Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

М. Давидов В.М. Малахова О

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13


Стратегічний

аналіз

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

Навчальний посібник

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Навчальний посібник

Рекомендовано

Міністерством освіти і науки України

Для студентів вищих навчальних закладів

2007

УДК 330.44 (477)

ББК

Рецензенти:

Б.І. Валуєв – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку Одеського державного економічного університету;

В.М. Яценко - доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту, проректор з навчальної роботи Черкаського державного технологічного університету

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів (Лист )

Давидов Г. М., Малахова В. М., Магопець О. А. Лисенко А. М., Давидов Ю.Г. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник для студентів спеціальності 8.050106 “Облік і аудит” вищих навчальних закладів -

ISBN 

ISBN 

УДК 330.44 (477)

ББК

©  Г. М. Давидов, В. М. Малахова,

О. А. Магопець, А.М. Лисенко,

Ю.Г. Давидов, 2007

© Видавництво

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Г.М. Давидов

В.М. Малахова

О.А. Магопець

А.М. Лисенко

Ю.Г. Давидов

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

Навчальний посібник

2007

УДК 330.44 (477)

ББК

Рецензенти:

Б.І. Валуєв – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку Одеського державного економічного університету;

В.М. Яценко - доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту, проректор з навчальної роботи Черкаського державного технологічного університету

Давидов Г. М., Малахова В. М., Магопець О. А. Лисенко А. М., Давидов Ю.Г. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник для студентів спеціальності 8.050106 “Облік і аудит” вищих навчальних закладів -

ISBN 

Посібник присвячено комплексу теоретичних і практичних питань організації і методики стратегічного аналізу.

Розкрито  сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством, охарактеризовано метод та методику стратегічного аналізу, в тому числі висвітлені методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку, методика прогнозування діяльності підприємства, методи групування об’єктів  стратегічного аналізу. Окрему увагу приділено аналізу стратегії виробничої діяльності підприємства, методиці стратегічного аналізу формування, розміщення та структури капіталу підприємства а також висвітлено порядок проведення стратегічного аналізу показників проектованої фінансової звітності. Посібник включає задачі та практичні ситуації, тестові завдання і питання передбачені для самостійного опрацювання.

Посібник призначений для студентів, які навчаються за спеціальністю “Облік і аудит” та може бути корисним для студентів інших економічних спеціальностей, аспірантів, викладачів та практикуючих бухгалтерів, аудиторів, фінансистів, менеджерів тощо  

ISBN 

УДК 330.44 (477)

ББК

©  Г. М. Давидов, В. М. Малахова,

О. А. Магопець, А.М. Лисенко,

Ю.Г. Давидов, 2007

© Видавництво

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………………………...…..8

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ ЗА КРЕДИТНО - МОДУЛЬНОЮ СИСТЕМОЮ ………………………………………………………………………………..……………………………9

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ……………………..…….14

1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством…………………………………………………………………………………………..15

1.1. Стратегічні цілі діяльності підприємства та фактори, що їх обумовлюють…………………….15

1.2. Стратегія діяльності підприємства: її зміст та види……………………………………………....19

1.3. Стратегічний план діяльності підприємства та порядок його розробки………………………..28

1.4. Напрями та етапи проведення стратегічного аналізу…………………………………………….30

1.5. Предмет та об'єкти стратегічного аналізу…………………………………………………………33

1.6. Інформаційна база стратегічного аналізу………………………………………………………….34

2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу………………………..39

2.1. Сутність методу та методики стратегічного аналізу……………………………………………...39

2.2. Технічні прийоми і способи стратегічного аналізу………………………………………………41

2.3. Методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства………..50

3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку……………………………….60

3.1. Сутність, види та фактори конкурентності……………………………………………………….60

3.2. Конкурентний аналіз за М. Портером…………………………………………………………….67

3.3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства…………………………………..72

3.4. Портфельний аналіз (аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку та перспектив його розвитку)…………………………………………………………………………………………………82

3.5. Аналіз життєвого циклу бізнесу (модель ADL / LC)…………………………………………….91

4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі………………………………………………99

4.1. Поняття, види та роль прогнозування у діяльності підприємства………………………………99

4.2. Методи прогнозування у стратегічному аналізі…………………………………………………101

4.3. Методи прогнозування банкрутства підприємства……………………………………………..109

5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу………………………………………………………………………………………………..…117

5.1. Загальна характеристика порівняльного конкурентного аналізу………………………………117

5.2. Основні етапи порівняльного конкурентного аналізу……………………………………….….118

5.3. Стратегічний бенчмаркінг…………………………………………………………………………122

5.4. Матричні моделі у стратегічному аналізі………………………………………………………...123

5.5. Методика дискримінантного аналізу……………………………………………………………..126

5.6. Методика кластерного аналізу……………………………………………………………………127

6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства…………………………………………130

6.1. Виробнича діяльність та закон спадаючої віддачі……………………………………………….130

6.2. Прогнозування обсягу виробництва…………………………………………………………..…131

6.3. Витрати виробництва, їх оптимізація…………………………………………………………….135

6.4. Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на оптимізацію фінансового результату……………………………………………………………………………………………….137

7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства……142

7.1. Сутність капіталу підприємства та стадії його кругообороту…………………………………..142

7.2. Стратегія структури джерел формування капіталу підприємства……………………………..144

7.3. Аналіз структури капіталу у відповідності до стратегії розвитку підприємства………..……148

7.4. Взаємозв’язок структури капіталу та підприємницького ризику………………………………154

8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства………158

8.1. Фінансова звітність, як важливе джерело інформації для прогнозування фінансових потреб підприємства та проведення стратегічного аналізу………………………………………………….158

8.2. Узагальнена методика підготовки проектованих фінансових звітів………..…………………160

8.3. Узагальнююча балансова модель проектованої фінансової звітності та аналіз її основних складових…………………………………………………………………………………………….….163

РОЗДІЛ 2. Перелік задач та практичних ситуацій для обов’язкового та індивідуального розв’язку…………………………………………………………..……170

1. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 1: “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”………………………………………………………………………….171

2. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 2: “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”………………………………………………………………………172

3. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 3: “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”………………………………………………………………………………..176

4. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 4: “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”…………………………………………………………………………………………………..177

5. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 5: “Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу”…………………………………………………178

6. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 6: “Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства”…………………………………………………………………………………………..181

7. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 7: “Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства”…………………………………………………..183

8. Завдання (обов’язкові та індивідуальні) до теми 8: “Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства”……………………………………………………185

РОЗДІЛ 3. ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ…………………………………………………………………..188

РОЗДІЛ 4. ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩЛ ВИНОСЯТЬСЯ НА САМОСТІЙНЕ ОПРАЦЮВАННЯ……………………………………………………………………………………..205

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………………………….208

Додатки ………………………………………………………………………………….………….212

ВСТУП

Входження України до світового економічного простору обумовлює необхідність опанування нових для вітчизняних підприємств правил взаємодії із зовнішнім середовищем. Це потребує, перш за все, застосування сучасних підходів, принципів, ефективних методів, інструментів в управлінні підприємством для забезпечення успішного функціонування у конкурентному середовищі. Одним із сучасних підходів до управління є стратегічний підхід.

Розуміння стратегії починається із визначення мети і довгострокових напрямів діяльності підприємства, які зумовлюють його місію. Місія підприємства трансформується у конкретні цілі підприємства, які потім втілюються  в життя за допомогою відповідних корпоративних стратегій. Розробка та реалізація конкурентноздатної стратегії ґрунтується на результатах стратегічного аналізу.

Стратегічний аналіз передбачає визначення потенційних можливостей підприємства, оцінку його внутрішнього та зовнішнього середовища з орієнтацією на довгострокову перспективу, вибір виважених стратегічних планів, спрямованих на посилення позицій підприємства у ринковому середовищі.

