Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Тема 7. Мотивация в управлении 7.

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13

Акция
Закажите работу сегодня со скидкой до 25%
Узнать стоимость работы
Рассчитаем за 1 минуту, онлайн

Тема 7. Мотивация в управлении

7.1. Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

кнута и пряника;

первичной и вторичной потребности;

внутреннего и внешнего вознаграждения;

факторная модель стимулирования;

справедливости;

ожидания;

социальной справедливости и др.

Ниже приведены мотивационные модели управления разработанные учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф.Герцберга, В.Врума).

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу, содержание которой приводится ниже (рис. 7.1).

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ
Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д.

САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ
Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ
Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

БЕЗОПАСНОСТЬ
Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

Рис. 7.1. Иерархия потребностей (модель Маслоу) 

Не претендуя на полноту освещения всех методов иерархии потребностей, попытаемся объединить потребности в три группы:

социальные;

потребности в уважении личности;

потребности в самоуважении.

Социальные потребности можно разделить на несколько составляющих: 

Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками.

Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

Регулярное участие.

Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности: 

Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

Привлечение работников к разработке целей развития предприятий, выработке решений.

Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении: 

Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России. Анализ научных источников по данной проблеме наглядно показал, что пальма первенства по праву принадлежит ученым западных стран (В.Зигерт, Могия Ланг, Дж.Шоннеси, С.Керролл, Г.Тоси, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макклеланд, В.Врум, К.Левин, Д.Макгрегор и многие другие).

Каждая из работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике.

Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты (рис. 7.2).

Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно к непринужденному темпу работы

Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требований производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.


Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников


Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения между сотрудниками.

С людьми общаются так же, как с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

Рис. 7.2. "Управленческая решетка" Блейка Моутона 

В настоящее время вызывает повышенный интерес у ученых и практиков модель мотивации В. Врума, которую по праву можно отнести к модели ожидания.

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, включавшая в себя две группы факторов ("гигиенические" и "мотивационные"), которые, по мнению Ф.Герцберга, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (рис. 7.3).

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Заработная плата

интересная работа, увлекательная постановка вопросов

Социальные блага

многосторонность, возможность повышения звания

Условия работы: физические, внешние

самостоятельность и полномочия

Статус

свой участок работы

Климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка

возможность добиться ощутимых результатов

Отношение к начальству и коллегам

признание достижений выражается в увеличении:

дохода

полномочий

степени трудности поставленных задач

профессионального обучения и повышении квалификации

Рис. 7.3. Мотивационная модель Ф. Герцберга 

7.5. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

Однако не надо думать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А.Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка: 

Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".

Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:

Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.

Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

Он от природы противится переменам.

Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".

Общий вывод 

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.

Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.

Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.


Акция
Закажите работу сегодня со скидкой до 25%
Узнать стоимость работы
Рассчитаем за 1 минуту, онлайн


1. Тема- Методика социально ' педагогической деятельности с детскими общественными объединениями
2. Блеск и нищета Римской империи
3. Exminer for Deck Officers s follows- SECTION - MRITIME TRETY INSTRUMENTS SECTION B- THE FLG STTE SECTION C- THE SHIPOWNER OPERTOR ND MNGER SECTION D- THE SHIP SECT
4. вариантов стратегии наиболее эффективного использования совокупности сайтов и доменов принадлежащих предп
5. заголовки процедур и функций инкапсулированных в данном типе объекта
6. Реферат- Законы любви
7. тема основных понятий
8. Реферат- Гарантии прав человека в США и Великобритании
9. Тольятти филиала ФАУ МО РФ ЦСКА
10. Ульяновск
11. Going nd responsible nd diligent
12. Цей лікар який добре розуміє сутність використання системи яка виключає будьякі силуванні засоби добре з
13.  Источники познания До сих пор мы говорили об интеллигибельном мире его структуре и о том как он отражае
14. Причуды и удовольствия.html
15. провайдеров- Настройка сетевых устройств CCN Discovery Работа на малых и средних предприятиях и
16. ПОЛИТИЧЕСКОЙ МЫСЛИ РОССИИ XIXXXI ВЕКОВ Авторы А
17. Ахиллес и Гектор в Илиаде
18.  2008 р
19. а Курсовая работа проект содержит следующие разделы- титульный лист; лист задания; содер
20. КРАСНОЯРСКИЙ КРАЕВОЙ КОЛЛЕДЖ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВА www