Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Менеджмент

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13


Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ФГБОУ ВПО МГИУ)

Кафедра «Менеджмент»                                                             _________

________________________________________________________________

К У Р С О В О Й    П Р О Е К Т

по дисциплине «Управленческие решения» _________________________                                      ______________________________________________________

на тему «ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ РАБОТЫ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ «МЕХАНОИНСТРУМЕНТ »»                                                                   _ 

 

Группа

_7222____

Студент

__________

О. А. Вдовина

Руководитель проекта,

доцент, к. г.-м. н.

__________

О. П. Корчин

ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ

Руководитель проекта,

доцент, к. г.-м. н.

__________

О. П. Корчин

Оценка работы

Дата

__________

«___» ___________

МОСКВА 2012

1.  ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1. Исходные данные к расчётной части задания

В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты – свёрла, фрезы и др.

В объединении работает 3 460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) – 370 человек. По плану их численность должна составлять 410 человек. На предприятии по плану должно быть 43 подразделения, а фактически их число составляет 48.

Стоимость основных производственных фондов достигает 7 700 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств – 6 700 тыс. рублей.  Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 4,7%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 37 500 рублей при средней цене за станок 27,6 тыс. рублей и 26,58 рублей за инструмент.

За базовое  предприятие принято «Механобр» со стоимостью основных производственных фондов в 9 500 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперативным поставкам 5% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 680  тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего – 1 658 руб. средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6 000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления – четырёхступенчатая: генеральный директор → директор по направлению → начальник отдела → руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 8→9→18→7, а фактически: 4→6→13→6 человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70 : 1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3 050  часов, а фактически использование составило 2 620 часов. На предприятии в течение года используются 6 700 различных видов документов, в том числе: унифицированных – 4 180 , стандартизированных – 630,  трафаретных – 470 и произвольной формы – 1 420 .

Общий срок выполнения заданий Министерства машиностроения объединению «Механоинструмент» составил 335 дней, при этом время задержки в выполнении задания Министерства составило 31 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 288 дней, а для функциональных – 198 дней, однако задержки  в выполнении задания составила 40 и 47 соответственно.

В результате халатного отношения к своим служебным обязанностям функциональные отделы объединения давали неполные и не всегда верные сведения для принятия руководством объединения управленческих решений. Это отрицательно повлияло на коммерческую деятельность предприятия.

Однако эти нарушения трудовой и исполнительной дисциплины были связаны с отсутствием надлежащего контроля, как со стороны руководства объединения, так и его производств.

Плановый выпуск станков в месяц – 330 шт., фактический – 284 шт.

1.2. Расчёт общих показателей

Показатели, характеризующие состояние системы управления в объединении «Механоинтрумент», имеют следующие значения.

1.2.1. Определение коэффициента соответствия структуры аппарата управления (КссП) нормативным требованиям

,  где

Пф – фактическое число структурных подразделений;

Пн – нормативное (плановое) число структурных подразделений.

Рассчитываем значение КссП согласно исходным данным:

Кссп =  48/43 = 1,116,    

1,0 – 1,116 = (-) 0,116 (-11,6 %)

Рассчитываем значение КссП согласно нормативным данным:

КссП = 48/26=1,846 (184,6 %),

т.е. в 1,85 раза фактическое число подразделений превышает существующий норматив.

В первом случае количество подразделений на 11,6 % выше нормативного, а во втором число существующих подразделений превышает норматив в 1,85 раза, т.е. на 22 отделов больше, чем положено.

1.2.2. Определение коэффициента соответствия численности сотрудников аппарата управления (КссЧ)

, где

Чф – фактическое число сотрудников управленческого звена;

Чн – нормативная (плановая) численность сотрудников управленческого звена.

Рассчитаем значение КссЧ согласно исходным данным:

Кссч  = 370/410 = 0,9,

1,0 – 0,9 = 0,1 (10%);

Рассчитаем значение КссЧ согласно нормативным данным:

Кссч = 370 / 314 = 1,18,

В первом случае на 10% не хватает сотрудников согласно расчёту ПЭО, во втором - их число превышает норматив на 1,18 раз, т.е. на 56 человека больше, чем положено.

Причина того – отсутствие верных управленческих решений, не проведение реструктуризации объединения на стадии определения и установки численности сотрудников. В результате этого произошел перерасход по фонду заработной платы на:

ЗПЛ = N  ЗПЛ ср.мес. = 56 6 000 = 336 000 руб./мес.;

ЗПЛ = (N ЗПЛ ср.мес.) 12 = 336 000  12 = 4 032 000 руб./год,

где N – сверхнормативное число сотрудников.

1.2.3. Определение коэффициента оперативной (Ко.р.) аппарата управления – он характеризует своевременность  исполнения задания

,

где D1, D2, D3Dn – директивные сроки исполнения задания, установленного соответственно вышестоящей организацией, руководством фирмы и функциональными подразделениями, дни;

 d1, d2, d3dn – отставание или опережение от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

 m1, m2, m3mn – число заданий;

 K1, K2, K3Kn – коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Вид документации:

1. Документация вышестоящих организаций (Министерств, ведомств) - K1 = 1,0;

2. Документация заводоуправления (аппарата фирмы) – K2 = 0,8;

3.  Документация производственных и функциональных подразделений – K3 = 0,6.

Определяя коэффициент оперативной работы, необходимо иметь ввиду три случая выполнения задания:

первый – задание выполнено в срок;

второй – задание выполнено досрочно;

третий – задание выполнено с опозданием.

В нашем случае задание выполнено с опозданием.