Програма курсу “Стратегічний аналіз” призначена для студентів магістерської підготовки, які навчаються за спеціальністю 8.050106 “Облік і аудит” усіх форм навчання. При її розробці враховане існування тісного зв'язку дисципліни з іншими економічними дисциплінами, вивчення яких передбачається програмою магістерської підготовки: “Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті”, “Фінансовий аналіз” тощо.

Головною метою навчальної дисципліни є засвоєння студентами основних теоретичних та практичних питань стратегічного аналізу на основі вивчення теоретичного матеріалу, набуття практичних навичок його застосування для обґрунтування стратегічних управлінських рішень, а також розробки резервів підвищення ефективності господарювання.

У процесі вивчення дисципліни перед студентом ставляться наступні основні завдання:

- опрацювати теоретичні та методологічні засади стратегічного аналізу;

  •  ознайомитися з методиками прогнозування результатів діяльності підприємства;
  •  засвоїти методику проведення конкурентного аналізу (бенчмаркінгу);

- навчитися проводити аналіз стратегії виробничої діяльності, стратегічний аналіз капіталу підприємства, фінансових результатів та фінансових потреб;

- поглибити навички проведення аналізу та розробки стратегічних рішень;

- навчитися робити обґрунтовані висновки та пропозиції за результатами проведених досліджень, набути навичок в оформленні аналітичних висновків у відповідності до встановлених вимог.

Крім того, студент повинен вміти працювати з нормативно – довідниковою інформацією, податковою, фінансовою та статистичною звітністю, складати бізнес – плани, будувати аналітичні графіки і таблиці.

Програма вивчення дисципліни передбачає опрацювання студентами теоретичних основ стратегічного аналізу, викладених у першому розділі посібника; у другому розділі, у розрізі тем пропонується перелік практичних завдань для самостійного виконання, тести і завдання для самоперевірки знань наведені в третьому розділі посібника, крім того передбачено ряд питань для самостійного опрацювання, які наведені у четвертому розділі даного посібника. Окремо наводиться перелік рекомендованої літератури.

Автори посібника сподіваються, що викладений в ньому матеріал сприятиме якісній підготовці фахівців зі спеціальності “Облік і аудит” та може бути корисним для студентів інших економічних спеціальностей, аспірантів, викладачів та практикуючих бухгалтерів, аудиторів, фінансистів, менеджерів тощо.

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ ЗА КРЕДИТНО - МОДУЛЬНОЮ СИСТЕМОЮ

Зміст навчальної дисциплінИ “Стратегічний аналіз” поділено на 2 змістові модулі (табл. 1). Змістовий модуль (в кожен з яких включаються по 4 теми), навчальної дисципліни містить окремі теми аудиторної і самостійної роботи студента — навчальні елементи (мікромодулі). Рівень освоєння студентом кожного змістового модуля оцінюється з використанням рейтингової системи оцінювання знань.

Таблиця 1.

Поділ навчального матеріалу на модулі

Модулі

Теми занять

МОДУЛЬ 1

1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством

2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу

3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку

4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі

МОДУЛЬ 2

5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу

6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства

7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства

8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства

Загальна оцінка студента за навчальний модуль визначається як підсумкова за всіма складовими навчання в межах модуля. Коли йдеться про курс стратегічного аналізу, він містить (за спеціальною системою підрахунку) поточні (мікромодульні) та модульні оцінки за теоретичний матеріал, практичні задачі (тобто за вміння розв'язувати задачі), ситуаційні завдання та тести. При цьому однаковою мірою враховуються результати як аудиторної, так і самостійної роботи.

