Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

.1 Управление персоналом в системе управления организацией6 1.

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13


Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы управления персоналом 6

1.1 Управление персоналом в системе управления организацией 6

1.2 Организационная структура системы управления персонала .13

1.3 Организация работы с персоналом .18

1.4 Методы оценки эффективности персонала 22

2 Оценка эффективности персона организации …..29

2.1 Общая характеристика предприятия .29

2.2 Анализ состава структуры и использования персонала .34

2.3 Показатели эффективности оценки деятельности персонала .41

2.4 Направления повышения эффективности персонала 45

Заключение .49

Глоссарий .52

Список использованных источников 54

Приложение А Состав подсистем системы управления персоналом 57

Приложение Б Схема современной организационной структуры системы управления
персоналом организации 58


Введение

Управление персоналом возникло в глубокой древности, когда люди стали объединять свои трудовые усилия для достижения общих целей и решения общих задач. Как наука и практика управление персоналом основано на определенной философии отношений к человеку и его труду. Теория управления персоналом тесно связана с теорией менеджмента, а научное направление, получившие названия управление персоналом образовалось на стыке общей теории менеджмента, макро- и микроэкономики, экономики труда, предприятия и предпринимательства и ряда других наук.

Современная система менеджмента включает в себя управление персонала как гибкую и динамическую организационную систему, способную самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внутреннюю и внешнюю среду. Управление персоналом, при изучении организации, рассматривают как сложное социально - экономическое явление и персонал здесь играет не маловажную роль. Под персоналом понимается личный состав или работники учреждения по профессиональным или служебным признакам. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. На сегодняшнее время персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации. Поэтому управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат

принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом организации предполагает знания, навыки, умения, приемы, процедуры воздействия на человека. Персонал и управление персоналом организации характеризуются потенциалом, включающим совокупность возможностей и объем применяемых трудовых ресурсов, их структуру и уровень использования. Управление персоналом непосредственно связано с культурой организаций и базируется на системе ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.

В настоящее время управление персоналом формируется на стыке таких наук как менеджмент, социология, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление персоналом является составной частью менеджмента. Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнение задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни. При переходе к рыночной системе отношений происходит переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах.

Цель выпускной квалификационной работы - дать характеристику системе управления персоналом, рассмотреть особенности управления персоналом в современной организации (предприятия, фирмы), дать оценку эффективности персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: дать определение управления персоналом в организации, какие функции выполняет система управления персоналом, проанализировать численность и структуру персонала на предприятии, оценить эффективность труда путем расчета показателя производительности труда, дать рекомендации по направлениям улучшения эффективности персонала.

Данная выпускная квалификационная работа состоит из двух разделов: В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала. Во втором разделе - практическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия ООО «Метро Спар», занимающееся реализацией продуктов питания.

Для написания работы использовалась литература таких авторов как Кибанова А.Я., Сербиновского Б.Ю., Веснина В.Р.. При написании практической части работы использовались кадровые документы ООО «Метро Спар» (сведения о численности, заработной плате и движения работников, форма П-4).


1 Теоретические основы управления персоналом

         

  1.  Управление персоналом в системе управления организацией

На любом предприятии персонал является основным ресурсом, состоящим из отдельных работников, объединенных для достижения целей предприятия. Вместе с тем персонал осуществляет действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказания услуг. Для этого персонал использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Поэтому персонал является объектом управления производственной системы.

Как экономическая категории управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на изменение мотивации работников для получения максимальной отдачи, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия. Управление персоналом часто рассматривается как умение ставить и добиваться поставленных целей, используя труд, предприимчивость, активность, творчество, интеллект, мотивы поведения людей, работников организации.

Система управления персоналом является подсистемой общей системы управления организацией. В свою очередь система управления персоналом состоит из внутренней и внешней среды. Внешняя среда управления персоналом как подсистема управления организацией - это организация. Внутренняя среда управления персоналом определяется ее составом и структурой.1

Основными подсистемами управления персоналом являются:

1) подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структуры управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации;

  1.  подсистема   подбора,   расстановки,   оценки   и   непрерывного   обучения
    персонала. Основными задачами являются качественное обеспечение объектов и
    структур    управления    необходимым    персоналом,    организация    эффективного стимулирования его деятельности;
  2.  подсистема рационального использования персонала на производстве,
    имеющая       целью       осуществления       комплекса       мер       по       созданию
    высокопроизводительных производственных коллективов.
    2

Управление персоналом - это сложная функция и вид деятельности по руководству людьми  в  организациях.  Управление персоналом должно  быть  направлено на укрепление,   повышение   и   эффективное   использование   кадрового   потенциала организации. Под кадровым потенциалом понимается совокупная оценка интеллектуальных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников. Управление персоналом призвано организовывать труд и координировать действия людей, групп и персонала в целом.

Система управления персоналом включает: определение потребности в персонале, планирование персонала; обеспечение персоналом; использование персонала; мотивация труда и целевого поведения персонала; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение, планирование карьеры и обеспечение профессионального и карьерного роста; правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом; обеспечение безопасности труда и здоровья работников.

Структура персонала представляется категориями работников (административно - управленческий персонал, промышленно - производственный персонал, обслуживающий персонал), анализируется по профессиональному, квалификационному, социально - демографическому (половому, возрастному) признакам, по функциональной роли, направлениям деятельности (бухгалтерия,

инженеры и т. д.), уровню заработной платы и другим признакам. В отличие от кадров персонал имеет более широкое понятие и поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства.

Таким образом, управление персоналом занимает особое место в системе управления организацией.3

Система управления персоналом выполняет основную задачу - управление человеческими ресурсами. Здесь подразумевается наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. Также к задачам управления персонала относится обеспечение сохранения здоровья каждого человека, установление благоприятного климата в трудовом коллективе.

Содержательной частью системы управления персоналом являются принципы и методы. Управление персоналом опирается на принципы управления персоналом. Под принципами понимаются основные, исходные положения теории управления и основные правила деятельности организации, определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную культуру предприятия. Принципы системы управления персоналом можно разделить на две группы: основные и частные.

К основным принципам относятся принцип плановости руководства. Этот принцип состоит в том, что началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом. Принцип подбора и расстановки кадров по личным и деловым качествам, который предусматривает: преемственность персонала; обеспечение условий для постоянного повышения квалификации; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения персонала. Принцип оптимальности выражает стремление выбрать и реализовать наилучший вариант управленческого решения.

К частным принципам можно отнести принцип соответствия, согласно которому руководство должно делегировать работнику полномочия, чтобы он был в состоянии выполнить задачи, за которые несет ответственность.

Кибанов А. Я. разделил частные принципы на: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. К принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом относятся:

1) принцип    обусловленности   функций   управления    персоналом   целям
производства - функции управления персоналом формируются и изменяются в
соответствии с потребностями и целями производства;

  1.  принцип первичности функций управления персоналом - состав подсистем
    системы   управления   персоналом,   организационная   структура,   требования   к
    работникам   и   их   численность   зависят   от   содержания   функций   управления
    персоналом;
  2.  принцип оптимального соотношения управленческих ориентации - диктует
    необходимость   опережения   ориентации   функций   управления   персоналом   на
    развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение
    функционирования производством;

4) принцип   экономичности   -   предполагает   наиболее   эффективную   и
экономичную организацию системы управления персоналом;

5) принцип прогрессивности - соответствие системы управления персоналом
передовым зарубежным и отечественным аналогам;

  1.  принцип  перспективности  -  при   формировании   системы  управления
    персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия;
  2.  принцип   комплексности   -   при   формировании   системы   управления
    персоналом    необходимо    учитывать    факторы,    воздействующие    на    систему
    управления;

8) принцип оперативности - своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом;

9) принцип оптимальности - проработка предложений по формированию
системы управления персоналом и выбор наиболее подходящего варианта;

  1.  принцип простоты - чем проще система управления персоналом, тем
    лучше она работает;
  2.  принцип научности - разработка мероприятий по формированию системы
    управления персоналом основывается на достижениях науки в области управления;
  3.  принцип   прозрачности   -   система   управления   персоналом   должна
    содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и
    руководителей должна строиться на единых этапах, фазах, функциях для различных
    по экономическому содержанию процессов управления персоналом;
  4.  принцип   комфортности   -   система   управления   персоналом   должна
    обеспечить максимум удобства для творческих процессов обоснования, выработки,
    принятия и реализации решений человеком.

К принципам,  определяющим направление развития  системы управления персоналом относятся:

  1.  принцип    концентрации   -   рассматривается    в   двух    направлениях:
    концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы
    управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных
    функций в одном подразделении системы управления персоналом;
  2.  принцип   специализации   -   разделение   труда   в   системе   управления
    персоналом;
  3.  принцип   параллельности   -  предполагает   одновременное   выполнение
    отдельных    управленческих    решений,    повышает    оперативность    управления
    персоналом;
  4.  принцип адаптивности - означает приспособляемость системы управления
    персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;
  5.  принцип преемственности - предполагает общую методическую основу
    проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на
    разных ее уровнях;
  6.   принцип  непрерывности - отсутствие  перерыва  а работе  работников
    системы   управления   персоналом   или   подразделений,   уменьшение   времени
    прослеживания документов и т. д.;
  7.  принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени;
  8.  принцип    прямоточности   -   упорядоченность    и    целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Все принципы реализуются во взаимодействии, их сочетание зависит от условий функционирования системы управления персоналом в организации.4

Методы     управления     персоналом     -     это     способы     осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения установленных целей управления организацией.5 Все методы управления персоналом можно разделить на прямые и косвенные. К прямым методам относятся административно - правовые. Сущность данных методов заключается в использовании власти для принятия решений и навязывании подчиненным определенного образа действий. Основу этих методов составляют гражданские нормы,, административные права, трудовая дисциплина, инструкции, регламенты и т. д. Административно - правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно -правовых взысканий. Различают пять основных способов административно -правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность, административная ответственность.

Косвенные методы создают условия для принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, материальной и моральной ответственности за произведенные действия. К косвенным методам относятся: экономические, социально - психологические идеологические методы управления персоналом. Экономические методы являются способами воздействия на персонал на основе экономических законов. Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы и т. д.6 В основу этого метода заложена материальная заинтересованность в выборе эффективного решения. К экономическим методам можно отнести технике - экономический анализ, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование, ценообразование и т.д. социально - психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностях социологии и психологии. Социально - психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально - психологических установок, которые позволяют изменять поведение работников в нужном направлении. Сущность данных методов заключается в реализации творческой активности подчиненных, в формировании позитивного социально - психологического климата в коллективе и т. д. Идеологические методы являются мотивирующими и воздействуют на исполнителей через систему морально - политической ответственности. К этим методам можно отнести пропаганду, агитацию, методы стимулирования политической и общественной активности, воспитание трудовой морали, критику и самокритику и т. д. Идеологические методы используются для пропаганды взглядов на бизнес, которые отражаются в миссии, организационной культуре и стратегии предприятия.

К функциям системы управления персоналом относятся: организационная функция; планирование и прогнозирование; контроль; анализ и моделирование; координация; регулирование; мотивация.7

Организационная функция является первичной. В рамках данной функции осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации персонала, обеспечение документооборота. Прогнозирование помогает представить производство в развитии. Функция планирования реализуется при формировании кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении. Контрольная функция в любой производственной деятельности служит важным средством достижения запланированных персоналом целей. Координация считается важнейшей функцией управления в каждом виде деятельности. Посредством данной функции осуществляется рациональная расстановка работников; обеспечиваются согласованные действия персонала. Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выполняется, если сотрудники будут в этом заинтересованы. Из этого вытекает еще одна функция управления персоналом - мотивационная. Здесь понимается выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Регулирование - функция, позволяющая корректировать управленческое воздействие на объект управления, учитывать текущие изменения во внутренней среде организации.

  1.  Организационная структура управления персоналом

Под организационной структурой управления персоналом понимают совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.8 Подразделения - это носители функций управления персоналом. Служба управления персоналом занимает в систему управления организацией занимает особое место.

Кибанов А. Я. выделил несколько вариантов организационной структуры системы управления организацией.

В первом варианте служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Особенность данной системы заключается в сосредоточении всех служб в одной функциональной подсистеме. Здесь служба управления персоналом является штабным подразделением. Вариант расположения службы управления персоналом смотри на рисунке 1.1.

 

Рисунок  1.1   - Первый вариант расположения службы персоналом в системе управления организацией.

Во втором варианте служба управления персоналом подчинена общему руководителю организации. К преимуществу такой структуры можно отнести близость руководства ко всем сферам организации. Такая структура характерна для небольших организаций. Второй вариант расположения службы управления персоналом смотри на рисунке 1.2.9

В третьем варианте служба управления персоналом подчинена высшему руководству. Характерен для организаций находящихся на начальных этапах развития, когда первый руководитель пытается поднять статус службы управления персоналом и отнести ее ко второму уровню управления. Расположение службы управления персоналом смотри на рисунке 1.З.10

В четвертом варианте служба управления персоналом включена в руководящий состав организации. Это наиболее распространенный вариант структуры    системы    управления    организацией.    Четвертый    вариант   службы управления персоналом смотри на рисунке 1.4.

Рисунок 1.2 - Второй вариант месторасположения службы управления персоналом в организации.

Рисунок 1.3 - Третий вариант месторасположения службы управления персоналом

Рисунок 1.4 - Четвертый вариант месторасположения службы системы управления персоналом в системе управления организацией

В практике западных стран в последние годы в организациях выделяется функциональная сфера управления, которая называется контроллингом. Она концентрирует в себе органы, которые выполняют функции координации развития организации. На рисунке 1.5 представлена система контролинга.11

Рисунок 1.5 - Структура контроллинга с включением кадровой службы

В  формировании структуры системы управления  организацией выделяют следующие этапы:

        - структуризация целей системы управления персоналом;

        - определения состава функций управления;

        - формирование состава подсистем организационной структуры;

        - установление связей между подсистемами;

        - определение прав и ответственности подсистем;

        - расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

        - построение конфигурации организационной структуры.

Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистем управления могут выполнять подразделения или должностное лицо. В Приложении А изображен состав подсистем системы управления персоналом, который сформирован на основе системы целей и функциональном разделении труда. В настоящее время широкое распространение имеет организационная структура системы управления персоналом, представленная в Приложении Б. Данная структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями.

Особенности организации определяют видоизменения организационной структуры системы управления персоналом, завися от возможностей организации. Существуют следующие видоизменения организационной структуры системы управления персоналом. Например при немногочисленном персонале и незначительной суммарной трудоемкости функций управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено одному специалисту, а не целому подразделению. Некоторые функции могут быть переданы другим подразделениям либо подразделению по организации управления.

На рисунке 1.6 представлена схема организационной структуры системы управления персоналом при достаточно обособленных отношениях функциональных сфер организации.12

Рисунок 1.6 - Схема организационной структуры системы управления

персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организаций.

Еще одним важным этапом в построении организационной структуры системы управления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. Выделяют четыре вида структурной связи: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание.

Этап определения прав и ответственности. На данном этапе составляется баланс прав и обязанностей как для руководителя, так и для специалиста, который наделяется ответственностью за достижение результата.

Роль службы управления персоналом определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. Но организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

  1.  Организация работы с персоналом

Организация работы с персоналом, как процесс, состоит из следующих этапов: определение потребности предприятия в персонале, набор и отбор персонала, проведение аттестации персонала, планирование и управление карьерой работников, адаптация работников.

Каждая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Эта задача решается путем набора и отбора персонала. Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных целей.13 Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющие руководящие кадры.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Отбор - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящих по критериям отбора.14 На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседование и центр оценки.15

Существует много видов испытаний, которые помогают предсказать, на сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, работа на станке и т.д.) Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность и т.д.). Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации, хотя не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом для отбора кадров. Существует ряд проблем снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.16

Центр оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуации.

Следующим этапом работы организации работы с персоналом является проведение аттестации работников. Аттестация - характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо человека, его поведения и т.д. аттестация работников - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знания и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качества состава кадров, наиболее рациональную расстановку и эффективное использование и эффективное использование. Аттестации подлежит основной, штатный состав работников, она является основным условием присвоения званий, категорий, разрядов и т.д. Аттестация должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры.17

Важным этапом в процессе организации работы с персоналом является адаптация работников. Адаптация кадров - закрепление работников в организации, которое заключается в их профессиональном становлении и вхождению в коллектив.18 Производственная деятельность представляет собой процесс взаимодействия работника с организационным окружением (с частью персонала, с которой человек контактирует во время работы). Адаптация человека в организации сопровождается решением ряда проблем: коррекция и изменение поведения, изменение организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организации каждый новый работник должен изучить систему ценностей, норм и правил поведения в организации. На этапе адаптации работника в организации необходимо решить, следующие задачи: скорректировать поведенческие нормы, заинтересовать сотрудника в работе, привит ему новые нормы поведения. В зависимости какие нормы и ценности примет новый работник выделяют следующие виды адаптации: 1) отрицание, 2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей), 3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных), 4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).19 В первом и третьем случаях адаптация сотрудников в организации невозможна. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в работу.

  1.  Методы оценки эффективности персонала

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление.20 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп , где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно.21

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое.22

Для оценки персонала применяются следующие методы:

- Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный
набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие
указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

- Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и
описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.  Этот

метод   не   предусматривает   четкой   фиксации   результатов   и   потому   часто используется как дополнение к другим методам.

  •  Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых
    работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им
    определенного порядкового номера.
  •  Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника
    занимаемой  должности.   Это  метод  шкалирования  личных  качеств  работника.
    Важнейший компонент данного вида оценки -  список задач, которые должен
    выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть
    взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом
    времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения
    поставленных   задач.   Учитывается   также,   насколько   экономно   сотрудником
    используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в
    списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая
    степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по
    соответствию   выявленных   оценок   эталонным,   либо   сравнением   результатов,
    полученных от работников одной и той же должности.
  •  Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему
    оценку,  переписывается  дать  работникам  оценки  в  рамках  заранее  заданного
    (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно;
    20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% -
    отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на
    отдельную   карточку   фамилию   работника   и   распределить   их   по   группам   в
    соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным
    основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода
специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного"
поведения  работников  в  типичных  ситуациях  -   "решающих  ситуациях".   Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее
лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании
"решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника
деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик
прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например,
инженерная   компетентность)   и   ставит   пометку   в   шкале   в   соответствии   с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но
вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени
оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или
иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных
материальных затрат.