Это означает, что управленческое звено комбината истратило дополнительно «n»-е количество дней к тому сроку, который был запланирован руководством, т.е. время выполнения заказа будет равно:

t1 =335+31=366 (дня),

t2=288+40=328  (дней),

t3=198+47=245  (дней), тогда

Ко.р. = ((335 – 366) * 1 + (288 – 328) * 0,8 +  (198 – 245) * 0,6) / (335 * 1 + 288 * 0,8 + 198 * 0,6) = ((-31) * 1 + (-40) * 0,8 + (-47) * 0,6) / (335 + 230,4 + 118,8)  =  ((-31) + (-32) + (-28,2))          / 684,2=    (-91,2) / 684,2 =  -0,133

В нашем случае «-» означает, что задание в срок не выполнено. Общая задолженность по срокам исполнения составляет 92 дней. Это связано с отсутствием мотиваций работников, их заинтересованности в работе; с превышением числа работающих и неверным контролем выполнении заданий.

Для определения ущерба, нанесённого управленческим звеном при выполнении задания, воспользуемся следующей формулой:

,

где СЗ – стоимость задолженности (ущерб);

      зпу – средняя заработная плата управленческого звена в день;

      стс – стоимость использования технических средств, приходящаяся на один день работы;

      d – задолженность выполнения задания, дней.

      зпу = (370 6 000) / 22= 2220000 / 22 = 100909,09руб./дней;

      стс = 680 000 / 22  = 30909,09 руб.;

     СЗ = (зпу +стс) d = (100909,09 + 30909,09)92 = 131818,1892 = 12 127 272,56 руб.

Таким образом, ущерб от плохой оперативной работы управленческого звена составил      12 127 272,56 рублей.

1.2.4.  Коэффициент технической вооружённости (КТ.В.) управленческого труда

Коэффициент технической вооружённости (КТ.В.) управленческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники нормативным нормам.

,

где Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

     НТ.С. – нормативы оснащённости техническими средствами в среднем на одного ИТР и служащего;

     ЧФ – фактическая численность работников управленческого звена.

Кв.т. = 680 000 / (1 658 * 370) = 680 000 / 613460 = 1,109 = 110,9%.

В результате расчёта установлено, что техническая вооружённость звена на 10,9  % превышает норматив. Это означает, что на складе предприятия имеются излишки оргтехники, стоимость которых составляет 74 120 руб. Это увеличивает себестоимость основной продукции.

СИ = Сф И %,

где СИ – стоимость излишков;

     Сф – фактическая стоимость оргтехники;

     И % - % излишков оргтехники.

СИ = 680 000 0,109= 74 120 (руб.)

1.2.5. Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени (Кв.р.)

,

где ТФ, ТР – фактическое и расчётное (плановое) время использования технических средств в управлении производством, час.

Этот коэффициент показывает, в какой степени используется оргтехника по отношению к нормативному (плановому) времени.

Кв.р. = 2620 / 3050 = 0,85 (85 %),

1,0 – 0,85 = 0,15 (15 %).

В данном случае коэффициент использования оргтехники в управлении предприятием (производством) показывает, что несмотря на полную оснащённость оргтехническими средствами управленческое звено объединения использует её лишь на 85 % для решения производственных задач, а 15 % (54 рабочих дня) от запланированного времени оргтехника простаивает. Это говорит о неправильных расчетах количества необходимой оргтехники на этапе ее закупки. В результате этого объединение несёт убытки на сумму 7 118 181,72  руб.

Для определения убытка от недоиспользования управленцами оргтехники необходимо предварительно определить:

- среднюю однодневную зарплату всего управленческого звена:

      зпу = (370 6 000) / 22= 2220000 / 22 = 100909,09 руб./дней;

- однодневную стоимость использования технических средств:

     стс = 680 000 / 22  = 30909,09 руб.;

Затем – стоимость ущерба, нанесёнными управленцами за 54 «потерянных» дня:

  СЗ = (зпу +стс) d = (100909,09 + 30909,09)54 = 131818,1854= 7 118 181,72  руб.

Таким образом, ущерб, нанесённый объединению за счёт недоиспользования оргтехники, составил 7 118 181,72  руб.

1.2.6.Коэффициент управляемости (Ку.п.)

Коэффициент управляемости (Ку.п.) характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых).

,

где Z – число уровней управления;

     m – число руководителей данного уровня;

     HФi; Hнi – фактическое и нормативное число работников, приходящихся в среднем на одного руководителя i-ого уровня.

Ку.п. = 1/4* (4/8 + 6/9 + 13/18 + 6/7) = 0,25 * (0,5 + 0,66 + 0,72 + 0,857) = 0,25 * 2,74=  0,685

Коэффициент управляемости показывает, что общая степень загруженности руководителей разных уровней отличается от норматива на 31,5 %.

Так, руководитель первого уровня недогружен на 50 %; второй – на 40 %; третий – на 30% , и четвёртый  на 20 %.

В целом в объединении имеются 2 директора производств (по производству станков и инструментов и оснастки), 8 заместителей, 26 начальников отделов и 76 руководителей групп.

В среднем общая недогруженность по первому, второму, третьему и четвёртому уровню составляет 31,6%:

1 – (0,5 + 0,66 + 0,72 + 0,857) / 4) = 0,316 ( 31,6 %).

Ущерб от недогруженности руководителя первого уровня составляет  3000  руб./мес.:

6 000 – 100

х - 50

х = (6 000 * 50) / 100 = 3000руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя второго уровня составляет 2400 руб./мес.:

6 000 – 100

x – 40

х = (6 000 * 40) / 100  = 2400 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя третьего уровня составляет 1800 руб./мес.:

  6 000 – 100

  x – 30

  х = (6 000 * 30) / 100  = 1800 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя четвертого уровня составляет 1200 руб./мес.:

  6 000 – 100

  x – 20

  х = (6 000 * 20) / 100  = 1200 руб./мес.

В целом по объединению ущерб от недогруженности руководителей первого и второго  третьего и четвертого уровней составляет:

Уоб = УI + УII  + УIII + УIV  = (3 0002) + (2 4008) + (1 80026) + (1 20076)    = 6 000  + 19200 + 46800+ 91200= 163200руб./ мес.

и в год – 163200 12 = 1 958 400 руб./ год.

1.2.7. Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ку.п.)

Коэффициент качества выполнения управленческих функций во многом зависит от времени.

