган-ии, подд-ие должного уровня ликвидности и обеспеч-ие прибыльности, созд-ие инвестиц возм-ей и т.д.

Внутрен среда полностью прониз-ся орг культурой.

К методам диагностики внутр состояния компании относятся ан-з издержек (не только калькулирование себестоимости проивод-ой прод-ии, а в 1 очередь сравнение издержек с затратами конкурентов на пр-во аналогичной прод-ии) и ан-з цепочки ценностей (выявление тех видов деят-ти или звеньев отд-х процессов, где создается стоимость для потребителя, т.е. потребит качества товара, за которые потребитель будет платить).

К методам оценки внешн среды орг-ии относят ПЭСТ-анализ (оценка и определение степени влияния полит, эконом, соц и технолог факторов внешн среды на орг-ию)и модель 5-ти сил конкуренции Портера (позволяет оценить завис-ть компании от прямых конкурентов; конкурентов, вход-х в отрасль; конкурентов, производящих товары-субституты; а также от поставщиков и потребителей).

SWOT ан-з - метод комплексной диагностики макро- и микросреды фирмы.

Применяемый для ан-за среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позвол-им провести совместное изучение внешн и внутр среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи орг-ии, и внешн угрозами и возмож-ми. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильн и слаб сторон, а также угроз и возмож-ей, и после этого установл-е цепочек связей между ними, которые в дальнейш могут быть использованы для формул-ия стратегии орг-ии. Примерный набор хар-ик, заключение по котор должно позволить составить список слаб и сильн сторон орг-ии, а также список угроз и возможностей для нее, закл-ых во внешней среде

Сильн стороны: выдающаяся компетентность; адекватные фин ресурсы; выс квал-ия; хор репутация у покуп-ей; известн лидер рынка; изобретательн стратег в функциональн сферах деят-ти орг-ии; возмож-ть получения экономии от роста объема произв-ва; защищенность (хотя бы где-то) от сильн конкур-го давления; подходящая технология; преимущества в области издержек;  преимущества в области конкуренции;  наличие инновац-ых способностей и возмож-ти их реализации.

Слаб стороны: нет ясных страт-их направлений;  ухудш-ся конкурент позиция; устаревшее обор-ие;  более низк прибыльность; недостаток управленч таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некот типов ключевой квал-ии и компетент-ти; плох отслеживание процесса выполнения стратегии;  мучение с внутр производств проблемами;  уязвимость по отн-ию к конкур-му давлению;  отставание в области иссл-ий и разработок; очень узк производств линия;  слаб представление о рынке;  конкур-ые недостатки; ниже средн маркетинговые способности; неспос-сть финан-ть необходимые изменения в стратегии.

Возмож-ти — это положит тенденции и явления внешн среды, кот могут привести к увел-ию объема продаж и прибыли. Это, напр, снижение налогов или возмож-ти использований векселей для ускорения оборота средств, умен-ия неплатежей, рост доходов нас-ия и предпр-ий, ослабление позиций конкур-ов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повыш-ие тамож барьеров и т. д. Задача ан-за закл-ся в том, чтобы выд-ть реальн возмож-ти, на основе кот можно обеспечить конкур преимущество предпр-ия.

Угрозы — это отриц тенденции и явления, кот могут привести при отсутствии соответ-ей реакции предпр-ия к значит уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупател способ-ти населения и предпр-ий, усиление конкуренции на рынке, неблагопр демограф изменения, ужесточение гос регулирования и т. д.

В отн-ии тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разраб-ть стратегию по использованию сильн сторон  орг-ии для того, чтобы получить отдачу от возмож-ей, кот появились во внешн среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия д быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возмож-ей попытаться преодолеть имеющиеся в орг-ии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использ-ие силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, орг-ия должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу

41. сущность и типы экономических стратегий фирмы (Надя)

Экономическая стратегия - разработка правил и примеров, обеспечивающих экономически эффективное достижение стратегических целей; разработка системы стимулирования к достижению стратегических целей. Должна обеспечивать эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Отвечает на вопросы, корреспондирующие основным вопросам любой экономической системы: Что и в каком количестве производить? Как и какими средствами производить? Для кого и когда производить? Формирование экономической стратегии – формирование портфеля стратегических рыночных трансакций, т.е. разнообразных соглашений, сделок с многочисленными контрагентами, которые фирмы должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить устойчивое положение и развитие.

  1.  Стратегии концентрированного роста - стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Типы: 1.1.стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. 1.2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; 1. 3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

  1.  Стратегии интегрированного роста – связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Типы: 2.1.стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 2.2.стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

  1.  Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
  2.  Стратегии сокращения – к данным стратегиям организации как правило обращаются в случаях: выживание организации находится под угрозой; показатели деятельности организации имеют устойчивую тенденцию к ухудшению; организация в течении длительного времени не достигает поставленных целей и её не удается использовать возможности, предоставляемые внешней средой.

Типы: 4.1 Стратегия сокращения расходов - предполагает поиск возможностей и проведение мероприятий по уменьшению затрат. Приемлемы, если причины ухудшения деятельности фирмы носят краткосрочный характер, а убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. Предусматривает снижение производственных затрат, прекращение производства нерентабельной продукции и отказ от дорогостоящих каналов распределения. 4.2. Стратегия отсечения лишнего – организация продает или прекращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. Применяется по отношению к видам бизнеса диверсифицированной фирмы, которые не соответствуют её стратегическим целям или утратили свою привлекательность и не приносят требуемую прибыль, либо организации нужны средства для развития других направлений. 4.3. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 4.4 стратегия "сбора урожая" - предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

42. Фирма как объект и субъект стратегического менеджмента (ЛИДА)

Разл авторы дают разн опр-ия, выделяя те или иные аспекты страт менеджмента. 1.Опр-ие Шендела и Хаттена: СМ — это процесс определения взаимодействия орг-ии с ее окружением выражаемое через исп-ие избранных целей и достижение желаемого рез-та путем распределения ресурсов орг-ии в соответствии с эфф-ым планом действий. 2.Опр-ие Томпсона и Стрикленда: СМ— это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгоср направления развития орг-ии, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутр и внешн обстоятельств и принимают к исполн-ю выбранный план действий. 3. Опр-ие К.Хаттена и М.Хаттен: СМ — это процесс формирования целей орг-ии и упр-ия для их достижения. 4.Опр-ие Смита, Арнольда и Биззела: СМ -  это процесс оценки внешн среды, формул-ия организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на дост-ние целей в наст и буд внешн среде орг-ии. СМ- это упр-ие из будущего настоящим. Концентрация на внешн среде, куда она движется и как должна меняться орг-ия в связи с этим.

Стр упр-е представляет процесс, опред-ий последов-ть действий орган-ии по разработке и реализации стратегии. Он вкл-ет постановку целей, выр-ку стратегии, опр-ие необх-х ресурсов и поддержание взаимоотн-ий с внешн средой, кот позволяют орг-ии добиваться поставл-х задач.