  •  Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний
    поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты
    характера,  которая,  по  его  мнению,  присуща работнику,  в  противном  случае
    оставляет пустое  место.  Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного
    работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
  •  Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из
    социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью
    важно   получить   информацию   о   следующих   компонентах   и   характеристиках
    личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер;
    профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной
    деятельности;     ранние годы;  детский сад;  школа;  профессиональное обучение
    (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к
    работе   на   фирме;   увлечения;   самооценка   возможностей,   здоровья;   семейное
    положение, отношения в семье; формы проведения досуга.
  •  Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.23
  •  Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный
    допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается
    компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного
    ответа  и,   соответственно   клавишу   "-"   -  в  случае   неправильного   ответа.   По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие   определить   степень   квалификации   работника;   психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие  физиологические  особенности  человека.  Положительные  стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по   большинству   критериев   оценки,    и   возможна   компьютерная   обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.24

- Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие
должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из
следующих   этапов:      деятельность   разбивается   на   отдельные   составляющие;
определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

- Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые  игры  проводятся,  как  правило,  на результат,  что позволяет оценить готовность    персонала    к    решению    текущих    и    будущих задач,    а   также индивидуальный   вклад   каждого   участника   игры.   Этот   метод   оценки   может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод   оценки   достижения   целей   (Метод   управления   посредством постановки целей).25 Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.26 Модели компетентности
описывают   интеллектуальные   и   деловые    качества   работника,    его   навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
27

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности.28 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления.29

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный.30 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.


2 Анализ структуры персонала и оценка его эффективности

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве примера практической деятельности в сфере управления персоналом здесь рассмотрено ООО «Метро Спар», занимающееся реализацией продуктов питания.

Юридический адрес рассматриваемого предприятия: 440005, г. Пенза, ул. Карпинского, 39.

Ассортиментный характер продукции ООО «Метро Спар» охватывает довольно большой перечень изделий: замороженные полуфабрикаты, кондитерские изделия, конфеты, консервация, детское питание, алкоголь, сигареты, гастрономия, химия, фрукты и овощи, молочная продукция и т.д.

В ближайшей перспективе, ООО «Метро Спар» - расширение ассортиментного профиля и выход на внешнерегиональные рынки.

По подсчетам специалистов предприятия в рамках Поволжского региона, исследуемое предприятия ООО «Метро Спар», занимает около 27% рынка, представляя собой довольно крупное конкурентоспособное предприятия.

По данным на 1 января 2013 года, на анализируемом предприятии работают 350 человек.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

ООО «Метро Спар» имеет круглую  печать  со  своим наименованием на русском языке, штампы, бланки, фирменный и товарный знаки и другие атрибуты.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

В своей деятельности ООО «Метро Спар» руководствуется Уставом, законами и иными нормативными актами РФ.

Целью деятельности ООО «Метро Спар» является получение прибыли.

Высшим органом Общества является собрание участников общества, которое может быть очередным и внеочередным. Очередное общее собрание участников общества проводится не реже чем один раз в год.

Единоличным исполнительным органом анализируемого предприятия является директор, избираемый общим собранием участников Общества сроком на 3 года.

Единоличный исполнительный орган ООО «Метро Спар» может быть избран также и не из числа его участников.

Единоличный исполнительный орган ООО «Метро Спар»:

  •  без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет
    его интересы и совершает сделки;
  •  руководит текущей деятельностью Общества»;
  •  выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их
переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные
взыскания;

- осуществляет  иные  полномочия,  не  отнесенные  уставом  ООО «Метро Спар» к компетенции общего собрания участников Общества.

ООО «Метро Спар» по организационно-правовой форме собственности относится к категории обществ с ограниченной ответственностью.

Согласно Гражданскому Кодексу РФ обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Термин "ограниченная ответственность" означает, что:

- учредители       (участники)       общества       не       отвечают       по       его обязательствам     -     их    риск     ограничивается     только     потерей     имущества, переданного в качестве вклада в уставный капитал общества;

- общество не отвечает по обязательствам своих учредителей (участников);

- учредители (участники) общества с ограниченной ответственностью, не
полностью внесшие свой вклад в уставный капитал общества, несут солидарную
ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части
вклада.

Данное положение означает, что кредиторы общества вправе обращаться к учредителям (участникам) общества, не полностью внесшим свой вклад (то есть в размере, меньшем, чем указано в учредительных документах общества), с требованиями о взыскании той части, которая не была ими всеми внесена.

Минимальный размер уставного капитала общества с ограниченной ответственностью определен Законом об обществах с ограниченной ответственностью.

В настоящий момент минимальный размер уставного капитала общества с ограниченной ответственностью должен быть не менее суммы, равной 100-кратному минимальному размеру месячной оплаты труда на дату подачи учредительных документов общества на регистрацию.

При внесении в качестве вклада в уставный капитал не только денежных средств, но и иного имущества (например, недвижимости, прав на результаты интеллектуальной деятельности и т.д.) учредителями (участниками) общества должна быть произведена по соглашению между ними денежная оценка этих вкладов, а в предусмотренных законом случаях такая оценка должна быть подвергнута независимой экспертной проверке.

Не допускается освобождение учредителя (участника) общества с ограниченной ответственностью от обязанности внесения вклада в уставный капитал, в том числе путем зачета требований самого учредителя (участника) к обществу.

На момент регистрации общества с ограниченной ответственностью уставный капитал должен быть оплачен учредителями не менее чем наполовину, а оставшаяся неоплаченной часть уставного капитала подлежит оплате в течение первого года деятельности общества. В случае если в течение первого года деятельности общества его уставный капитал не был полностью оплачен учредителями, оно должно объявить либо об уменьшении уставного капитала и зарегистрировать это уменьшение соответствующим образом, либо о своей ликвидации.

Увеличение уставного капитала общества с ограниченной ответственностью допускается только после внесения вкладов его участниками в полном объеме.

В настоящее время общества с ограниченной ответственностью, как и хозяйственные товарищества, не обязаны публиковать сведения о результатах своей деятельности, то есть их деятельность носит закрытый для третьих лиц характер.

Для получения ряда важнейших характеристик финансового состояния организации, на основании данных баланса ООО «Метро Спар» за 2012 -2013 гг. составим аналитический баланс предприятия (Таблица 2.1).

В таблице 1 охвачено много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового анализа организации. Этот баланс фактически включает в себя показатели как горизонтального, так и вертикального анализа. Непосредственно из аналитического баланса ООО «Метро Спар» получим ряд важнейших характеристик финансового состояния анализируемого предприятия за 2012 - 2013 гг.

На основании данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы: за 2013 год активы ООО «Метро Спар» возросли на 470 тыс. руб., или на 1,2%, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов - на 149 тыс. руб., или на 31,9 %, и прироста оборотных активов - на 321 тыс. руб., или на 68,1%. Иначе говоря, за отчетный период в оборотные средства было вложено более чем в два раза больше средств, чем основной капитал. При этом материальные оборотные средства (запасы) увеличились на 347 тыс. руб., а денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, наоборот, уменьшились на 245 тыс. руб.