Поэтому, чем больше времени уделяется выполнению своих прямых функциональных обязанностей, тем качественнее будет результат работы того или иного подразделения, (например, отдела).

Таблица № 1

Производство

Средний фонд времени (час/ дни)

Потери рабочего времени, час/дни

в отделе

Администрацией производства

Прочими службами

Всего

Материально-технического снабжения

Планово-экономическом

Главного технолога

Главного механика

Станко-строение

20 200

2 525

956

119,5

433

54,13

573

71,6

528

66

245

30,6

138

17,25

2873

359,1

Инстру-менталь-ное

11 900

1 487,5

530

66,25

363

45,3

480

60

342

42,75

242

30,25

160

20

2117

264,63

Итого:

32 100

4 012,5

1 486

185,7

796

99,5

1053

131,6

487

108,75

487

60,85

298

37,25

4 990 623,73

В нашем случае (табл. № 1) средний общий фонд времени на производстве по выпуску станков равен 20 200 часов или 2 525 рабочих дня , а средний общий фонд рабочего времени для одного подразделения составит:

tср.пд. = tср.об. / m = 2 525 / 6 = 421 дней,

где tср.об. – средний общий фонд времени для предприятия;

tср.пд. – средний общий фонд времени;

m – число подразделений.

При этом все прочие подразделения (семь отделов) в данном случае рассматриваются как одно подразделение.

Для производства по выпуску оснастки, инструмента (таблица № 1) средний общий фонд времени равен 11900 часов или 1488 рабочих дней, а средний общий фонд рабочего времени для подразделения составляет:

tср.пд. = tср.об. / m = 1488/ 6 = 248 дней,

Тогда рассчитаем коэффициенты качества для каждого отдела механического и инструментального производства по следующей формуле:

,

где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

     n – число функций;

     фсм – сменный фонд времени «m» подразделения;

     m – число подразделений.

Основные функции («n»), выполняемые различными подразделениями («m») отделов, приведены в таблице № 2.

Таблица № 2

п/п

Отдел

Подразделение «m»

Функции «n»

1

2

3

4

1.

Материально-технического снабжения

- снабжение;

- сбыт;

- маркетинговые исследования;

- реклама;

- заключение договоров;

- транспортное.

- поиск поставщиков;

- поиск потребителей;

- заключение договоров;

- хранение материальных ресурсов;

- выдача материальных ресурсов;

- доставка материальных ресурсов;

- входной контроль;

- реализация продукции;

- обеспечение перевозок.

2.

Планово-экономический

- экономическое;

- плановое.

- составление планов;

- экономическое обоснование задач, расчёты;

- сбор сведений из других подразделений;

- учёт ёмкости рынка сбыта.

3.

Финансовый

- бухгалтерия;

- финансовое.

- начисление зарплаты;

- расчёт налогов и др. платежей;

- учёт материальных ценностей;

- контроль за денежным потоком;

- составление финансовых планов;

- учёт денежных потоков.

4.

Администрация

- разработка управленческих решений;

- координации;

- организации выполнения управленческих решений;

- контроль выполнения управленческих решений.

- организация производства;

- координация;

- мотивация;

- планирование;

- работа с кадрами;

- контроль;

- регулирование;

- разработка управленческих решений;

- связь с внешней средой.

5.

Отдел кадров

- по работе с кадрами;

- учёт работников;

- профтехобразование работников.

- набор работников;

- увольнение работников;

- учёт работников;

- профтехобразование;

- повышение квалификации;

- экологическое образование.

6.

Отдел главного инженера

- группа координации производственного процесса;

- группа производственного планирования;

- группа организации производства;

- группа контроля.

- разработка производственных планов;

- организация производства;

- координация производственного процесса;

- контроль производства.

7.

Главного технолога

- технологическая;

- техническая;

- контрольная.

- обеспечение качественного выпуска продукции;

- соблюдение технологического регламента;

- входной контроль;

- выходной контроль;

- текущий контроль;

- разработка программы усовершенствования технологии производимой продукции.

8.

Главного механика

- группа ремонта станков;

- группа ремонта оборудования;

- группа разработки обновления станочного парка.

- обеспечение нормальной работы станков и оборудования;

- ремонт станков;

- ремонт оборудования;

- оборудование рабочих мест;

- разработка программы по обновлению станков и оборудования.

9.

Отдел главного конструктора

- группа проектирования;

- группа экспериментальных работ.

- организация конструкторских работ;

- организация экспериментально-производственных работ.

10.

Научно-исследовательская лаборатория

- группа разработки станков и оборудования;

- группа разработки инструмента.

- научные исследования разработки станков и оборудования;

- научные исследования и разработки инструмента и скорости обработки изделий.

11.

Административно-хозяйственный отдел

- канцелярия;

- учёт инвентаря, и канцелярских принадлежностей.

- приём и рассылка писем;

- организация учёта имущества.

12.

Отдел капитального строительства

- ремонт зданий и помещений;

- капитальное строительство.

- организация ремонтных работ;

- организация капитального строительства, в том числе работы;

- штукатурные;

- малярные;

- плотницкие;

- столярные;

- электротехнические;

- сантехнические;

- плиточные;

- каменное.

13.

Служба безопасности

- контрразведка;

- охрана предприятия;

- информационная безопасность.

- организация информационной безопасности;

- организация наружной охраны;

Организация внутренней охраны.

Расчёт коэффициента качества выполнения управленческих функций.

 Механический завод.

Отдел материально технического снабжения –

Кк.у.ф. = 1 – ((9 * 119,5) / (6 * 421)) = 1 – (1075,5/ 2 526) = 1 – 0,426 =0,574 ( 57,4 %)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 57,4 % от положенного норматива.

Планово-экономический отдел –

Кк.у.ф. = 1 – ((4 * 54,13) / (2 * 421)) = 0,742 (74,2%)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 74, 2 % от положенного норматива.

Отдел главного технолога –

Кк.у.ф. = 1 – ((6 * 71,6) / (3 * 421)) = 0,659 (65,9 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного технолога составляет 65,9 % от положенного норматива.