Субъект СМ - орг-ия, кот не только обладает дост потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешн и внутр среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешн среды, безусловного применения ее благопр возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деят-ти на получение достаточн прибыли в долгоср периоде

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собств стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной эконом массой и/или выс экономич мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыноч хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономич масса дает возм-ть противостоять ударам динамичн и неопредел внешн среды, неуклонно следовать стратегич курсу. Экономич мобильность создает условия для эфф-го маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыноч стихии и последоват продвижения к своей цели, используя скрытые возм-ти внешн среды и скорость передвижения.

Экономич масса и мобильность опред-ся в первую очередь ресурсами орг-ии, В различ сферах экономики они различаются как по объему, так и по содер-ию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, инфор-х, интеллектуальных - не позволяет экономич субъектам успешно разраб-ть и реализ-ть корпоратив стратегию даже подчас в самых благопр внешн условиях.

Роль ресурсов в СМ принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратег цели. Ресурсы - это потенциал орг-ии. Их стратег значение состоит, во-первых, включ-хся в них возмож-ях разрабатывать оптим для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном возд-ии на внешн среду орг-ии (хар-ер использования), в-третьих, в специфически стратегич постановке целей субъекта (направ-ия действия).

Реализация стратегии орг-ии требуют больших затрат ресурсов. Далеко не все орг-ии способны одинаково точно избрать страт-ки выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенц возм-ти стабильно действ-ть в течение длит времени, они оказ-ся, по существу, в чуждой для них стратег зоне хозяйствования.

Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка стратегии орг-ии не ограничивается затратами матер-х и фин-х ресурсов, а также времени. Огром значение имеют инф-ые и интеллект ресурсы. Разр-ка и реализация стратег решений предполагают обладание огромн инф-ией - собираемой, систематиз-ой и анализ-ой в теч всего времени ведения бизнеса. Без инф-ии нет стратегии, но инф-ые ресурсы орг-ии тесно связаны с интеллектуальными - орг-ия должна располагать кадрами, кот в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенд-ии развития внешн среды, перспективы того или иного бизнеса.

Объекты стратег упр-ия. Выделяют три группы: орг-ции, стратегич хоз подразделения (СХП) и функц зоны организации.

В качестве объекта страт упр-ия орг-ия рассматривается как откр комплексная соц-эк система, представ-ая сов-ть структурных подразделений (страт хоз подразделений). СХП – это направление или ряд смежных направ-ий деят-ти орг-ии, самостоятельное рыночно ориентированное хоз подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответ-ть за страт развитие и тек деят-ть СХП. Функц зона орг-ии – это сфера деят-ти, организационно представл-ая функц-ми струк-ми подразд-ми, которые специализируются на выполнении опр-х функций и обеспечивают эфф деят-ть как отд-х СХП, так и орг-ии в целом.

По словам Адаева: Фирма как объект СМ имеет несколько ур-ей принятия решений. Верхний уровень упр-ия принимает решения, изменяя тем самым параметры внутр-ей среды орг-ии !

Специфика внутрен среды в СМ. Рассматриваемые в мен-те пар-ры внутр среды организации (кадры, орг стр-ра, произв-во, маркетинг, финансы) в СМ приобретают стратегич смысл. 1. Кадры в СМ трансф-ся в орг культуру 2. Орг структура -> Стратегич потенциал орг стр-ры. 3. Произв-во -> Возможность изменения технологии. 4. Маркетинг -> Маркетингов стратегии поведения фирмы. 5. Финансы -> Финансов потенциал

43. конкурентная стратегия фирмы: сущность, факторы выбора, источники конкурентного преимущества (САША)

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Чтобы достичь успеха, твоя фирма должна ориентироваться на конкурента – избегать его сильных сторон и искать слабые места в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места.

Твоя фирма не обязательно должна быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоящего совершенства нескольких ключевых областях, и быть сильной в остальных.

Конкурентная стратегия фирмы нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую нагрузку. Варианты конкурентных стратегий по классификации М.Портера, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы, следующие: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Стр-я конкуренции, представляет основу конкур. поведения на рынке и описывает схему обеспеч-я преим-в над конкурентами. От ее правильного выбора зависят все последующие маркет. действия предпр-я. Конкур. Стр-я  орг-ции определ-ся в рез-те изуч-я внеш. Окруж-я и возм. Внутр-х перспектив ее деят-ти с учетом непредвид. Рын. Обст-в. Она заключ-ся в установлении долгоср. ориентации фирмы на какой-либо вид производств. деят-ти и занятие соотв-щего или планируемого полож-я на рынке. При этом уточн-ся стратегич. «?», связ. с выбором вып. Пр-ции, обслуживаемых потреб-лей, прим-мых произв. процессов, используемых эк. Рес-сов, а также формир-ем общей линии повед-я на рынке с учетом своих возм-тей и сил конк-тов. Кроме того, в ходе планир-я учитыв-ся возм. стратегии разв-я следующих рын. услуг на предпр-и: выход на рынок с новым продуктом, привлеч-е новых поставщиков и потреб-лей тов-в, расшир-е/прекращ-е произв-ва и продажи прежних ТиУ. Конкур. стратегия представляет собой детальный всестор. комплексный план, предназнач. для того, чтобы обесп-ть осуществление миссии орг-ции и достиж-е ее целей. При опред-и конкур. стратегии фирмы руков-во сталк-ся с 3 основн. «?», связ. с полож-ем фирмы на рынке: -какой бизнес прекратить; -какой бизнес продолжить; -в какой бизнес перейти. При этом вним-е концентрир-ся на том: -что орг-ция делает и чего не делает; -что более важно и что менее важно в осуществляемой орг-цией деят-ти.

Факторы, определяющие выбор компании:

Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

Конкуренты внутри отрасли; Потенциальные новые конкуренты; Конкуренты в отрасли; Сильная позиция поставщиков; Сильная позиция покупателей; Продукты – заменители

1. Лидерство по издержкам. Снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей. Продукт: Ориентирован на весь рынок, массовый продукт, изд-ки пр-ва ниже, чем у конкурентов, кач-ный базовый продукт без излишеств, постоянный поиск путей снижения изд-жек без потери кач-ва. Рынок: много покупателей, имеющих серьезное влияние на рынок. Для потребителей больше важна цена, чем кач-во. Эффект масштаба, эффект кривой обучения и опыта (производитель: улучшение плана, повышение эфф-сти труда, улучшение технологии).

Минусы: конкуренты м.найти более дешевую и эфф-ную технологию, копировать навыки лидера; плохая сосредоточенность на потребности потребителя.

2. Стратегия широкой дифференциации. Направлена на придание комп-ии черт, отличающих от тов-в конкурентов => привлечение большего кол-ва потребителей. Продукт: ориентация на весь рынок, спос-ть предлагать другой товар, много разновидностей товара, акцент на возм-сть выбора среди различн хар-к, создание особой ценности для покупателей, созд-е уникальных кач-в, репутации и имиджа товара => повышение цены товара. Рынок: разнообразие в предпочтениях потребителей, ориентация на касч-во, высокая лояльность потребителей к опр товарам (за счет кач-ва), осознание потребителями ценности товара. Пути достижения- за счет технического усовершенствования товара, повыш кач-ва товара и сервиса.