Підсумкова (результуюча) оцінка засвоєння студентом навчального матеріалу дисципліни може визначатись без проведення семестрового екзамену як інтегральна (рейтингова) оцінка за всіма змістовими модулями. При цьому студент, який набрав протягом семестру необхідну кількість балів, має змогу:

• не складати іспиту й отримати набрану кількість балів як підсумкову оцінку за здобутим рейтингом;

• складати іспит (залік) з метою підвищення свого рейтингу за даною навчальною дисципліною;

• ліквідувати академічну різницю навчальних обсягів, пов'язану з переходом на інший напрям підготовки чи до іншого вищого навчального закладу;

• використати час, відведений графіком навчального процесу на екзаменаційну сесію, за своїми особистими планами.

Важливим у застосуванні модульно-рейтингової технології є те, що студент, який набрав протягом семестру менш як необхідну кількість балів, зобов'язаний складати іспит. При цьому він допускається до його складання лише тоді, коли попередньо виконав увесь обов'язковий перелік завдань, передбачених навчальним графіком з даної дисципліни. Державна атестація студентів проводиться відповідно до чинної нормативної бази. Студенти, які мають підсумковий рейтинг з дисципліни на рівні 70—100 балів (табл. 2), тобто оцінку «відмінно» або «добре», звільняються від складання іспиту під час екзаменаційної сесії (за їхнім бажанням).

Таблиця 2.

Підсумковий рейтинг студентів

Кількість набраних балів за модуль

Оцінка за національною шкалою

85-100

Відмінно

70-84

Добре

55-69

Задовільно

1-54

Незадовільно

У протилежному разі до екзаменаційної відомості виставляється оцінка, визначена за урахуванням підсумків складання іспиту та рейтингової оцінки за семестр.

Кожна тема навчальної дисципліни виступає як своєрідний мікромодуль (навчальний елемент). Тобто на кожному практичному занятті, в межах розгляду окремої теми, фактично моделюється повноцінна екзаменаційна ситуація. Зокрема, оцінюються результати письмового тестування за матеріалами аудиторного та самостійного опрацювання лекцій, розв'язаних задач, ситуаційних завдань і т.д. Поточні оцінки, що їх отримав студент на таких заняттях-мікромодулях, далі становлять основу нагромаджувального компонента його загальної (результуючої) рейтингової оцінки. Сукупність мікромодулів, як уже було сказано утворює змістовний модуль.

Кожний модуль закінчується відповідним модульним контролем. Оцінка, отримана студентом за результатами такого контролю, відіграє роль модульно-контрольного компонента його загальної рейтингової оцінки. Результуюча рейтингова модульна (тобто за модуль у цілому) оцінка визначається як інтегральна за обома компонентами. При її визначенні використовується спеціальна система вагових коефіцієнтів. Докладніше систему підрахунку результуючої рейтингової оцінки наведено далі.

Як вже було зазначено, навчальний модуль оцінюються за 100-бальною системою. Студенти, відсутні (з будь-яких причин) на занятті, автоматично отримають нульову оцінку. Тобто на кожному занятті студент у будь-якому разі завжди отримує мінімальні оцінки.

Головною відмінністю модульно-рейтингової технології є застосування ідеї «дрібного» розбиття навчального матеріалу на мікромодулі (навчальні елементи). Так МОДУЛЬ 1 із дисципліни “Стратегічний аналіз” формують наступні навчальні елементи: Тема 1. “Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством”; Тема 2 “Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу”; Тема 3 “Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку”; Тема 4 “Методика прогнозування в стратегічному аналізі”. Тобто кожна із вказаних тем виступає своєрідним мікромодулем.

На кожному мікромодулі, на який згідно з навчальним планом виділяється одна лекція та два практичних заняття здійснюється:

1) контроль відвідування занять студентом;

2) перевірка ведення конспекту лекцій;

3) контроль теоретичного матеріалу попередньої лекції (як правило, письмово у вигляді тестів);

4) захист розв'язання домашніх задач, однакових (загальних) для всіх студентів (усно);

5) роз'яснюються методи та методичні особливості розв'язання стандартних аналітичних задач;

6) контролюються результати розв'язання домашніх індивідуальних задач.