Отдел главного механика –

Кк.у.ф. = 1 – ((5 * 66) / (3 * 421)) = 0,738 (73,8 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного механика составляет 73,8 % от положенного норматива.

Администрация механического завода –

Кк.у.ф. = 1 – ((9 * 30,6) / (4 * 421)) = 0, 836 (83,6 %)

Качество выполняемых управленческих функций администрацией завода составляет     83,6 % от положенного норматива.

Прочие отделы –

Кк.у.ф. = 1 – ((35 * 17,25) / (20 * 421)) = 0,928 (92,8%)

Качество выполняемых управленческих функций прочими отделами составляет 92,8% от положенного норматива.

Общее качество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

Кк.у.ф. = КМТС КПЭО КОГТ КОГМ Кадм .Кпр.=0,5740,7420,6590,7380,8360,928 = 0,160 (16 %),

т.е. результат низок.

Инструментальный завод

Отдела материально-технического снабжения –

Кк.у.ф. = 1 – ((9 * 66,25) / (6 * 248)) = 0,599 (59,9 %)

Качество выполняемых управленческих функций службой материально-технического снабжения составляет 59,9 % от положенного норматива.

Планово-экономический отдел –

Кк.у.ф. = 1 – ((4 * 45,3) / (2 * 248)) = 0,634 (63,4 %)

Качество выполняемых управленческих функций планово-экономическим отделом составляет 63,4% от положенного норматива.

Отдел главного технолога –

Кк.у.ф. = 1 – ((6 * 60) / (3 * 248)) = 0,516 (51,61 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного технолога составляет 51,6 % от положенного норматива.

Отдел главного механика –

Кк.у.ф. = 1 – ((5* 42,75) / (3 * 248)) = 0,712 (71,2 %)

Качество выполняемых управленческих функций отделом главного механика составляет 71,2% от положенного норматива.

Администрация инструментального завода –

Кк.у.ф. = 1 – ((9 * 30,25) / (4 * 248)) = 0,725 (72,5 %)

Качество выполняемых управленческих функций администрацией завода составляет    72,5 % от положенного норматива.

Прочие отделы –

Кк.у.ф. = 1 – ((35 * 20) / (20 * 248)) = 0,858 (85,8%)

Качество выполняемых управленческих функций прочими отделами составляет 85,8 % от положенного норматива.

Общее качество выполнения функций вычисляется как произведение значения качеств всех подразделений управленческого звена завода.

Кк.у.ф. = КМТС КПЭО КОГТ КОГМ Кадм .Кпр.= 0,599*0,634*0,516*0,712*0,725*0,858 = 0,086 (8,6%),

т.е. результат низок.

Расчёт финансовых потерь.

Механический завод.

В управленческом звене механического завода всего работает 163 человек. Из них в МТС работает 26 человека, в ОГТ – 14, в ПЭО - 8, в ОГМ – 14, в администрации – 31 и в прочих подразделениях – 102 человек.

Так как среднемесячная зарплата одного служащего ИТР составляет 6 000 рублей, то месячная зарплата всей службы материально-технического снабжения равна:

ЗПЛ = зпл N, где

ЗПЛ- зарплата всего отдела (службы);

зпл – зарплата одного сотрудника;

N – число сотрудников в отделе (службе).

ЗПЛ = 6 000 26 = 156 000 руб./мес.,

А зарплата за один день всего коллектива составит:

156 000 : 22 = 7090,91 руб./день.

Тогда убыток от потери рабочего времени в количестве 114,4 рабочих дней (Таблица №1) составит:

У = 7090,91*119,5 = 847 363,745 руб.

Финансовые потери в планово-экономическом отделе составят:

[(8*6 000) : 22] *54,13 = 118 101,81 руб.

Финансовые потери в отделе главного технолога:

[(14*6 000) : 22] *71,6=273381.81 руб.

Финансовые потери в отделе главного механика составят:

[(14*6 000) : 22] *66 = 252 000 руб.

Финансовые потери в администрации станкостроительного производства составляют:

[(31*6 000) : 22] *30,6 = 258 709,09 руб.

Финансовые потери в прочих подразделениях составляют:

[(102*6 000) : 22]*17,25 = 479863.63 руб.

А всего ущерб от недобросовестной работы управленческого звена станкостроительного производства составляет:

У = ∑ФП, где

У – ущерб от недобросовестной работы;

ФП – финансовые потери в отделах от недобросовестной работы.

У = 847 363,745 + 118 101,81+  273381.81 + 252 000 + 258 709,09 +479863.63=

=   2 229 420.085 руб.

Инструментальный завод.

 В управленческом звене инструментального завода всего работает 194 человек. Из них в МТС работает 26 человек, в ОГТ – 14, в ПЭО - 8, в ОГМ – 14, в администрации – 31 и в прочих подразделениях – 102 человека.

   Финансовые потери в службе материально-технического снабжения составляют:

[(26*6 000) : 22]*66,25= 469 772, 72

   Финансовые потери в планово-экономическом отделе составят:

[(8*6 000) : 22] *45,3 = 98 836.36 руб.

Финансовые потери в отделе главного технолога:

[(14*6 000) : 22] *60=229 090.9руб.

Финансовые потери в отделе главного механика составят:

[(14*6 000) : 22] *42,75= 163 227.27руб.

Финансовые потери в администрации станкостроительного производства составляют:

[(31*6 000) : 22] *30,25= 255 750 руб.

Финансовые потери в прочих подразделениях составляют:

[(102*6 000) : 22]*20 = 556 363.63 руб.

А всего ущерб от недобросовестной работы управленческого звена станкостроительного производства составляет:

У = ∑ФП, где

У – ущерб от недобросовестной работы;

ФП – финансовые потери в отделах от недобросовестной работы.

У = 469 772, 72+ 98 836.36 +  229 090.9 + 163 227.27+ 255 750 +556 363.63=

=   1 773 040.88 руб.