Таблица 2.1 - Сравнительный аналитический баланс ООО «Метро Спар» за 2012 -2013г

Наименование статей

Абсолютные величины, тыс. руб.

Относительные величины, %

На начало 2012 года

На конец 2012 года

Изменение,

(+,-)

На начало 2013 года

На конец 2013 года

Изменение (+,-)

В%к величи-не на начало года

В % к изменению итога баланса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Внеоборотные ативы

1.1. Нематериальные активы

72

77

+5

0,2

0,2

0

+6,8

+1,0

1.2. Основные средства

10529

11704

+1175

27,5

30,2

+2,7

+11,2

+248,1

1.3. Прочие внеоборотные активы

4792

3761

-1031

12,5

9,7

-2,8

-21,5

-217,3,

ИТОГО по разделу 1

15393

15542

+149

40,2

40,1

-0,1

+0,98

+31,9

2. Оборотные активы 2. 1 . Запасы

14301

14648

+347

37,4

37,8

+0,4

+2,4

+73,2

2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев)

24

53

+29

0,1

0,1

-

+120,4

+6,1

2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)

7338

7528

+190

19,2

19,4

+0,2

+2,6

+40,0

2.4. Краткосрочные финансовые вложения

303

160

-143

0,8

0,4

-0,4

-47,0

-29,9

2.5. Денежные средства

885

783

-102

2,3

2,0

-0,3

-11,4

-21,3

ИТОГО по разделу 2

22851

23172

+321

59,8

59,7

-0,1

+1,4

+68,1

3. Капитал и резервы 3.1. Уставной капитал

7714

8220

+506

20,2

21,2

+1,0

+6,6

+106,8

3.2. Добавочный капитал

4498

4563

+65

11,8

11,8

-

+1,4

+13,7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

3.3. Резервный капитал

10027

10511

+484

26,2

27,1

+0,9

+4,8

+102,1

3.4. Нераспределенная прибыль

1978

1869

-109

5,2

4,8

-0,4

-5,5

-22,8

ИТОГО по разделу 3

24217

24743

+526

63,3

63,9

+0,6

+2,2

111,2

4. Долгосрочные обязательства

940

849

-91

2,5

2,2

-0,3

-9,5

-18,9

5. Краткосрочные обязательства

5.1. Заемные средства

9535

7113

-2422

24,9

18,4

-6,5

-25,4

-511,0

5.2. Кредиторская задолженность

3080

5665

+2585

8,1

14,6

+6,5

+83,9

+545,5

5.3. Прочие обязательства

472

344

-128

1,2

0,9

-0,3

-26,9

-26,7

ИТОГО по разделу 5

13087

13122

+35

34,2

33,9

-0,3

+0,3

+7,7

ИТОГ баланса

38244

38714

+470

100

100

-

+1,2

100

Данные колонки 9 таблицы 1 показывают, за счет каких средств и в какой мере изменилась стоимость имущества ООО «Метро Спар».

В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили почти 60%, их доля незначительно (на 0,1%) уменьшилась в течение 2013 года.

Пассивная часть баланса ООО «Метро Спар» характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств, причем их доля в общем объеме увеличилась в течение года на 0,1%. Доля собственных средств в обороте возросла на 0,3%, что также положительно характеризует деятельность организации.

2.2. Анализ состава структуры и использования персонала

Анализ трудовых ресурсов - один из основных разделов анализа работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства.

На основании фактических данных ООО «Метро Спар» произведем оценку использования рабочей силы, рабочего времени и производительности труда на предприятии.

Начальным этапов будет анализ структуры и динамики рабочей силы организации (Таблицы 2.2 и 2.3).

Структура рабочей силы по категориям занятий. Многие производственные и сервисные организации используют классификацию, подразделяя рабочую силу на три категории: производственный персонал (называемый также основными рабочими или производительными рабочими), непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж).

Таблица 2.2 - Структура работников ООО «Метро Спар»

Категории занятых

2011

2012

2013

Производственный персонал

126

127

125

Непроизводственный персонал

8

8

8

Административный персонал

11

11

11

Итого:

145

146

144

Рисунок 2.1 - Структура работников ООО «Метро Спар»

На рисунке 2.1 графически изображена структура занятости персонала на предприятии, здесь хорошо прослеживается численное различие и стабильность численности персонала за анализируемый период.

К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией или клиентом, которому оказываются услуги). К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (не занятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

1.   Число   производственных  работников   на  одного   непроизводственного (рассчитывается       как       отношение       производственных       работников       к непроизводственным работникам).

2. Число непроизводственных работников на одного административного (рассчитывается как соотношение непроизводственных работников к административным работникам).

З. Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Естественно, что сами по себе эти соотношения не имеют никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).

В нашем случае наблюдается стабильность показателей ООО «Метро Спар», что свидетельствует об устойчивой кадровой политике предприятия.

Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенное на число занятых в организации.

Таблица 2.3 - Динамика структуры персонала ООО «Метро Спар»

Показатели

2011

2012

2013

Производственный персонал на одного непроизводственного

15,57

15,88

15,63

Непроизводственный персонал на одного административного

0,73

0,73

0,73

Доля административного персонала в %

7,6

7,6

7,6

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путём группировки: моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет, 41-50 лет, 51-60 лет, старше 60 лет. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Наглядно возрастная структура ООО «Метро Спар» показана на рисунке 2.

       Рисунок 2.2 - Возрастная структура рабочей силы ООО «Метро Спар»

Проанализируем полученные данные: среди персонала ООО «Метро Спар» преобладают возрастные группы от 31 до 40 лет (основные работники), от 21 до 30 лет (ученики).

Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования, уровни которого включают: начальное, неполное среднее, среднее, незаконченное высшее, высшее.

Судя по данным приведенным в таблице 4, уровень образования в ООО «Метро Спар» медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих высшего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Таблица 2.4 - Образовательная структура персонала ООО «Метро Спар»

Уровень образования

2011

2012

2013

чел.

доля, %

чел.

доля, %

чел.

доля, %

Среднее и неполное среднее

4

2%

2

1%

2

1%

Среднее специальное и среднетехническое

52

36%

37

25%

30

21%

Незаконченное высшее

20

14%

31

21%

26

18%

Высшее

69

48%

76

53%

86

60%

Всего

145

100 %

146

100%

144

100%

Наглядно образовательная структура ООО «Метро Спар» показана на рисунке 2.3. Это явление связано с проводимой в настоящее время политикой Правительства РФ о расширении возможностей получения высшего образования. А так как работниками ООО «Метро Спар» являются, в основном, лица молодых возрастных групп, то большинство из их получает образование в многочисленных представительствах и филиалах вузов, открытых в городе Пензе.