При мікромодульному та модульному контролі застосовується традиційний письмовий контроль знань (тестування) студентів. Перелік тестових запитань для такої форми контролю наведено далі в окремому розділі даного посібника.

Лекційний матеріал, що входить до складу теоретичного ядра кожного модуля, заздалегідь поділяється на аудиторний і такий, що його призначено для самостійного вивчення. У цьому зв'язку відповідні питання, що передбачені для самостійного вивчення виділені в окремому розділі посібника, зазначені питання студент вивчає у повному обсязі. Крім того, він може підготувати реферативну доповідь за окремим питанням, виступити з нею на практичному занятті та отримати оцінку.

Важливим є також і те, що при складанні модульного контролю знання як аудиторного лекційного матеріалу, так і матеріалу, віднесеного для самостійного вивчення, враховуються однаковою мірою.

При визначенні мікромодульних оцінок за лекційними заняттями до уваги береться відвідування студентами лекцій (0,5 бали при наявності студента на кожній окремо взятій лекції, 0 балів – при його відсутності на лекції), ведення конспекту лекцій (1 бал – при конспектуванні лекційного матеріалу, 0 балів – при відсутності конспекту), конспектування додаткового інформаційного джерела (0,5 бали для кожного окремо взятого питання), а також написання та захист реферату (2 бали за реферат).

Практичні заняття відіграють ключову роль у модульно-рейтингових технологіях, оскільки:

• по-перше, тут не тільки поглиблюються раніше здобуті теоретичні і практичні знання та формуються необхідні навички розв'язання задач, а й здійснюється їх поточний та модульний рейтинговий контроль;

• по-друге, на практичних заняттях вдається здійснити найбільш ефективний поточний контроль ефективності попередньої самостійної роботи студентів.

Таким чином, можемо констатувати, що в рамках модульно-рейтингових технологій практичне заняття відіграє подвійну роль. З одного боку, це поглиблення та формування необхідних навичок - фактичного застосування отриманих теоретичних знань. А з другого — реалізація поточного контролю цих навичок та якості освоєння студентами матеріалу (лекційного і практичного), визначеного планом навчального процесу як до аудиторного, так і самостійного (поза аудиторного) вивчення.

Саме заняття розбивається на дві частини: навчальну і контрольну. Через обмеженість часу практичного заняття його навчальна частина здебільшого будується на принципі «поглиблених консультацій». На занятті обговорюються тільки «проблемні» питання самостійної підготовки студентів до заняття. А той матеріал, самостійне освоєння якого не викликає у них особливих труднощів, на занятті спеціально не обговорюється. За рахунок сказаного і вдається зекономити необхідний аудиторний час, щоб практично реалізувати повноцінний поточний письмовий контроль кожного студента на кожному занятті.

Контрольна частина практичного заняття розкладається на дві складові. Перша з них зводиться до письмового мікромодульного контролю теоретичної частини матеріалу, який студент був зобов'язаний підготувати до заняття. При цьому використовують варіанти тестів, складених на основі запитань, перелік яких подано в окремому розділі посібника. Другу контрольну частину організовано як персональний захист розв’язування задач (які теж представлені в окремому розділі посібника). Крім того, студенти повинні підготувати перелік питань, винесених на самостійний розгляд. Перевірка рівня знань при цьому здійснюється на основі заслуховування реферативних доповідей (до 3-х хвилин) та відповідей на додаткові запитання (з переліку питань для самостійного вивчення).

При розв’язуванні обов’язкових задач під керівництвом викладача в аудиторії, студент має можливість отримати максимум 1 бал за кожну задачу. При звітуванні студента про дострокове виконання обов’язкових задач він має можливість отримати кількість балів, що залежить від складності відповідних задач і визначена у відповідному розділі посібника поряд з умовою задачі.

Своєчасне розв’язання індивідуальних завдань, за темою практичного заняття, що не є обов’язковими, дають можливість студенту отримати максимальну кількість балів, що визначена залежно від складності таких завдань.