В целом по объединению за счёт потери рабочего времени его управляющими подразделениями ущерб составил:

Уоб. = 2 229 420.085 +1 773 040.88 = 4002460.965руб.

1.2.8. Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.)

 

Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д.) используется для определения уровня унификации, стандартизации (типизации) управленческой документации.

,

где Еун, Ест, Етр – число унифицированных, стандартизированных и трафаретных видов документации;

     Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством.

Кр.д. = (4 180 +630 + 470 ) / 6 700 = 5 280 / 6 700 = 0,788 (78,8 %).

Расчёт показал, что на комбинате используется 78,8 % типовой документации и 21,2 % ≈ 21% документов произвольно формы – это высокий процент, который необходимо уменьшить до минимума, чтобы увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты.

1.2.9. Коэффициент ритмичности (Кр.)

Это важный показатель оценки состояния ритмичности выпуска продукции. Коэффициент ритмичности (Кр.) также помогает определить уровень управления предприятием.

Ритмичной работой комбината будет считаться такая работа, которая точно соответствует установленному графику выпуска продукции (Таблица №2).

Выпуск станков в среднем по декадам в течение года.                                          Таблица №2

Декада

Выпуск станков, шт.

плановый

фактический

I

100

80

II

100

100

III

100

90

Итого:

300

270

,

где Фn – фактический выпуск продукции за определённый период времени;

      Пn – плановый выпуск продукции за тот же период времени;

      Q – число периодов, в течении которых определяется коэффициент рентабельности.

Кр = 270 / 300 = 0,9 (90 %),

1,0 – 0, 9 = 0,1 (10%).

Расчёт и анализ (Табл. №2) показывает, что месячный план объединение не выполнило на 10%. Практически никакой ритмичности в работе коллектива не отмечается. Во второй декаде план был выполнен, но в первой и  третьей декадах  план недовыполнили на 20 и 10 станков.

Объединение выпускает в среднем 300  станков в месяц по цене 27 600  руб. на сумму       8 280 000 руб./мес. Тогда недовыполнение месячного плана на 10  % - 30 станков, а ущерб от этого в год составит:

У = 30*12* 27600 = 9 936 000руб./год.

1.2.10. Коэффициент децентрализации (Кдец.)

Степень детализации (коэффициент децентрализации) характеризует степень самостоятельности управляющих среднего и низшего звена в принятии управленческих решений.

Основой для расчёта данного показателя является, прежде всего, доля этих же решений в остальной массе. В разделе «Исходные данные» указано, что решения среднего и низшего звена преобладают над решениями высшего руководства примерно в соотношении 70 к 1. Это означает, что из 71 решения на предприятии 70 решений принимается на среднем и низшем уровнях. По формуле, решив которую, получим процент решений руководства низшего и среднего звена.

,

где УР – Управленческое решение высшего руководства;

     УР1 – Управленческое решение среднего и низшего руководства.

 .

Такой процент характеризует управленческую систему, которую можно назвать крайне высоко децентрализованной. В такой системе руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. Эта система также характеризуется слабым контролем высшего руководства. Низкий процент (2 %) решений, принимаемых высшим руководством, от общего числа решений по предприятию говорит о практически полном его бездействии. Данные характеристики означают, что при принятии решений руководство может себе позволить переориентацию производства.

Показатель децентрализации представляет явно отрицательную картину управленческой структуры. К отрицательным моментам здесь можно отнести низкий уровень контроля со стороны высшего руководства, что отражается на производительности труда и состоянии организации производства.

Общий показатель состояния уровня организации управления производством (Ко.у.)

Этот показатель характеризует общее состояние системы управления производством.

К о.у=  = 0, 628

1,0 – 0,628 = 0,372 (37,2 %).                   

Уровень управления в объединении находится на низком -уровне и составляет 37,2 %.

1.3. Расчёт эффективности системы управления

1.3.1. Определение уровня кооперирования поставок

,

где - доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого  предприятия и предприятия, принятого за условную базу соответственно.

    = 4,7 %

     = 5 %

К1 = 4,7 / 5 = 0,94,

1,0 – 0,94 = 0,06.

Определяем потери предприятия от недокооперированных поставок.

У = 6 700 000 0,06 = 402 000 руб.

1.3.2. Определение уровня концентрации производства.

,

где К2 – коэффициент уровня концентрации производства;

     Фос, Ф1ос – стоимость основных производственных фондов данного предприятия и

предприятия, принятого за базу.

К2 = 7 700 000 / 9 500 000 = 0,81

1,0 – 0,81 = 0,19.

Уровень концентрации производства комбината достаточно велик и приближается к таковому на базовом предприятии.

1.3.3. Определение показателя эффективности производства (Еn)

Показатель эффективности производства (Еn) определяет производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции.

Еn = Пч,

где Пч – объём нормативно-чистой продукции предприятия;

      Р – общая численность работающих.

Еп = 37 500 000 / 3 460 = 10 838,15 руб./чел.

В результате расчёта получено, что на каждого работника комбината приходится изготовленной продукции на сумму 10 838,15 руб./чел.

1.3.4. Определение экономичности системы управления  объединением (Эс)

;

,

где Зу – затраты на управление;

    Фоб – основные оборотные фонды;

    Фос – основные производственные фонды;

    К1 – коэффициент уровня кооперирования;

    К2 – коэффициент концентрации производства;

    ЗП – заработная плата управленческого звена за год;

    Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

    У- ущерб от деятельности управленческого звена.

Зу = 370*6 000*12 + 670 000 + (4 032 000 + 12 127 272,56 + 74 120 +7 118 181,72   +   

 1 958 400  + 4 002 460.965+ 9 936 000 +  670 000) = 26640000+670 000 + 39 918 435,245 =67 228 435,245 руб.

Эс = 67 228 435,245 / (6 700 000 * 0,94 + 7 700 000 * 0,81) = 67 228 435,245 / ( 6298000 + 6237000 ) =   67 228 435,245 / 12535000 =  5,36 (536%)           

Расчеты показали, что система управления комбинатом весьма неэкономична. Экономичность этой системы составляет 536%.