Минусы: Риск копирования конкурентами всех новшеств, значительное превышение цены товара

3. Сфокусированное лидерство по  издержкам Ориентация на узкий сегмент, в нем фирма опережает своих конкурентов за счет более низких изд-к пр-ва

4. Сфокусированная дифференциация обеспечение целевой аудитории товарами, наиболее полно отвечающими их потребностям. Продукт: дорогой, трудно отвечать потребностям одной ниши, узкая ниша, покупательские потребности отличаются от остального рынка, более низк изд-ки в пр-ве, удовлетворение особых нужд целевого сегмента. Рынок: эластичность по цене (ориентация на кач-во), ценовая конкуренция, узкая часть рынка,  географ уникальность, уник св-ва товара.

Минусы: конкуренты м.бытро освоить нишу, потребители м.переключиться на весь рынок, разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к сниж-ю входных барьеров в потере конкур преимуществ

Источники конкурентных преимуществ

. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Они выходят с ними на рынок, и тогда это – нововведения.

Нововведение ведёт к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

  1.  Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сервиса или услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.
  2.  Новые или изменившиеся запросы покупателей.
  3.  Появление нового сегмента в отрасли.
  4.  Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырьё, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.
  5.  Изменения правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения.

Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю.

Цепочка ценности компании — основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Портер выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные, которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов).

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может стать основой ключевой компетенции компании и обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество.

Суть этой цепочки в том, что компания представляет собой нечто большее, чем набор разных видов деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. И если мы совершенствуем один из видов деятельности, то это влечет за собой и совершенствование остальных видов деятельности. Если не делать этого в комплексе, то ни к чему хорошему это не приведет и не даст нам того конкурентного преимущества, на которые мы нацеливались, когда задумывали изменения.

44. Стратегические решения фирмы: матрица БКГ, Мак-Кинзи, Шелл (САША)

Ученые и практики разработали ряд аналитич-х методов и моделей, кот м.б. полезными при принятии стратегич реш-ий. В наст время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегич мен-та яв-ся портфельный анализ. Портфель предпр-я, или корпоратив портфель, — это сов-сть относ-но самостоят-х хоз-ных подразделений (стратегич ед-ц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный ан-з— это инструмент, с помощью кот рук-во предпр-я выявляет и оценивает свою хоз-ную деят-ть с целью вложения ср-в в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относ-ная привлекательность рынков и конкурентосп-ть предпр-я на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании д.б. сбалансирован, т. е. д.б. обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хоз-ными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель ЖЦТ, в соответствии с кот товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предпр-я также меняются: отрицат-я прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Матрица БКГ  концентрируется на «+» и «-» денежных потоках, кот ассоц-ся с различными бизнес-ед-цами предпр-я или его продуктами. Бизнес-ед-цы предпр-я классиф-ся по пок-лям относ-ной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Пок-ль ОДР опред-ся как доля рынка бизнес-ед-цы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая доля рынка рассм-ся как индикатор бизнеса, кот генерирует «+» денеж потоки, как пок-ль ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. 2-я перем-ая — темп роста отрасл-го рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж прод-ции отрасли и связана с ан-зом ЖЦ отрасли. Рук-во предпр-я м. экспертно оценить стадию ЖЦ отрасли, в кот оно работает, чтобы опр-ть (спрогнозировать) потреб-ть в фин-сах. В отраслях с высоким темпом роста н-мы сущест-ные влож-я в исслед-я и разраб-ку новой прод-ции, в рекламу, чтобы попытаться достичь домин-го полож-я на рынке и соответ-но «+» денеж потоков.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: 1) основана на эф-те опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связ-го с ур-нем изд-к пр-ва. =>  самый крупный конкурент имеет наи>шую рентаб-сть при продаже по рыночным ценам и для него фин-вые потоки макс. 2) основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потреб-ть в фин-вых ср-вах для обновления и расшир-я пр-ва, провед-я интенсив рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значит-ом фин-вании.

Новые продукты чаще появл-ся в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы»(«трудный ребенок»). Они м. оказаться очень перспективными, но нужд-ся в существ-ой фин-вой поддержке центра. Пока эти продукты ассоц-ся с big «-» фин-выми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегич ? — когда прекратить фин-вание этих прод-ов и исключить их из корп портфеля? Если слишком рано, то м. потерять потенц-ый товар-«звезду». Риск фин-вых влож-ий в эту группу наи> велик.

Товары-«звезды» — это рыноч лидеры, наход-ся на пике своего продукт цикла. Приносят достаточно ср-в, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, не смотря на стратегически привлекат-ую позицию дан прод-та, его чистый денежный доход дост-но низок, т.к. треб-ся существ-е инвестиции для обеспеч-я высоких темпов роста. У мен-ров сущ-ет искушение уменьшить инвестиции в целях увелич-я текущ прибыли, но это м. оказ-ся недальновидным, т.к. в долгосроч перспективе дан продукт м. превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедл-ся, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-ед-цы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют big инвестиций и обеспечивают значит «+» денеж потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестир-я в новые проекты, от кот зависит будущий рост предпр-я. чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере исп-ся в инвестиц-ой пол-ке предпр-я, н-мо компетентное упр-е прод-ми, особенно в сфере марк-га. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому н-мы const усилия, направ-е на поддерж-е доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это прод-ты, кот имеют низкую долю рынка и не имеют возмож-тей роста, т.к. нах-ся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль м.б. непривлекательной из-за высокого ур-ня конкуренции). Чистые денежные потоки у них нулевые или «-». Если нет особых обстоят-в (ex, дан продукт яв-ся дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-ед-ц следует избавляться. Но иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентосп-сть прод-ции даже в усл-ях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Ан-з на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы: *опр-ть возмож-ю стратегию бизнес-ед-ц или товаров; *оценить их потреб-ти в фин-вании и потенциал рентаб-сти; *оценить равновесие корпоратив портфеля.

Основная критика подхода БГК сводится к следующему:1.в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста; 2.позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; 3.на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства; 4.игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц; 5.игнорируется определенная цикличность развития

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.товарных рынков.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы: 1.инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; 2.инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; 3.инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; 4.снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» например путем продажи бизнеса;5.деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:♦ трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;♦ субъективность оценок позиций СЕБ;♦ статичный характер модели;♦ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений.

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

 Перспективы прибыли

Прирост отдачи капвложений

Позиция на рынке

Политика капвложений

+

+

улучшить, сохранить

инвестировать

+

0

сохранить, расширить

реинвестировать прибыль

+

-

пустить на самотек

извлечь максимальную выгоду

0

-

уходить медленно

ликвидировать активы

-

-

уходить быстро

-

45. Разработка и реализация инновационных программ. (из учебника Дружинина П. В., С.47-57) (РОМА)

Инновационная программа (федеральная, межгосударственная, региональная, межрегиональная, отраслевая) –комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по созданию, освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Целевые программы (ЦП) в инновационной сфере для создания, освоения и тиражирования инноваций стали использоваться достаточно давно, даже план ГОЭЛРО можно отнести к ним. Наиболее известные программы связаны с освоением космоса в СССР и США (запуск первых спутников, лунные программы, создание орбитальных станций и многоразовых кораблей). Гражданские научно-технические программы в СССР появились в 1966 г. Как правило, они были отраслевыми и ведомственными в силу особенностей плановой системы. На предприятиях составлялись планы развития науки и техники, по которым они отчитывались.