Варіанти модульних тестових завдань складаються на основі теоретичних запитань та типових загальних задач поточного мікромодульного та модульного контролів. При цьому сума балів, яку має змогу отримати студент в процесі тестового (мікромодульного) контролю залежить від кількості правильних варіантів відповідей на тестові запитання (кожна правильна відповідь на окреме тестове запитання оцінюється як 0,25 бали). Аналогічно варіанти письмових екзаменаційних білетів складаються на основі варіантів завдань модульного контролю.

Формування рейтингової оцінки знань студентів при проведенні загального модульного контролю наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Рейтингова атестація студентів

Види занять

Види діяльності

Максимальна кількість балів

Мікромодулі

Модуль 1

Мікромодулі

Модуль 2

1

2

3

4

5

6

7

8

Лекційні заняття

1. Відвідування лекцій

0,5

0,5

0,5

0,5

2

0,5

0,5

0,5

0,5

2

2. Ведення конспекту лекцій

1

1

1

1

4

1

1

1

1

4

Практичні заняття

1. Конспектування додаткового інформаційного джерела (підготовка питань, винесених на самостійний розгляд)

1,5

1

0,5

1,5

4,5

1

1

1

1,5

4,5

2. Дострокове виконання задач, що виносяться на обов'язковий розгляд

2

2,5

1,5

1,5

7,5

3,5

5,5

3,5

2,5

15

3. Своєчасне виконання задач, що виносяться на індивідуальний розгляд

1

1

1

1

4

2

3

1

4,5

10,5

4. Поточний тестовий контроль (10 тестових питань, кожне з яких оцінено в 0,25 бали)

2,5

2,5

2,5

2,5

10

2,5

2,5

2,5

2,5

10

5. Написання реферату та виступ з доповіддю – 2 бали (за семестр)

2

6. Модульний контроль №1

5

7. Модульний контроль №2

5

8. Підсумковий модульний контроль

10

Разом (підсумкова сума балів - 100)

8,5

8,5

7

8

37

10,5

13,5

9,5

12,5

63

Важливу роль своєрідних «демпферів», у рамках модульно-рейтингової системи виконують індивідуальні заняття. Передусім на цих заняттях студенти отримують методичну допомогу з розв'язання індивідуальних та загальних задач. Крім того, мають змогу «погасити» свої поточні заборгованості. Студенти, які цього бажають, на індивідуальних заняттях мають також можливість підвищити свої поточні рейтингові оцінки. Усе це, з одного боку, дає змогу студентам пом'якшити можливі організаційні наслідки від отримання незадовільних контрольних оцінок, а з другої — уможливлює підвищення ними свого поточного рейтингу.

Урахування результатів поточного та модульного контролів при визначенні семестрової результуючої рейтингової оцінки здійснюється наступним чином. Атестованим вважається студент, який:

1) не отримав незадовільних оцінок на жодному мікромодульному контролі;

2) виконав і захистив усі індивідуальні завдання (задачі);

3) має середню модульну рейтингову оцінку 55 і більше балів.

Атестовані студенти отримують так званий «внутрішній залік», що реально означає простий допуск до отримання результуючої семестрової рейтингової оцінки та до екзамену. При цьому результуюча семестрова рейтингова оцінка складається як середнє арифметичне (з відповідними ваговими коефіцієнтами) значення:

а) суми всіх оцінок, отриманих на всіх практичних заняттях-мікромодулях та лекційних заняттях;

б) суми оцінок, отриманих на всіх модульних контролях, які враховуються з визначеним кафедрою ваговим коефіцієнтом, наприклад «2».

Таким чином, для розрахунку результуючої рейтингової семестрової оцінки студента пропонується використовувати формулу:

де QR — результуюча семестрова рейтингова оцінка; QMi — поточна оцінка за i-ий мікромодуль; п — кількість мікромодулів у семестрі; QKj — поточна оцінка за j-й модульний контроль; а — ваговий коефіцієнт модульних контрольних оцінок; m — кількість модулів у семестрі.