Рисунок 2.3 - Уровень образования среди работников ООО «Метро Спар»

Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки: менее 1 года, 1-3 года, 3-5 лет, более 5.

Судя по данным, приведенным в таблице 2.5, персонал в ООО «Метро Спар» не задерживается, поскольку наибольшее количество работающих в организации стабильно имеют стаж менее 1 года.

Половая структура организации представляет собой процентное соотношение мужчин и женщин - является ещё одним традиционно отслеживаемым показателем в статистике человеческих ресурсов. На рисунке 2.5 видно, что разница между численностью мужчин и женщин невелика.

Таблица 2.5 - Структура персонала ООО «Метро Спар» по продолжительности работы в организации (в % к численности)

Стаж работы

2011

2012

2013

чел.

доля,%

чел.

доля,%

чел.

доля,%

менее 1 года

59

41,1%

90

62%

52

36%

1-3 года

36

24,7 %

20

14%

53

37%

3-5 лет

12

8,2 %

8

6%

16

11 %

более 5

38

26%

28

19%

23

16%

Всего

145

100 %

146

100%

144

100%

На рисунке 2.4    хорошо просматривается структура персонала ООО «Метро Спар»    в динамике

Рисунок - 2.4 Структура персонала по стажу работы ООО «Метро Спар»

Таблица 2.6 - Структура персонала по половому признаку

Показатели

2011

2012

2013

чис.

доля,%

чис.

доля,%

чис.

доля,%

мужчины

82

57%

77

53%

74

51%

женщины

63

43%

68

47%

70

49%

всего

145

100 %

146

100%

144

100%

       Рисунок -2.5 Половая структура ООО «Метро Спар»


          2.3 Показатели эффективности оценки деятельности персонала

Численность персонала предприятия не остается постоянной. Она непрерывно меняется вследствие того, что предприятие в течение определенного периода осуществляет наем и увольнение работников. Такое движение кадров обусловлено необходимостью приведения в соответствие потребностей производства с потребностью в труде определенного качества и количества.

Основными показателями, характеризующими оборот кадров, являются: коэффициент по приему кадров, коэффициент по выбытию, коэффициент текучести.

По данным оперативного и статистического учета ООО «Метро Спар» построим следующую аналитическую таблицу.

Таблица 2.7 - Анализ численности персонала ООО «Метро Спар»

п/п

Показатели

2011 г

2012 г

2013 г

1.

2.

3.

Среднесписочная численность

Принято за год

Выбыло за год

в т.ч. уволенных по собственному

желанию и за нарушения

трудовой дисциплины

145

60

43

37

146

91

84

84

144

52

64

61

Расчетные показатели:

1 .Коэффициент по приему

2. Коэффициент по выбытию

3. Коэффициент текучести

0,41

0,30

0,26

0,62

0,58

0,58

0,36

0,44

0,42

Расчет коэффициентов по обороту кадров (по приему и выбытию) и текучести кадров за 2011 год:

Коб.пр =8пр/8Р= 60/ 145 = 0,41

Коб.выб. = 8выб. / 8Р = 43 /145 = 0,30

Коб.выб. = 8с/ж+ 8тр.д. / 8Р= 37 / 145 = 0,26

Расчет коэффициентов по обороту кадров (по приему и выбытию) и текучести кадров за 2012 год:

Коб.пр = 0,62

Коб.выб = 0,58

Коб.выб = 0,58

Расчет коэффициентов по обороту кадров (по приему и выбытию) и текучести кадров за 2013 год:

Коб.пр = 0,36

Коб.выб = 0,44

Коб.выб = 0,42

По данным Таблицы 2.7 можно сделать следующий неутешительный вывод: кадровая политика на предприятии ООО «Метро Спар» поставлена недостаточным образом.

За анализируемый период на ООО «Метро Спар» наряду с увеличением числа принятых работников наблюдается рост выбытия кадрового персонала. Кроме того, на протяжении всего анализируемого периода сохраняется высокое значение коэффициента текучести кадров (увольнение по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) - 26% - 58% (при норме не более 5%).

Таким образом, сопоставляя данные показатели, следует сделать вывод, что кадровая работа на предприятии ООО «Метро Спар» требует значительного совершенствования.

Для поиска причин создавшегося положения попробуем установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом, который определяется отношением

средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

Согласно имеющимся данным, средний заработок работника ООО «Метро Спар» за 2012 год составил 46800 рублей (3900 рублей в месяц), за 2013 год - 48800 рублей (4067 рублей в месяц).

Произведем расчет индекса среднего заработка работника ООО «Метро Спар» за 2013 год:

48800/46800=1,043

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

IW  = W1 / Wо = 1241 144 / 1 187698 = 1,045

Приведенные данные показывают, что на ООО «Метро Спар» темпы роста производительности труда незначительно опережают темпы роста оплаты труда.

Коэффициент опережения равен

1,045/1,043 = 1,0019

Проанализируем соотношение постоянной и переменной части оплаты труда работников ООО «Метро Спар» (таблица 2.8).

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства, поскольку включает в себя заработную плату рабочих по тарифным ставкам, служащих по окладам, оплату труда работников непромышленных производств и соответствующую им сумму отпускных.

Исходя из таблицы 2.8, мы видим, практически вся сумма средств ООО «Метро Спар», направляемая на потребление, относится к постоянной части оплаты труда. Переменную часть представляют в нашем случае лишь премии по производственным результатам.

Таблица 2.8 - Сведения об использовании средств ООО «Метро Спар», направляемых на потребление

Вид оплаты

Сумма оплаты, тыс.руб.

2012

2013

Отклонение

План

Факт

1.Вид оплаты труда

8296

8937,5

9557,5

+620

1 . 1 По тарифным ставкам и окладам

4970,5

5265

5665

+400

1 .2 Премии по производственным результатам

1647,5

1955

2008,5

+52,5

1.3 Доплата за сверхурочные часы

212,25

260

280

+20

1 .4 Выплаты ежегодных и доп. отпусков

1465,75

1457,5

1605

+147,5

2. Выплаты за счет чистой прибыли

575

1075

1200

+125

2.1 Материальная помощь

575

1075

1200

+125

3. Выплаты соц. характера

1750

2950

3025

+75

3.1 Пособия по временной нетрудоспособности

1750

2950

3025

+75

Итого средств, направленных на потребление

10621,0

12962,5

13182,5

+220

Соотношение постоянной и переменной части может быть выражено следующей пропорцией:

По итогам 2012 года- (10621,0 - 1647,5) /1647,5 или 5,45/1

По итогам 2013 года - (13182,5 - 2008,5) / 2008,5 или 5,57/1

Таким образом, постоянная часть оплаты труда на ООО «Метро Спар»  превышает переменную более чем в 5 раз, кроме того, за анализируемый период произошел рост доли постоянной части в общей сумме оплаты труда.