1.3.5. Определение экономической эффективности управления объединением (Еу)

;

Еу = 536 / 10 838,15 = 0.0491 (  4,91%)

Расчёты показали, что экономическая эффективность системы управления низкая и составляет 4,91 %.

1.3.6. Определение фактической выручки от реализации продукции

ВР = N ц,

где ВР – выручка от реализации нормативно-чистой продукции;

     N – объём выпускаемой нормативно-чистой продукции;

     Ц – средняя цена единицы продукции.

     Nф = 270*12 = 3 240 станков/год.

     ВРф = 3240*27 600 = 89 424 000 руб./год.

1.3.7. Определение фактического экономического эффекта от производственной деятельности объединения

Эф = ВРф – Зф;

Зф = Фоб + Сф + У,

Где Эф – фактический экономический эффект;

      Зф – фактические затраты без учёта зарплаты работникам объединения;

      У- ущерб от деятельности управленческого звена.

Зф = 6 700 000 + 600 000 +  39 918 435,245 =  46 830 969,81  руб.

Эф =  89 424 000– 46 830 969,81  =  42 593 030,19 руб.

Фактический экономический эффект невелик из-за значительных затрат.

1.3.8. Определение фактической экономической эффективности от производственной деятельности объединения

Еф = Эф / Зф =  42 593 030,19 / 46 830 969,81  =  0,9095 ( 90,95 %).

Несмотря на низкие значения показателей, связанных с оценкой деятельности управленческого звена объединения, фактическая эффективность составила 0,9095 или    90,95 %, что является довольно высоким уровнем. Это объясняется во многом тем, что производственные подразделения работали, не нарушая ни трудовую, ни исполнительскую дисциплину.

1.3.9. Определение фактического экономического эффекта деятельности управленческого звена объединения

Эу = ВР – (Зу + У),

где Зу – управленческие затраты.

     Зу = Сф + ЗПЛу +У;

     Эу = ВРф – (Сф + ЗПЛу +У);

Эу = 89 424 000 – (600 000 + 26 640 000 +  39 918 435,245) = 89 424 000–  67158435,245  =  22 265 564, 755 руб.

Экономический эффект от работы управленческого звена объединения незначительный. Это свидетельствует о том, что управленцы нанесли значительный ущерб  22 265 564, 755  руб. объединению «Механоинструмент».

1.3.10. Определение фактического экономической эффективности от деятельности управленческого звена объединения

;

Еф =  22 265 564, 755 / 67 228 435,245 = 0,3311 ( 33,11%)                

Фактическая экономическая эффективность составляет 33,11 %. Это свидетельствует о том, что управленцы работают плохо.

1.4. Анализ расчетной части.

    Как показали проведенные расчеты, работа управленцев на предприятии не эффективна. Во-первых, следует отметить тот факт, что количество структурных подразделений в 1,85 раза больше нормативного. Это означает, что на предприятии существуют лишние отделы и высока бюрократизация, что в итоге приводит к снижению эффективности работы предприятия.  Так же выяснилось, что число сотрудников управленческого звена  в 1,18 раза или на 56 человек больше, чем положено. Это означает, что на предприятии слишком много управленцев, из-за чего происходит размывание функций, снижение загруженности и, как и в предыдущем пункте, приводит к падению эффективности работы на предприятии. Таким образом, неэффективная работа управленческого звена усугубляется его избыточной численностью. Это является одним из факторов низкой оперативности работы. Наглядно бюрократизация на предприятии проявляет себя в систематическом опоздании при выполнении заданий. Так, в нашем случае задание выполнено с опозданием в 92 дня , а ущерб от плохой оперативной работы составил 12 127 272,56 руб., что является весьма значительной цифрой. Выделяется так же то, что подобные отклонения могут объясняться отсутствием контроля со стороны управленцев за выполнение заданий работниками. Халатное отношение управленцев к своей работе проявляется так же и в тратах средств предприятия. Так,  техническая вооруженность звена на 10,9% превышает норматив. Следовательно, на складе имеются излишки техники, стоимостью 74 120  руб. Это сказывается на увеличении себестоимости основной продукции из-за ошибок, допущенных руководством предприятия. Однако, несмотря на полную оснащенность оргтехническими средствами видно, что закупленная техника простаивает, управленческое звено объединения использует ее лишь на 85 %. Это говорит о том, что руководство подходит к данному вопросу формально и не заинтересовано в использовании закупленной оргтехники.

    Загруженность управленцев в нашем случае составляет: 1 –50%, 2 – 60%, 3 –70%, 4 – 80%. В среднем недогруженность по четырем уровням составляет 31,6%. Приведенные показатели весьма высоки. Так же, данный показатель может говорить о том, что управленцы не полностью выполняют возложенные на них функции. Ущерб от невыполнения в целом в год составляет 1 958 400 руб., что является достаточно большим показателем. Данные показатели не могли не сказаться на качестве выполнения управленческий функций. Так, в целом по предприятиям он составляет соответственно 16 %  на Механическом заводе и 8,6  % на инструментальном. Общий убыток от таких крайне низких показателей составляет 4002460.965 руб., что является высоким показателем. Такое положение дел на предприятиях можно объяснить безответственностью руководителей и весьма формальным подходом к выполнению своих функций, вследствие чего страдает организация работ на обоих предприятиях, причем на Инструментальном заводе в большей степени. В данной цепочке так же необходимо отметить, что из-за высокой бюрократизации, на предприятии используется всего лишь 78,8 % типовых документов и 21,2% произвольной формы. Это высокий процент, который необходимо уменьшить, так как он приводит к затруднениям в документообороте на предприятии и в целом негативно отражается на его работе.