Розрахована таким чином семестрова рейтингова оцінка і є тією методично-організаційною базою, на якій фактично тримається модульно-рейтингова технологія.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

Тема 1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством.

Тема 2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу.

Тема 3. Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на ринку.

Тема 4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі.

Тема 5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу.

Тема 6. Аналіз стратегії виробничої діяльності підприємства.

Тема 7. Стратегічний аналіз формування, розміщення та структури капіталу підприємства.

Тема 8. Стратегічний аналіз показників проектованої фінансової звітності підприємства.

Тема 1. Сутність стратегічного аналізу та його роль в управлінні підприємством.

1.1. Стратегічні цілі діяльності підприємства та фактори, що їх обумовлюють.

 

Діяльність підприємства на ринку спрямована на досягнення визначених стратегічних цілей та тактичних завдань, що дозволяють забезпечити високоефективну господарсько-фінансову діяльність, його виживання та конкурентоспроможність.

Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність.

Стратегічні цілі мають ряд функціональних особливостей, які роблять їх визначаючими змінними підприємства як системи.

По-перше, цілі - це суб'єктивне відображення об'єктивної суті підприємства, його функцій в суспільній системі. Вони визначають його зв'язок із зовнішнім середовищем і як такі характеризують природу підприємства, склад його компонентів і характер відносин між ними.

По-друге, цілі - це мотиви і стимули для кожної групи елементів, які складають підприємство як систему. Організаційні, економічні, технічні та інші цілі не абстрактні, вони також відображають окремі інтереси, які співпадають з інтересами одних груп і конфліктують з інтересами інших.

По-третє, цілі - це основа побудови критеріїв оцінки діяльності підприємства, виникнення проблеми і прийняття рішень, а також формування організаційних структур та процесів.

В економічній літературі розглядається два основних підходи щодо формування стратегічних цілей:

- одноцільовий підхід, який характеризується визначенням однієї основної цілі підприємства;

- багатоцільовий підхід, який передбачає визначення кількох цілей підприємства, наявність системи цілей діяльності підприємства на ринку.

Системний підхід до визначення стратегічних цілей діяльності є більш доцільним. Він дозволяє орієнтувати підприємство, його менеджмент та удосконалення різноманітних сторін на характеристик діяльності підприємства, розробляти та проводити в життя декілька стратегій його розвитку, підвищує гнучкість та адаптованість розроблених стратегій.

Багатоцільовий підхід до формування стратегічних цілей підприємства не знімає актуальності питання про головну мету функціонування підприємства, яке вже протягом багатьох десятиріч притягує до себе увагу багатьох економістів-дослідників.

Так, класична теорія фірми в якості глобальної стратегічної мети діяльності підприємства визначає максимізацію його прибутку. Згідно з цією теорією підприємство повинне орієнтувати свою діяльність на досягнення даної мети як в короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, залежно від горизонту розробки стратегії розвитку.  Однак в чистому виді максимізація прибутку як ціль підприємства рідко окреслюється в стратегічних планах. Вона задається опосередковано через цілі, які нею визначаються, і завдання, які необхідно вирішити. В цьому випадку найчастіше основною метою діяльності є отримання прибутку, який підприємство вважає достатнім для задоволення економічних інтересів усіх учасників економічних відносин (цільового прибутку).

Винесення на перший план інших цільових функцій в процесі обґрунтування та реалізації стратегії, в кінцевому підсумку, спрямоване на підвищення прибутку. Так, якщо метою діяльності підприємства є “зміцнення позицій на ринку”, то досягнення цієї мети передбачає вирішення наступних питань: розширення асортименту продукції, що виробляється, підвищення якісних характеристик продукції, розширення ринків збуту, залучення більшої кількості контрагентів до співпраці тощо. Реалізація цих завдань дозволяє підвищити обсяг реалізації продукції, за рахунок чого збільшується маса прибутку (за умови, що темп росту доходу більший за темп росту витрат).