В большинстве развитых стран разрабатываются инновационные программы, связанные с поддержкой всех этапов инновационного цикла в приоритетных направлениях. Часть программ направлена на развитие инновационной структуры. В Японии в 80-х годах была разработана программа государственного научно-технического развития до 2010 г., включающая 13 программ по разным отраслевым направлениям. Сначала разрабатывался технологический и экономический прогноз, затем определялись цели государства, а далее – ориентиры для частных фирм.

Технология разработки программ. За 50 лет использования ЦП были апробированы различные приемы и процедуры формирования инновационных и научно-технических программ различных уровней и видов. Уже в 1986 г. накопленный опsn позволил выработать Положение о порядке формирования научно-технических ЦП, а в конце 90-х годов – инновационных ЦП.

Выделяются следующие этапы формирования инновационных программ (надо отметить, что они частично пересекаются):

  1.  Подготовка предложения о разработке программы – анализ социально-экономических, научно-технических и экологических проблем, нуждающихся в решении, отбор наиболее важных, первоочередных проблем и оценка возможности их решения через инновационные программы, оформление заявки.
  2.  Определение количественных и качественных параметров целей программы – анализ тенденций, технико-экономических характеристик, построение прогнозов по выбранным проблемам, выбор и формулировка цели и важнейших направлений ее решения, построение системы подцелей.
  3.  Составление задания на выполнение программы – поиск потенциальных участников, определение подразделений, ответственных за реализацию подцелей программы и соисполнителей, формулировка заданий, конечных показателей, сроков их реализации.
  4.  Определение ресурсного обеспечения программы – объемов необходимых трудовых, материально-технических, финансовых, информационно-методических ресурсов и выбор рациональных вариантов ресурсного обеспечения.
  5.  Оценка эффективности программ – научно-технической, экономической, бюджетной, социальной и экологической эффективности, проектирование системных эффектов и оценка общей эффективности программы.
  6.  Оформление и утверждение программы – подготовка паспорта, описание ее структуры и состава, определение нормативных документов по реализации и ее утверждение.

Для выбора целей большое значение имеет прогнозирование, решающее следующие основные задачи:

  •  выявление тенденций в развитии экономики, отдельных отраслей и технологий;
  •  исследование влияния различных факторов, определение качественных и количественных оценок развития научно-технического потенциала;
  •  анализ перспективных направлений исследований, определение приоритетов фундаментальных и прикладных исследований;
  •  исследование закономерностей, особенностей и взаимосвязей социально-экономического, научно-технического и экологического развития.

Реализация инновационной программы. Управление ходом реализации программ включает организационно-экономический механизм, информационно-методическое обеспечение и оценку эффекта. На практике функционируют различные виды и разновидности органов управления программно-целевого типа, которые могут быть объединены в три основные группы: централизованные, линейно-программные, программно-целевые структуры координационного типа, матричные структуры.

По каждой из инновационных программ на общих принципиальных основах формируется специальная система организационного обеспечения, которая содержит структурную схему органов управления программы (совет программы, рабочая группа, руководитель, разработчики и исполнители, их состав и соподчиненность), положения и договоры, координационные планы и графики.

Совет программы (экспертный совет) – коллегиальный орган, состоящий из высококвалифицированных специалистов по проблематике заданий, включенных в программу. Возглавляет совет руководитель.

Руководитель программы осуществляет общее руководство разработкой инновационной программы в соответствии с требованиями заказчика и контрольными цифрами. Руководитель программы возглавляет рабочую группу (дирекцию), сформированную из специалистов, ответственных за разработку программы и контроль за ходом ее реализации. Основная функция рабочей группы – подготовка и представление руководству (руководителю и совету программы) вариантов управленческих решений по своевременной и эффективной разработке и реализации программы.

Совет программы оценивает выполнение программных мероприятий отдельными исполнителями и решает вопросы о стимулировании (наложении взысканий – при невыполнении); принимает меры, направленный на устранение отклонений, возникающих в ходе реализации программы; утверждает проект предложений о внесении дополнений и изменений в программу.

46. Разработка и управление инновационным проектом. ИМ Дружинин П.В.: (ОЛЯ К.)

Ин проект -  форма целевого упр-ия ин деят-тью, процесс осуществления ин-ций, комплект документов. Цель ин проекта — успешный выход на рынок с новой продукцией, иногда — завершение исследований и разработок и продажа инф, прав на использование по лиценз-му договору или продажа бизнеса крупной фирме. => от выдвижения идеи до серийного производства новой продукции может быть последовательно несколько проектов, выполняемых в разных фирмах (исследования, разработка технологии производства, проектирование, строительство).Ин проект - система взаимоувязанных целей и планов их достижения, представляющих собой комплекс орг-х, научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, финансовых, коммерческих и др мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной инновационной проблемы, выраженной в количественных показателях. => Разработка ин проекта-определение системы взаимоувязанных целей и планов их достижения… Упр-е ин проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с опр-ем целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновац-й идеи.

Определение требуемого результата проекта позволяет сформулировать цель и основные задачи. При начале работы над проектом цель должна быть четко сформулирована в зависимости от требований рынка, и первоначально больше внимания должно уделяться проблеме и зависимости путей ее решения от возможных рыночных изменений. Иначе, сосредоточившись на технических решениях, можно сделать совсем не то, что будет востребовано рынком. Основные критерии успеха: стоимость и сроки, затраченные на проект. Ограничения — выполнение целей проекта и качество его выполнения. Основные рычаги упр-я — имеющиеся ресурсы и подцели, определяемые в ходе реализации проекта. В ходе реализации проекта необходим анализ рисков для учета неопределенностей.

Сущность упр-я проектами — сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе (проектном менеджере или руководителе проекта). Инновационный проект  обеспечивает *комплексность решения ин-х проблем,*обоснованность выбора наиболее эффективного варианта решения проблем,*координацию,*непрерывность упр-я,* сбалансированность по ресурсам.

Типы ин проектов: 1)исследовательский (научный) проект:получаем не коммерческий результат, а научный, который должен быть связан с патентоспособным результатом. 2)социальный проект: создание новой услуги, некоммерческий проект.3)венчурные(прикладные) проекты: ориентированы на создание нового продукта, технологии. Продолжается научное исслед-е, но и организуется производство. Характеризуются высокой степенью риска.?некоммерческий проект? 4)промышленные проекты: получение прибыли от серийного производства модифицированных или новых продуктов.