    Отсутствие контроля и налаженного МТО приводит к тому, что установленные объемы производства по 300 станков в месяц не выполняются. Вместо этого производится 80 – 100 – 90 соответственно. Месячный план в среднем недовыполняется на 10% или 30 станков, что приводит к ущербу в 9 936 000руб./год. Следствием плохой организации и отмеченной выше бюрократии является так же то, что коэффициент децентрализации находится на уровне 98%. Это означает, что из 71 решения, руководители высшего звена принимают только 1 и в общем, решения на предприятии принимаются управленцами среднего и высшего звена. Таким образом, высшие руководители могут с трудом контролировать ситуацию на предприятии и в целом управлять им. В итоге, все выше перечисленные недостатки приводят к тому, что уровень управления в объединении находится на не высоком уровне и составляет 37,2%. Это говорит о среднем качестве работы сотрудников управленческого звена и их неорганизованности.

      Проблемы с кооперированностью поставок на предприятии отсутствуют. Расчеты показали, что данный показатель на предприятии равен 0,94. Это означает, что работы по кооперации на предприятии налажены хорошо, так как приходящая продукция поступает непосредственно в производство, а не пролеживает на складе, требуя дополнительных площадей и затрат на содержание.

     Уровень концентрации производства находится на уровне 0,81 , что является хорошим показателем, но не достаточным. Руководителям следует приложить силы для того чтобы увеличить его.

    Экономическую эффективность стоит начать рассматривать с показателя эффективности производства. Согласно ему, на каждого работника предприятия приходится изготовленной продукции на сумму 10 838,15 руб./чел. Это достаточно неплохой показатель, но его можно сделать лучше. Однако, не смотря на это экономичность системы находится на уровне 53,6 %, что говорит о ее крайней неэкономичности и необходимости улучшения данного показателя. Следствием всего приведенного анализа является тот факт, что экономичность системы составляет всего 4,91% что является чрезвычайно низким показателем. Руководству предприятия стоит изменить стратегию так, чтобы улучшить этот показатель.

    Цена на продукцию объединения составляет 27 600 руб., цена высокая. Так, не смотря на плохую организацию и управление работами, предприятие имеет  выручку в размере 89 424 000 руб.  Из-за низкого ущерба на хорошем уровне находится и фактический экономический эффект от производственной деятельности, составляющий 42 593 030,19 руб.  В целом, фактическая экономическая эффективность объединения находится на превосходном уровне и составляет 90,95 %. Последним в данной цепочке показателей будет фактический экономический эффект деятельности управленческого звена, который составляет 22 265 564, 755 руб. Как было отмечено ранее основой благоприятного состояния является то, что выручка покрывает не большой ущерб.

     В итоге экономический эффект от деятельности управленческого звена объединения значительный составляет 33,11  %. Это свидетельствует о том, что управленцы работают плохо. Отметим, что благоприятным факторов, поднимающим последний показатель является положительная ситуация на рынке.

1.5.  Обоснование управленческих предложений

Показатель фактической эффективности в 33,69 % является низким так как , в управлении были допущены ошибки, приносящие ущерб предприятию. В результате проведенного анализа, можно выделить следующие группы управленческих решений, которые необходимо принять на предприятии с тем, чтобы улучшить его работу и устранить нанесение ущербов.

  1.  Фронтальная реорганизация управленческого звена.

Вследствие высокой децентрализации (98%) руководство объединения устранилось от выполнения своих прямых обязанностей; руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. В результате таких нарушений предприятие несёт значительные финансовые потери, что может обернуться банкротством.

Это решение заключается в смене нынешней управленческой команды на новую,  в данном случае является ключевым, так как видно, что политика нынешнего управленческого звена является не удовлетворительной, а сами руководители выполняют свою работу плохо. Его необходимо реализовать в кратчайшие сроки, не более месяца, так как реализация остальных решений без проведения этого будет невозможна. Результатом замены управленческого звена должно стать координальное улучшение положение дел на предприятии, а следовательно и положительная динамика по всем рассчитанным показателям. Реорганизация управленческого звена займет 2 месяца

  1.  Реструктуризация аппарата управления.

Это мероприятие необходимо в связи с больших количеством подразделений на предприятии, а также численности работников по отделам. Следует привести показатели соответствия к нормативным требованиям.

  1.  Создание   программы   стимулирования,   мотивации  трудовой  деятельности работников.

В связи с низким показателем своевременности выполнения задания нужно усилить контроль руководства за исполнительностью; внедрить в работу мероприятия по стимулированию и мотивации труда, которые должны учитывать пожелания  каждого сотрудника. Для этого можно провести анкетирование персонала и провести анализ желаемых требований, на основе чего будут  разработаны мероприятия. Разработка займет 1,5 месяца

  1.  Координация использования оргтехники в управлении объединением.

Из-за неполноценного использования оргтехнических средств для решения производственных задач происходит простаивание оргтехники и вследствие этого предприятие несёт большие убытки. Нужно увеличить загруженность оргтехники в управлении предприятием.

Организовать обучение сотрудников, а также ввести поощрение за использование оргетихнических средств – это приведет к освобождению складских площадей и более полному использованию инвестиций, вложенных в предприятие, так как деньги, пущенные на закупку оборудования, будут работать и не будут для предприятия потеряны. Данную проблему можно также решить в течение 1 месяца, а критерием ее решение будут изменения пунктов «Коэффициент технической вооруженности управленческого труда», с приведением его к 100% и « Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени», так же с приведением его к 100%.

  1.   Рационализация управленческой документации.

Необходимо увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты, т.к. при увеличении документооборота и скорости доведения управленческих воздействий до цели принимаемые решения будут быстрее реализовываться и приносить желаемый результат, увеличивая производительность труда.

  1.  Введение    программы    контроля    выполнения    функций    и    обязанностей подчинённых.

Руководству необходимо усилить контроль выполнения заданий, не нарушая трудовой и исполнительной дисциплины; провести обучение управленцев всех уровней с целью улучшения их работы, научить принимать управленческие решения стратегического и тактического характера, ориентироваться в сложившейся ситуации.

Так же следует установить ответственных за контроль выполнения обязанностей и возможно разработать систему штрафов за халатное отношение к работе. (2 месяца)

Для того, чтобы персонал на предприятии работал активно и профессионально, необходимо разработать мероприятия по их мотивации и стимулированию, которые должны учитывать пожелания  каждого сотрудника. Для этого можно провести анкетирование персонала и провести анализ желаемых требований, на основе чего будут  разработаны мероприятия. Разработка займет 2 месяца.