Проведенные расчеты наглядно свидетельствуют о неэффективности подобной структуры фонда оплаты труда, поскольку у работников сокращается заинтересованность в улучшении результатов труда, так как их заработная плата слабо увязана с конечными результатами деятельности предприятия.

Оценка эффективности персонала. Для того чтобы оценить эффективность персонала необходимо рассчитать производительность труда персонала.

По данным таблицы рассчитаем производительность труда предприятия за 2012 - 2013 годы.

Таблица 2.9 - Данные для расчета производительности труда персонала

Период

Произведено продукции,

млн. руб.

Численность работников, чел.

2012 г.

173503908

146

2013 г.

172724736

144

Рассчитаем индекс производительности труда

WО = qО / ТО = 173503908 / 146 = 1187698 руб. на 1 чел.;

W1 = q1/ Т1 = 178724736 / 144 = 1241144 руб. на 1 чел.;

Iw = W1 / WО = 1241144 / 1187698 = 1, 045, т. е. 104,5 %

Производительность труда на предприятии возросла на 4,5 % в 2013 г. по сравнению с 2012 г. О такой низкой производительности труда свидетельствуют такие факторы как уровень заработной платы, текучесть кадров.

2.4 Направления повышения эффективности персонала

Персонал является одним из важнейших факторов, который необходим для осуществления деятельности предприятия. Для эффективного управления персоналом руководству предприятия необходимо понимать мотивы и потребности человека и правильное использование стимулов труда.

Во-первых, предприятию необходима подготовка и переподготовка рабочих. Подготовка новых рабочих - это первоначальное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется профессионально - технических училищах, а также непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной и групповой формам обучения, включающих не только  производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют три месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается такое обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоение рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту,  либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединятся в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров -инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих специальное образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводиться в пределах продолжительности рабочего дня.

Переподготовка - получение новой специальности лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребностей предприятия и рынка труда в данной специальности.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально - квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров в контингенте, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов проработавших определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Во-вторых, предприятию ООО «Метро Спар» рекомендуется обучить рабочих вторым профессиям.

Обучение вторым профессиям - это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации оплаты труда.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширение их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной формы организации труда, а также по совмещению профессий.

Ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм повышения квалификации. Однако по организации учебного процесса и содержанию используемой учебной документации оно ничем не отличается от переподготовки. Разница была лишь в том, что после переподготовки рабочий начинал трудиться по новой профессии, продолжая работать по прежней или основной. К тому же на практике и после освоения второй профессии он нередко переключался на нее. Таким образом, подобное разграничение носило формальный характер.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно - экономических курсах.

В-третьих, повысить квалификацию рабочих.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

В-четвертых, предприятию ООО «Метро Спар» необходимо стимулирование персонала.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально - денежного и материально – неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально - политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.


Заключение

Таким образом, в процессе написания данной выпускной квалификационной работы были достигнуты поставленные цели и решены задачи. В первой части работы были описаны теоретические особенности управления персоналом. Управление персоналом является основой любой экономической системы, поскольку люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприятия. Содержание управления персоналом определяется социальными отношениями, объемами производства, технологией и другими факторами. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на регулирование

занятости, условий оплаты труда, обеспечение деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работникам, повышение квалификации трудоспособного населения, разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений.

Управление людьми имеет особое значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Эффективные средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Персонал организации в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денег и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом являются его работники, специалисты предприятия.

Управление персоналом является главной составной частью общей системы управления организацией. Управление персоналом решает такие задачи как подбор и расстановка работников, адаптация и мотивация персонала, планирует продвижение работников по карьерной лестнице, проводит аттестацию и оценку эффективности персонала.

Были определены основные функции системы управления персоналом. К ним относятся: организационная функция; планирование и прогнозирование; контроль; анализ и моделирование; координация; регулирование. В работе были рассмотрены основные методы управления персоналом, которые делятся на прямые и косвенные. К прямым методам относят административно - правовые. К косвенным -экономические, социально - психологические идеологические методы управления персоналом. С помощью методов управления персоналом осуществляется управленческое воздействие на работников для достижения целей организации. Система управления персоналом основывается на ряде принципов, которые делятся на две группы: общие и частные. На частных принципах основана работа руководителей службы управления персоналом, сотрудников службы управления персоналом.

Важным для системы управления персоналом является способность организовать работу с персоналом. В работе были описаны основные этапы организации работы с персоналом: определение потребности предприятия в персонале, набор и отбор персонала, проведение аттестации персонала, планирование и управление карьерой работников, адаптация работников. Специалисты управления персоналом должны уметь оценить эффективность работников. Для оценки персонала существует масса методов, которые делятся на прямые (количественные) и косвенные (качественные). К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. Также к косвенным методам оценки эффективности персонала относят оценку деловых качеств работников. В работе были рассмотрены основные методы оценки деловых качеств персонала. К сожалению, на практике не применяется оценка качественных характеристик персонала, так как требует много временных затрат.

В практической части работы была рассмотрена система управления персоналом на примере предприятия ООО «Метро Спар».

Была дана общая характеристика предприятия. Объектом исследования на данном предприятии является персонал. Персонал предприятия делится по категориям: промышленно -производственный персонал, непроизводственный персонала, административный персонал. Анализ структуры персонала показал стабильность числа промышленно -производственного, непроизводственного и административного персонала за последние три года. Стабильность проявляется и при анализе персонала по возрасту, полу. Анализ персонала по уровню образования выявил положительную тенденцию- повышение числа работников с высшим образованием.  Анализ численности персонала выявил проблему высокой текучести кадров, что свидетельствует о недостаточно качественной работе отдела кадров. При оценке эффективности персонала учитываются показатели производительности труда. Анализ производительности труда персонала показал недостаточно эффективную работу сотрудников, на низкую производительность труда влияет такой фактор как заработная плата. Она же является основной причиной высокой текучести кадров. Выделяют несколько направлений в повышении эффективности персонала:

-  повышение    квалификации    персонала    (для    непроизводственного    и
административного персонала);

  •  повышение профессионального уровня персонала путем обучения в процессе производства (для производственного персонала);
  •  стимулирование и мотивация персонала.