Стадии ИП. Жизн.цикл проекта сост. из 4 фаз (но не все проекты доходят до усп. заверш-я).1) разраб-ка концепц. товара – сбор данных, выявл-е потребн., анализ предлож-х идей. Опред. цели, задачи, ожид. рез-ты, огранич-я, риски, участники, сроки, рес. и ср-ва. Начин. маркетинг. иссл-я, позвол. опред-ть колич. параметры цели. Происх. опред-е показат-й эфф-ти, расчет их, сравн-е альтерн-х вар-в, выбор лучш. и утвержд. концепц-ии.2) подгот-ка к реализ-ии или разраб-ка плана – назнач. рук-ль проетка и формир. команда.Устанавл. контакты, изуч. цели, мотив-я и треб-я потенц. потреб., рук-ва фирмы и автора идеи. Происх. детальн. разраб. содерж. проекта (формулир. конечн. рез-ты, станд. кач-ва, стр-ра проекта, выд. осн. работы и опред. треб. рес-сы). Анализ разл. вар-в достиж-я целей проекта и выбор наиб. эфф. Осущ-ся структурн. план-е (декомпозиция проекта, сост. продуктово-тематич. план (содерж. работ), календ. план (сетевой график), ресурсн. план и бизнес-план, готовится бюджет проекта, анализ рисков и опред. меры по их уменьш-ю). Происх. оформл-е проектн. документ-ии в соотв. с принят-ми формами. 3) реализация – вып-ся осн. работы и начинается орг-ция работ. М. прим-ся разл. организ. формы упр-я – координац. (менеджеру проекта перед. часть f-й по контролю и корд-ии) , лин-программн (все исполнит-ли перед. в подчин-е одному органу упр-я), матричная (менеджеру проекта перед. часть f-й по распред. и контролю за исп. рес-в, коррект. текущ. планов, стимулир-ю и др.) и проектная (формир. относит. независ. команда, кот. расформир. после его выполн-я). Контроль и регулир-е осн. показат. проекта – степени достиж-я целей проекта, кач-ва работ, сроков и затрат. Для этого орг-ся период. сбор и анализ опер. инф-ии, разработка нов. опер. планов (корр-ка старых) и их довед. до исполнит.4) достиж-е целей проекта и закрытие – заверш. работы, подводятся итоги, разреш. нестыковки и конфл. Рез-ты проекта д. соотв. принят-м при форм-ии концепц. пар-м. Провер. соотв-е план-х смет и окончат.Гот-ся отчеты – содержательный и фин-й. Продукт испыт., гот-ся кадры, сост. и передается док-ия, подписыв. док-ты об успешном заверш-ии проекта.

Разработкой и упр-ем ин проекта занимается руководитель проекта. Рук-ль д. обладать организаторскими спос-тями, опытом рук-ва и знаниями в 3 сферах (мен-т, общетехнич знания, и системная орг-я). Он должен не допустить возникн-я большинства проблем, уметь решать проблемы по мере их возникн-я. Д.отстаивать нов идеи => д.иметь большую стойкость, оптимизм, активность, быть одержимым нов идеей.Он должен проводить непрерывную оценку технических успехов.Тк by проект всегда содержит неопределенности,которые могут привести к доп затратам времени и денег, то рук-ль должен обеспечить резервы, необходимые для разреш-я проблем. Рук-ль д.учитывать возм-сть отд-х сотрудников, соотнести задания для них с их наклонностями и возможностями. Кто-то мбгенератором новых идей,кто-то – их критиком, кто-то  - заниматься доведением их до понятного вида.->Главное-постоянно улучшать оральный климат команды проекта. Руководитель проекта должен оценивать его по нескольким критериям эффективности, сравнивать с эффективностью других проектов, оценивать воздействие проекта на баланс внутри портфеля фирмы.

47.Отбор и оценка инновационных проектов в фирме. ИМ Дружинин П.В.: (РОМА)

Оценка проекта должна происходить непрерывно, с учетом изменения окружающей ситуации и периодически обсуждаться. В результате должны приниматься решения о продолжении или прерывании проекта, несмотря на сопротивление его участников. Проекты входят в портфель проектов фирмы, который должен характеризоваться наиболее эффективным распределением ресурсов, поэтому он может постоянно меняться. Должны досрочно завершаться неудачные проекты и начинаться новые. Для принятия вовремя правильных решений необходим постоянный сбор информации о проекте и меняющейся ситуации. Критерии отбора проектов(5 гр): 1)общие кр, связ-ые с:* целями фмирмы, *стратегией,* политикой,*ценностями, *образом фирмы, *отношением к риску*, отношением к инновациям в фирме, *временными аспектами.2) рыночные кр: *выявление потребностей, *потенциальный объем рынка с учетом влияния различных барьеров, *ценообразование, *конкуренция, *каналы распределения, *стартовые затраты. 3) научно-технические кр: *согласованность со стратегией НИР, *вероятность творческого успеха, *стоимость и время разработки, *патентная чистота, *наличие научно-технических ресурсов, *взаимосвязь с будущими разработками, *воздействие на окружающую среду. 4) финансовые кр: *движение наличных средств, *различные оценки эффективности, *влияние на другие проекты, требующие средств. 5) производственные кр:* возможность использовать имеющиеся мощности, *оценка издержек производства,* потребность в сырье и материалах и др.

Принимает решение высшее рук-во с участием рук-лей подразделений и экспертов. Больш-во критериев для принятия решения находится вне сферы исследований и разработок. Методы оценки-самые разные: могут составляться перечни критериев(вопросов) и анализироваться ответы, выставляются баллы и суммируются по опр-м весам в соответствии с важностью критерия, мнения экспертов.

Цель отбора — как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. Процедуры оценки идей в США:специалисты излагают идеи новинок на стандартных бланках(описание Т,целевого рынка, прод-ти, стоим-ти, нормы прибыли…)->бланки передаются на рассмотрение комиссии по новым товарам(цель-отобрать не просто перспективные товары, а подходящие именно данной фирме:согласуются с ее целями,стратегич установками, ресурсами).

Критерии отсева проектов на разных стадиях разработки новых продуктов: 1-ая стадия от возникновения идеи до технической разработки. Наиб важные кр: масштаб рынка, возможность получения технологии, потенциал в области исследования и разработок. 2-ая стадия  до коммерческой проработки. Наиб важными кр: величина капиталовложений, издержки производства, уровень конкуренции, устойчивость спроса. 3-я стадия до массового производства. Наиб важные кр: норма прибыли или другие аналогичные показатели и укрепление существующей системы сбыта.

Необходимо постоянно анализировать эффект-ть издержек, хотя это сложно и часто неприятно для персонала проекта. Руководитель проекта должен оценивать его по нескольким критериям эффективности, сравнивать с эффективностью других проектов, оценивать воздействие проекта на баланс внутри портфеля фирмы.

Отбор и оценка ин проектов обусловлена наличием рисков в Ин бизнесе.Кл рисков: *внутренние технические факторы (изм-е технологий, проблемы производства (изм-е качества, производительности, надежности), проблемы проектирования );*внутренние нетехнические события(срывы графика работы, нехватка персонала); *внешние непредсказуемые события(стих бедствия,политич изм-я,наруш-е контрактов); *внешние предсказуемые, но неопределенные события(изм-е ст-ти сырья,спроса,треб-ий потрбителя); *юридические и правовые факторы (связаны с лицензиями, патентными правами, ошибками контрактов).

48. Стратегия исследований и разработок в фирме. (из учебника Дружинина П. В., С.211-214)М(РОМА)

Некоторые фирмы разрабатывают инновационную стратегию. Она должна строиться на выборе проектов с учетом окружающей обстановки, целей фирмы, ее силы и слабости, ресурсов на НИР, необходимости продолжения начатых проектов, предложений о новых проектах и краткосрочных факторов. В ходе разработки и реализации должен осуществляться постоянный диалог руководства фирмы и НИР. Для выбора направлений НИР необходимо использовать прогнозы развития науки и техники, выполняемые в РФ и других странах.