1.6. Экспертные предложения для принятия управленческого решения

  1. Реструктуризация аппарата управления
  2. Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников
  3. Координация использования оргтехники в управлении объединением

4. Рационализация управленческой документации

5. Фронтальная реорганизация управленческого звена

6. Контролирование выполнения функций и обязанностей подчинённых

 

1.7. Принятие управленческого решения

          На основании проведённого анализа руководитель объединения «Механоинструмент» С. В. Уляндин издал приказ, согласно которому все намеченные мероприятия по реализации управленческого решения должны быть выполнены к определённой дате, а именно не позднее 12 февраля 2011 года.

  1.  ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

План реализации управленческого решения

- целью управленческого решения является с помощью предложенных мероприятий увеличить производительность труда работы объединения, снизить себестоимость продукции, увеличить получаемую прибыль, добиться слаженной, организованной работы на предприятии.

-   сроки исполнения управленческого решения:

1) Реструктуризация аппарата управления 12  рабочих дней

2) Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников 6 рабочих дней

3) Координация использования оргтехники в управлении объединением 3 рабочих дня

4) Рационализация управленческой документации 5 рабочих дня

5) Введение программы контроля над выполнением функций и обязанностей подчинённых 4 рабочих дня

6)   Фронтальная реорганизация управленческого звена   9  рабочих дней

-   организация реализации управленческого решения

-   контроль - входной, текущий, выходной (последний срок выполнения задания 12.02.2011г.)

-  в результате реализации управленческого решения должна увеличиться производительность труда предприятия, рентабельность, не нарушая при этом трудовую и исполнительную дисциплину, улучшиться работа управленцев.

                                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              После реализации управленческого решения, выполнения намеченных мероприятий, достижения запланированных результатов предприятие начнет перспективно развиваться. Улучшаются показатели эффективности работы управленческого звена, повышая при этом качество продукции, качество управления предприятием, увеличивая прибыль, что приведет к выходу объединения «Механоинструмент» из кризисного состояния.

                                                                                                  Руководителя   объединение

                                                                                                                  « Механоинструмент»

                                                                                                                           С.В.  Уляндин

                                                                     ПРИКАЗ

22.01.11 г. № ПК-2201

ПРИКАЗЫВАЮ:

        Для повышения эффективности работы организации необходимо провести некоторые

управленческие решения:

1. Реструктуризацию аппарата управления , уменьшение отделов в 1,89 раза, должна быть выполнена М. В. Алешиным в срок с 01.02.2011г. по 12.02.2011г(12 рабочих дней)

2. Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников. В связи с низким показателем своевременности выполнения задания нужно усилить контроль руководства за исполнительностью. Эта функция возложена на Д. В. Марунина с 06.02.2011г. по 12.02.2011  года (6 рабочих дней)

3. Координация использования оргтехники в управлении объединением. Нужно увеличить загруженность оргтехники в управлении предприятием. Ответственна за выполнение М.В. Айвазян с 09.02.2011. по 12.02.2011 года(3 рабочих дня.)

4. Рационализация   управленческой   документации.   Необходимо   увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты. Ответственна за выполнение Е.С Нуромская с 08.02.2011. по 12.02.2011 года(4 рабочих дня.)

5.Фронтальная   реорганизация   управленческого   звена.    Ответственен   за выполнение В. А. Маринин с 1.02.2011г. по 12.02.2011 года(12 рабочих дня.)

6.Введение   программы   контроля   выполнения   функций   и   обязанностей подчинённых. Ответственен за выполнение  У.Р. Устяк с 14.12.2011г по 12.02.2011 года(5 рабочих дня.)

        За исполнение данного приказа назначен председатель учредительного совета М.Н.Миронов.

Председатель Учредительного Совета            ___________________     Е.А. Лукин

Ответственные:

                                                                 ___________________   Д. В. Марунина

                                                                 ___________________   М. В. Алешин

                                                                 ___________________   М.В. Айвазян

                                                                 ___________________   Е.С Нуромская

                                                                 ___________________   В. А. Маринин

                                                                                ___________________    У.Р. Устяк

                                       СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Финансы и статистика, 1999.
  2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие пособия. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
  3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: «Дело», 2006.
  4. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.- Ростов н/Д.: Издательский центр «Март», 2005.
  5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: «Юнити», 2000.
  6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: Юнити, 2000.




1. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора медичних наук Київ ~ Ди
2. Путешествие по Московскому зоопарку
3. а По проекту Гропиуса было построено здание резиденции- многофункциональный комплекс из корпусов факульте
4. Физикохимические показатели качества изделий Наим
5. льэто показатели частотыинтенсивностираспространенасти явления в средепродуцирующей данное явлениеинт
6. 27. Адвокаттар ал~асы Адвокаттар ал~асын адвокатты~ ~ызметпен айналысу~а ы~ы бар адамдар ~~ра
7. Использование ИКТ и метода проектов на уроках истории и во внеурочное время Из опыта работы уч
8.  Как вы начали писать музыку вместеТрое из нас Бен Уэйн и Даниэль П
9. статья продумывалась как продолжение и дополнение параграфа Индивид индивидуальность личность
10. Руссая деревня в начале ХХ века
11. тема уравнений 4.1 является зависимой.html
12. лекция по курсу микро и макроэкономики Лекция была прочитана студентам МФТИ 4 сентября 1999 г
13. Задание 1 5 баллов
14. Методические рекомендации к выполнению контрольной работы по теме Дифференциальные уравнения
15. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Одеса ~
16. Тема. Вікна. Головне меню системи
17. і. Виникн
18.  Характеристика здания
19. ЛЕКЦИЯ 24ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА РОССИИ ВО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ XIX ВЕКА
20. И.И. выпускника Специальность по диплому Год выпуска Наименование организации Сфера де