Глоссарий

№ п/п

Понятия

Содержание

1

2

3

1

Адаптация кадров

закрепление работников в организации, заключающееся в их профессиональном становлении и вхождении в социальную среду трудового коллектива

2

Административно

управленческий

персонал

это работники, занятые в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления

3

Аттестация

характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого - либо лица, его поведении и т.д.

4

Аттестация работников

процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности

5

Кадры

основной    (штатный)    состав    квалификационных работников организации

6

Кадровый потенциал

совокупная оценка интеллектуальных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников

1

2

3

7

Методы управления персоналом

это      способы      осуществления      управленческих воздействий      на     персонал      для     достижения установленных целей управления организацией

8

Наем персонала

это  ряд действий,  направленных  на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

9

Обслуживающий персонал

часть промышленно - производственного персонала.

10

Организационная структура управления персоналом

совокупность взаимосвязанных подразделения системы управления персоналом и должностных лиц.

11

Отбор персонала

это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора.

12

Персонал

это полный личный состав наемных работников.

13

Промышленно производственный персонал

это  работники,  занятые  в  процессе  производства продукции на разных его стадиях.

14

Управление персоналом

комплекс     мероприятий     по     формированию     и развитию трудовых ресурсов предприятия.

15

Оценка

эффективности

это процесс измерения вклада (прошлого и будущего) каждого исполнителя в успех организации.

 


Список использованных источников

Нормативно - правовые акты

  1.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 - ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2004 г., 30 июня, 18, 30 декабря 2006 г., 20 апреля 2008 г.) // Справочно - правовая система «Гарант»: [Электронный ресурс] / НЛП «Гарант - Сервис». - 4.11.2008.

Научная и обзорная литература

  1.  Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом. - 2008. №15.-С.43-45
  2.  Альгин А.П. Управление в ситуации риска: Учеб. пособие. - Тверь: Прогресс, 2000.-264с.
  3.  Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом. - 2006. - №19.-С.32-33
  4.  Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. - 536с.
  5.  Веснин В.Р. Управление персоналом: Практика. - М.: Проспект, 2008. - 237 с.
  6.  Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008. - 688с.
  7.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Феникс, 2002. - 285с.
  8.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2003. - 694с.
  9.   Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. -М.: Академия, 2000г.- 658с.
  10.   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Н. Новгород: Финансы, 2001. - 259с.
  11.   Занько И.Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала. - М.: Вершина, 2006. - 240с.
  12.   Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Деловая литература, 2003. - 162с.
  13.   Кафидов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Академический проект, 2004. - 144с.
  14.   Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 642с.
  15.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 447с.
  16.  Ковалев  О.П.  Ответственность  как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом. - 2008. - № 24. - С. 15
  17.  Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - 320с.
  18.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента: персонал. - М.: Дело, 2000.-238с.
  19.  Овчинникова   В.А.   Состояние   работы   с   персоналом   на   современном российском предприятии // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - 164с.
  20.  Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - 144 с.
  21.  Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д. В. Валового. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000. - 434с.
  22.  Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008.-464с.
  23.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.-357с.
  24.  Социально - экономическая статистика. Практикум / Под ред. С.А. Орехова. - М.: Эксмо, 2008. - 384с.
  25.  Савельева  Т.О.  Управление  персоналом  в  современных  организациях  // Экономист. - 2004. - № 9. - С. 20-21
  26.  Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002.- 197с.
  27.  Управление организацией: Практикум / Под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 352с.
  28.  Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 463с.
  29.  Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2004.-264с.
  30.  Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 254с.
  31.  Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2003.-538с.
  32.  Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: ПРИОР, 2001.- 253с.
  33.  Управление  организацией:  Учебник / Под ред.  А.  Г.  Поршнева,  3.  П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2003 г.-385с.
  34.  Федосеев В. Н., Капустина С. Н. Управление персоналом: Учеб. пособие.- М.: Экзамен, 2004. - 368с.
  35.  Шаш Н.Н. Управление персоналом: Конспект лекций. - М.: Юрайт - Издат, 2008.-175с.
  36.  Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера). - 4-е изд., доп. - СПБ.: Специальная литература, 2003. - 184с.
  37.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа Интел - Синтез, 2000. - 398с.

1  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М: Дашков и Ко, 2008. - С. 7

2 Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 154

3  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 20

4  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С.

5  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 62

6  Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - С.

7  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - С. 9

8  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 142

9  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 143

10  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 144

11  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 144

12  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 146

13  Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 314

14  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 368

15 Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - С. 56

16  Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - С. 58

17  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 335

18  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М: Проспект, 2008. - С. 198

19  Занько И.Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала. - М.: Вершина, 2006. - С. 164

20  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333

21  Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

22  Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.

23  Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

24 Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - С. 63

25  Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

26  Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33

27  Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

28  Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96

29  Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

30  Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101

PAGE   \* MERGEFORMAT 58




1. го нас всех скорее всего направят пешком в Большой Кичмай
2. Курсовая работа- Проблемы рынка труда и занятости населения (на примере Курской области)
3. Этот рай где мы не согрешили
4. Метод Чартхэма
5.  Культурология является наряду с 1 социологией и психологией ~ наиболее интегративной наукой среди друг
6. Примерная тематика внеаудиторской самостоятельной работы Слесарная обработка деталей
7. называют наземное сооружение имеющие внутренне пространство предназначение и приспособленное для того или
8. Центр дополнительного образования детей ЮНИТЭР Рузаевского муниципального района Здравствуй зи
9. Коммуникационное управление брэндом
10. тема Двухпалатная парламентская система Функционирование одной па
11. ТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УЧАСТНИКОВ РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГПРИМЕРНЫЕ ПЛАНЫ СЧЕТОВ ВНУТРЕННЕГО УЧЕТА Как известно
12. На тему прогнозирование стрессов на денежном рынке посредством производных инструментов на процентную став
13. Это способ нашего существования
14. Паливноенергетичний комплекс України підручник та інші джерела знань
15. Первый реформатор
16. Электропитающие системы и электрические сети 2013 г
17. Работа с некоторыми Win PI функциями (информация о системе)
18. Салехард
19. Исповедь сына века Де Мюссе Альфред
20.  Основные аспекты специальных налоговых режимов и упрощенной системы налогообложения