Важно осознавать высокую неопределенность НИР и предоставлять определенную свободу руководителям подразделений, а они соответственно – части сотрудников. Многие ведущие проекты завершатся досрочно ввиду бесперспективности, отдельные приведут к продаже лицензий, и немногие дадут возможность выйти на новые рынки с новыми товарами или заменить теряющие спрос товары.

Более простая ситуация для разработки стратегии у многопродуктовых фирм. Они могут предвидеть внедрение новых технологий, которые несут угрозу выпускаемым продуктам, оценить время вероятного появления новых продуктов и время, необходимое для завоевания рынка новым продуктом.

При выборе инновационной стратегии рыночной лидер обычно придерживается наступательной стратегии, связанной с желанием опередить всех конкурентов. Подобные фирмы ведут много крупных проектов, ориентируясь на раннее внедрение нового продукта, что требует проведения не только научно-технических разработок, но и фундаментальных и прикладных исследований. Это связано с высоким риском и с большими доходами. Наступательная стратегия основывается обычно на целой серии инноваций и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Иногда выделяют промежуточную (оппортунистическую) стратегию, когда фирма стремится избежать прямой конфронтации с рыночным лидером и, анализирую сильные и слабые стороны – свои и конкурентов, пытается занять перспективные ниши. Ищутся такие продукты, которые не требовали бы слишком больших затрат на НИР.

Разбойничья стратегия может быть реализована, когда рыночный лидер боится рисковать, и это дает шанс аутсайдеру – вложить средства в новую технологию на рынке, где он отсутствует или его доля незначительна. В этом случае выгодны уменьшение рынка, выпуск продукта с большим сроком службы, поскольку фирме сложно быстро наращивать производство, создавая новые производственные мощности.

Лицензирование (имитационная) как поглощающая стратегия основано на том, что надо использовать лучшие результаты, достигнутые другими фирмами и университетами. Близкой является стратегия, основанная на привлечении специалистов из других фирм как носителей новых идей и секретов конкурентов. Она связана с промышленным шпионажем, поскольку фирмы редко сокращают исследовательский персонал.

Выделяют также стратегию приобретения наукоемких фирм – обычно малых, успешно создавших новый продукт, ориентированный на большой рынок, но имеющих сложности с быстрым ростом.

Достаточно редкая стратегия – создание рынка, когда передовая технология создает новый рынок. Интересным примером является создание в свое время рынка карманных магнитофонных проигрывателей. До сих пор это один из самых больших рынков для одного типа техники.

При выборе стратегии учитывается фаза, в которой находится отрасль. При первой, характеризующейся быстрым ростом и низкой конкуренцией, чаще используются наступательная, а затем защитная стратегии (совершенствование продуктов и процессов) Во время второй и третьей фаз, характеризующихся замедлением роста и ужесточением конкуренции, выбирают и лицензирование.

При реализации инновационной стратегии необходимо проявлять гибкость и не должно быть очень жесткого планирования. Надо уметь сочетать планирование с творчеством и инициативой работников.

49. Прогнозирование в инновационном менеджменте. (из учебника Дружинина П. В., С.82-91) (РОМА)

Прогнозирование позволяет определить будущее развитие экономических объектов (процессов, явлений), дает возможность учитывать в процессе управления результаты воздействия на объект прогнозирования внешней среды и оценивать влияние управляющих решений. Прогнозирование позволяет приближенно определить условия и требуемые ресурсы, при которых будут достигаться поставленные цели. Основной задачей прогнозирования является подготовка информации для целей управления о возможных изменениях внешней среды и объекта управления.

Существуют различные классификации методов прогнозирования, удобно разделять их на интуитивные (экспертные), исследовательские (поисковые, трендовые), нормативные (целевые, программные) и с обратной связью.

Интуитивное мышление представляет собой мнение экспертов или даже одного эксперта. Данные методы базируются на экспертной информации, накопленном опыте и исходят из предположение о том, что на базе мнений экспертов возможно построение образов будущего развития.

Исследовательское прогнозирование основано на использовании принципа инертности развития, при котором формирование прогноза во времени происходит по схеме от настоящего к будущему. Прогноз представляет оценку состояния объекта в определенный момент будущего, полученную в результате рассмотрения процесса развития как движения по инерции от настоящего времени до горизонта прогноза. Задача исследовательского прогнозирования состоит в том, чтобы определить, как будет развиваться исследуемый объект из исходного положения.

Нормативное прогнозирование – это прогнозирование развития объекта прогноза, при котором формирование прогноза во времени происходит по схеме от будущего к настоящему, причем должно быть обеспечено достижение в установленный момент будущего определенных целей или результатов. Основной задачей является определение путей, необходимых ресурсов и сроков достижения определенных состояний объекта в будущем.

Методы с обратной связью объединяют поисковые и нормативные методы. Они стали активно развиваться с ростом возможностей компьютеров – строятся итеративные процедуры с использованием различных методов для получения оптимального результата (исходя из имеющихся ресурсов получить требуемый результат) Совместное использование поискового и нормативного прогнозирования позволяет более точно оценить возможности развития исследуемого объекта и достижимость определенных целей, и эффективность механизмов воздействия на него.

Финансовое прогнозирование. Для принятия решения о выборе инновационных проектов, которые фирма будет разрабатывать, необходимо оценить затраты на ее реализацию.

Использование финансового анализа ограничено ненадежностью информации (в сравнении с инвестиционными проектами). На каждом новом этапе затраты растут, ожидаемый эффект, как правило, уменьшается. Существуют «контрольные точки» - решения о создании прототипа, строительстве опытного производства, создании производственных мощностей. К каждой из них должна уточняться информация о проекте для нового анализа (увеличиваются инвестиции и должна уменьшаться неопределенность). Финансовый анализ в контрольных точках удобно вести по кривым затраты – прибыль (от времени), где сравниваются планы и реальность, оценивается изменение планов. Причем если эффект будет существенно меньше ожидаемого, а затраты больше, то возможна ситуация, когда надо будет финансировать заведомо убыточный проект.

Технологическое прогнозирование. Для крупных фирм большое значение имеет технологическое прогнозирование – вероятностная оценка будущего перемещения технологии. Точность технологического прогнозирования невелика. Научные предсказания, как правило, сбываются – примерно 2/3 оправдываются. Если требуется больше конкретизации, определить, что надо делать и когда, то в данном случае успехов меньше. Для прогнозирования характерна излишняя оптимистичность, так, в 60-е годы считалось, что управляемая термоядерная реакция станет возможна через несколько лет, в 90-х годах ожидалось быстрое создание квантового компьютера.

Моделирование в инновационной среде. Моделирование, являющееся исследованием объектов познания на их моделях, считается достаточно эффективным, хотя и сложным инструментом прогнозирования. Модель может быть представлена в виде формул, уравнений, неравенств, алгоритмической записи или быть реализована непосредственно на компьютере на основе особых подходов, например, через нейронные сети.

К наиболее разработанным моделям можно отнести производственные функции. В них выделяется так называемый нейтральный (экзогенный НТП), который моделируется как заданное извне улучшение ресурсов. Нейтральный НТП аккумулирует в себе все изменения качественного характера, происходящие в экономике, связанные с техническими нововведениями, повышением уровня знаний, ростом квалификации рабочей силы, улучшением организации производства. В моделях с эндогенным НТП учитываются различные факторы – знания, опыт, вложения в науку, уровень квалификации персонала, возрастная структура оборудования и другие.

50 Коммерциализация результатов исследований и разработок (МАША)

Наиболее развитая и успешно функционирующая система поддержки коммерциализации результатов исследований и разработок действует в США, в других странах есть только ее отдельные элементы. В данной системе есть два основных пути – через венчурные фонды и через университетские офисы по трансферу технологий.

Проблемы:  интеллектуальная собственность, полученная в результате финансирующихся из бюджета НИР, была закреплена за государством (США .. затем закон Бай- Доула); заинтересованность авторов разработок (доля разработчика в результате коммерциализации). В РФ интеллектуальная собственность на изобретения принадлежит государству. Ни институты, ни разработчики финансово не заинтересованы в легальной коммерциализации.

Коммерциализация разработок нацелена на  получение коммерческого результата и начинается с момента выявления перспектив коммерческого использования новой разработки, а заканчивается реализацие разработки (технологии, полученного с ее помощью товара или оказанной услуги) на рынке и получение коммерческого эффекта.

Существует 2 способа коммерциализации:

  1.  Выталкивание на рынок – разработчик отталкивается от имеющихся результатов, не ориентируясь на имеющийся спрос, а наоборот, пытается привлечь к разработке внимание и вызвать спрос на нее.
  2.  Вытягивание на рынок – разработчик исследует возможный спрос на рынке в той сфере, которая связана с его исследованиями, и затем ориентирует на него следующие стадии своих исследований и разработок

В процессе коммерциализации учатсвуют от одного до пяти и более основных участников – автор идеи(разработчик), менеджер, партнер-посредник, инвестор, стратегический партнер. Иногда автор идеи пытается все делать сам, создавая фирму, выпускающую продукцию на основе его идеи, но он редко становится успешным менеджером. Поэтому часто осуществляется трансфер разработки, когда разработчик доводит процесс коммерциализации до определенного этапа и уступает права другим фирмам, которые продолжают процесс (иногда трансфером называют и использование разработок, отличное от первоначального назначения). Трансфер значительно повышает потенциал коммерциализуемости технологии и вероятность успеха.

Возможны различные варианты взаимодействия участников процесса коммерциализации. Автор может продать покупателю разработку своими силами и за счет своих средств. Автор, создав фирму может столкунться с кризисом лидерства(некомеетентности), может нанять сильного менеджера, а затем вместе искать покупателя. Можно привлечь партнера-посредника к поиску покупателя и продаже разработки, используя различные варианты финансовых взаимоотношений. При недостатке собственных средств и желании продавать разработку на более поздней стадии можно привлечь инвестора или последовательно нескольких инвесторов. Наилучшим считается последовательное привлечение менеджера, партнера-посредника, а затем инвестора.

Разработчик, анализируя результаты НИР, должен понять, может ли проект быть привлекательным для инвестора, стратегического партнера и будущего покупателя. Нужно подготовить описание проекта в виде бизнес-плана или делового предложения и в ходе его подготовки просмотреть и проанализировать материалы с точки зрения инвестора.

В развитых странах сложилась устойчивая система коммерциализации результатов исследований и разработок, определились возможные пути коммерциализации и ожидаемые доходы от них:

  •  Использование в собственном производстве для снижения себестоимости, выпуска новых видов продукции;
  •  Продажа информации;
  •  Продажа права на использование по лицензионному договору;
  •  Выращивание бизнеса для продажи крупной корпорации
  •  Выращивание бизнеса на уникальном товаре для продажи на фондовой бирже (наиболее доходно в США)

Процесс коммерциализации связан с движением идеи ( а затем проекта) по инновационному циклу. Фундаментальные исследования, анализ рынка и изобретательство приводят к появлению идею нового продукта( технологии) началу инновационного проекта.  На первой стадии (концептуальная) – проработка концепции нового продукта. На второй стадии (планирование) – план коммерциализации, включающий проведение исследвоаний и разработок, поиск инвесторов и партнеров, возможные пути и методы коммерциализации. На третьей (лабораторная) – создается прототип и происходит лабораторная проверка новой идеи. На четвертой стадии (технологическая) – разрабатываются технологии. На пятой (продвижение на рынок) – подготовка производства и рынка нового продукта, реклама, сбыт опытной партии. На это инновационных проект заканчивается и начинается серийное производство, продажа и послепродажное обслуживание.

Продажа может произойти на любой стадии ( кроме ФИ), постепенно растет возможный доход, но увеличивается риск, отдаляется получение дохода, растет потребность в финансовых ресурсах и специалистах.

Можно выделить основные формы научно-технической разработки как товара – научно-технич отчет, технич документация, макет, материалы результатов испытаний, опытный образец и малая серия.

Действия разработчика при трансфере примерно одинаковы на разных стадиях. Первоначально определяется направление коммерциализации и стадии осуществления трансфера; затем формируется технологический пакет, который будет выступать в качестве товара, потом осуществляется поиск конкретных покупателей; затем адаптация технологического пакета к требованиям конкретного покупателя, в завершение – получение коммерческого эффекта.

Факторы и условия успеха коммерциализации

Если разработчик хочет все сделать сам, вплоть до создания и выпуска продукции не привлекая спец-тов, то проект редко оказ-ся успешным.

Факторы: 

  1.  правильность выбора товара,
  2.   профессиональность,
  3.   комплексность и сплоченность команды
  4.  продуманность защиты интеллектуальной собственности
  5.   К важнейшим также относят – хороший маркетинг и перспективность рынка,
  6.   высокий уровень разработки и качественный финансовый менеджмент
  7.   хорошая реклама разработки,  предложение разработки в форме товарного пакета и ее сопровождение после продажи
  8.   рациональное использование кредитов.

2 фактора особо выделены –отсутствие недобросовестной конкуренции и наличие достаточных средств.

Для успеха проекта нужно провести самооценку степени проработанности проекта и уровня имеющихся знаний по расширенному перечню воросов. Оценить степень готовности проекта: проведены ли маркетинговые исследования, разработан ли бизнес план,  определены ли пути проджвижения тежнологии,  проработаны ли ворпосы сотрудничества и взаимодействия с внешними структурами, есть ли команда.

Стадии коммерциализации

1. концептуальная. Разрабатывается концепция продукта. Ее цель – демонстрация уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта. Гл задача – что и кому продавать, какой товар будет востребован. 1 стадия связана с информационными исследованиями, надо найти как можно больше применений исследуемого явления или эффекта. Большую пользу могут оказать различ подходы, схемы и таблицы, разработанные в рамках ТРИЗ. Идеи анализируются и отбираются те, котор приведут к созданию нового продукта. По ним изучаются требования потребителей, рассматриваются условия конкуренции на рынке данной продукции и тенденции его развития : перечни существующих конкурентных технологий  и собирается инфо о них. В результате НИР разрабатывается концепция продукта, вкл.  планируемые технологические характеристики и предварительные оценки потенциальных барьеров для разработки пр-ва и сбыта нового продукта.

2.планирования. 2 стадия связана с информационными исследованиями, ее цель – подготовка плана коммерциализации, вкл – го проведение НИР, поиск инвесторов и партнеров, возможных путей и методов коммерциализации. Определяется руководитель работ, необходимость привлечения специалистов и формируется команда. Происходит разработка плана работ – уточняются конечные результаты, стандарты качества, выделяются осн этапы работ и определяются требуемые ресурсы. Сравнительный анализ вариантов и выбирается реалистичный и эффективный .

3.лабораторная. Выполняется проверка технической осуществимости, ее цель – подтверждение планируемых технических характеристик нового продукта и отсутствие технических или экономических препятствий, которые не Мб преодолены. В результате  исследований получаются стендовые модели или макеты и их характеристики, предварительные планы дальнейшей разработки, вкл оценки затрат на продукт, предлагаемую стратегию маркетинга ..Выполняется экспертиза нового продукта на патентную чистоту, исследование патентоспособности новых технич-х решений, экологичности и оценка затрат на пр-во.

4.Технологическая. разработка продукта, ее цель – подтверждение, что продукт будет иметь заявленные параметры путем создания и испытания технического прототипа. В результате НИР  определяются характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для достижения намеченных на первой стадии параметров. Требуется соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического прототипа заявленным ранее, потенциальная безопасность и экологичность, приемлемая цена.

5. Продвижение на рынок. Цель- разработка промышленной технологии и оценке рыночной пригодности нового продукта путем создания и испытания опытного образца(партии). В результате НИР  определяются эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса для его производства, перечень поставщиков материалов, планы производства запасных частей….сертификация нового продукта. Предложенный проект может оказаться невостребованным

51. Деловая карьера: понятие, этапы и управление (ОЛЯ К.)

52. Концепции управления человеческими ресурсами (ОЛЯ К.)

53. Деловая оценка персонала: методы, процесс проведения (ОЛЯ К.)

54. стили руководства и их характеристики (ОЛЯ К.)

55. основные вопросы, решаемые теорией организации (САША)

Объект изуч-я теории организации – организация. эк-кая орг-ция, возник-щая в ходе хоз-ной деят-ти чел-ка в пр-се его взаим-я с природной материей по поводу превращения (трансформации) ее в элементы жизнедеят-ти.

Основные ??, решаемые теорией орг-ции: 1) опред-е размеров и границ орг-ции, 2) опред-е способа упорядочивания элементов орг-ции, 3) опред-е элементарной ед-цы (“атома”) орг-ции, 4) опред-е способа адаптации орг-ции к изм-ям.

1. Прим-но к орг-циям эк-ким (предпр-ям, фирмам, корпорациям и проч.) данная проблема сводится факт-ки к опред-ю размеров пр-ва и сбыта прод-ции. Это обуслав-ся тем, что любой кап-л в организ-ой форме послед-но проходит 3 известные стадии движения, если он связан с пр-вом, или две, если этот кап-л оперирует только в сфере обращ-я, или одну, если это денеж кап-л, предоставляемый в ссуду. Д - Т (с. п., р. с.) ... П ... Т’ - Д’ , (1ая фаза связана с приобретением н-мых факт-ов пр-ва (ср-в пр-ва и раб силы), 2ая фаза - непосредственно пр-во, где происходит возраст-е ст-сти, 3я – реализ-я товара.) Д - Т - Д’ (1ая фаза связана с приобретением товаров у пр-телей оптом торговым капит-том, а 2ая - с его реал-ей непосред-ным потреб-лям) Д - Д’ (денеж кап-л предоставляет деньги в ссуду др эк-кому субъекту. отсутствует объем пр-ва как таковой, но имеется параметр, очень близкий ему. Это - общая величина денег, отдаваемая в ссуду.)

Общий алгоритм решения подобного рода задачи сводится к соотношению результата деятельности и затрат с ней связанных. Размер и граница орг-ции будут связаны с макс-цией превыш-я рез-тата над затратами (макс-цией прибыли от деятельности).

В эк-кой теории 2 подхода: 1)на основе неоклассических постулатов, когда задача определения размеров и границ фирмы связана с исп-нием аппарата произв-ной ф-ции. В наиболее простой интерпретации объем пр-ва, когда прибыль, получаемая фирмой, является макс-ой, опред-ся при усл-ии рав-ва предельных издержек и предельного дохода. Это означает, что фирма оптимальным способом использует имеющиеся у нее ресурсы, при условии бесплатности рыночных трансакций..2) с учетом трансакционных издержек при небесплатности рыночных сделок (трансакций). Здесь аппарат произв-ной ф-ции заменяется сопост-ем специфических изд-ек, кот явл-ся трансакционные изд-ки. Их учет позволяет опред-ся с включением (исключением) в состав орг-ции (фирмы, предприятия) той или иной конкретной деят-ти, например, собственного пр-ва комплектующих или их закупки, созд-я собственной сбыт-ой сети или работы с оптовым торговцем и проч.

Для организованного капитала, занятого проф-но сбытом прод-ции, доведением ее до конеч потреб-ля (торговая фирма, торговое предприятие), оба подхода правильны. В 1ом случае объем сбыта, при кот пол-ся макс торговая прибыль, соответствует ситуации, когда предел торговые изд-ки равны предел торговому доходу (при условии бесплатности рыночных трансакций). Во 2ом случае такой объем сбыта опред-ся посредством соотн-я трансакционных изд-к, когда торговец может установить, сбыт какой прод-ции и в каком объеме следует сделать частью собственной орг-ции, а какой - исключить из стр-ры орг-ции. Для денежного капиталиста: 1) опред-ся величина денег, кот м.б. отданы в ссуду для получ-я макс прибыли. При этом происходит соотнесение предел изд-к, связ-х с выдачей денег в ссуду, с предел доходом, кот м. получить, предоставляя деньги в ссуду (реш-ся задача оптимизации распред-я рес-сов предпр-я факт-ки при помощи апп-та, близкого к апп-ту произв-ной ф-ии, при усл-ии бесплатности рыночных трансакций). 2) Денеж кап-ст при усл-ии небесплат-ти рын-х трансакций опр-ет, какой вид деят-ти сделать частью стр-ры орг-ции, а какой - исключить.

2. Возможно только при помощи исследования внутренней структуры организации. 3 подхода: 1)связан с выд-ем линейной, функц-ной, линейно-функц-ной, дивиз-ной, матричной стр-р орг-ции.Данный подход односторонен и не учитывает важнейшие для менеджмента отношения: собственности, контроля и управления. 2)Это противоречие снимается при рассм-нии др класс-ции внутрифирменного упоряд-я эл-тов, делящей стр-ру орг-ции на унитарную (У), холдинговую (Х) и малтидивизиональную (М) стр-ры. 3) сетизация, отказ от вертикальных структур организации, переход к плоским структурам.

3. В эк-ких орг-циях (фирмах, предпр-ях) выд-ют 2 вида таких струк-ных ед-ц. 1)технолог-я ед-ца на основе раздел-я труда на некоторые элементарные составляющие с закреплением труд-х заданий за опред-ми раб-ми (или группами работников) При этом возникают хорошо известные струк-ные ед-цы в виде отделов, служб, цехов, участков и т. д. Для их успешного функц-я особенно н-мой стан-ся координация деят-ти, кот даже м. выделиться в спец ф-цию мен-та. 2) бизнес-процесс, представляющий собой эк-кую ед-цу, когда бизнес компании делится