Орієнтація на зниження ризикованості діяльності та отримання сталого прибутку, як в короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, забезпечення стабільних темпів його зростання обумовлюють визначення в якості головної мети діяльності підприємства зростання ринкової вартості підприємства та добробут його акціонерів.

Множинність цілей підприємства зумовлює необхідність їх класифікації, яка може бути проведена за наступними ознаками (рис. 1).

ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ  ПІДПРИЄМСТВА

ЗА ЗМІСТОМ ТА СПРЯМОВАНІСТЮ

Економічні

Соціальні

Власні

ЗА СТУПЕНЕМ ДОСЯГНЕННЯ

Необхідні

Бажані

ЗА ЧАСОВИМ ПЕРІОДОМ

Поточні

Перспективні

ПО ВІДНОШЕННЮ ДО ГОЛОВНОЇ ЦІЛІ

Кінцеві

Проміжні

ЗА СФЕРАМИ РЕАЛІЗАЦІЇ

Маркетингові

Фінансово-економічні

Інвестиційні

Організаційні

Інноваційні

ЗА МЕТОДОМ ОЦІНКИ

Кількісні

Якісні

ЗА ХАРАКТЕРОМ ФОРМУВАННЯ

Обумовлені зовнішнім середовищем

Обумовлені внутрішніми потребами

ЗА ЗМІСТОМ ТА ХАРАКТЕРОМ ІНТЕРЕСІВ, ЩО ВІДОБРАЖАЮТЬСЯ

Підприємство як суб’єкт ринку

Підприємство як суб’єкт суспільства

Рис. 1. Класифікація цілей підприємства

1. Залежно від змісту та направленості цілей розрізняють:

- економічні цілі - зниження витрат, підвищення рентабельності, нарощування капіталу, досягнення цільового прибутку, вихід на нові ринки або розширення ринків збуту, підвищення ринкової вартості підприємства та інше;

- соціальні - створення нових робочих місць, матеріальна підтримка малозабезпечених верств населення, соціальна допомога робітникам та інше;

- власні - досягнення економічної влади, іміджу, збереження сімейних традицій та інше.

2. В системі стратегічних цілей залежно від функціональної сфери реалізації можуть бути виділені:

- маркетингові - пошук нових ринків; підвищення питомої ваги власної продукції в межах свого сегменту ринку; проникнення в інші сегменти ринку; проникнення на інші регіональні ринки;

- фінансово-економічні - зниження рівня витрат виробництва та обігу; зростання  прибутку; підвищення рівня рентабельності власного капіталу; зниження частки залучених коштів в структурі капіталу; зростання власних фінансових ресурсів;

- інвестиційні - будівництво та придбання нових виробничих і складських приміщень; реконструкція або модернізація діючих структурних підрозділів; формування ефективного портфеля фінансових інструментів, оновлення обладнання або технічне переоснащення підприємства;

- інноваційні - впровадження нових технологій; прогресивних методів виробництва; нових видів продукції та послуг; нових технологій розрахунків тощо;

- організаційні - перехід на нову організаційно-правову форму діяльності; впровадження нової організаційної структури управління; впровадження нових форм організації праці  та інше.

3. Залежно від ступеня досягнення цілі поділяють на необхідні та бажані. Загальною бажаною ціллю діяльності кожного підприємства є максимізація прибутку. Водночас життєво необхідним є отримання мінімально необхідного прибутку, який забезпечує цільову норму прибутку на авансований капітал.

4. Залежно від часового фактора визначають перспективні цілі, які мають бути досягнуті в майбутньому (через 5-10 років), та поточні (першочергові) цілі, досягнення яких необхідне вже сьогодні.

5. За відношенням до головної цілі підприємства визначають кінцеві та проміжні цілі, спрямовані на поетапне наближення до досягнення основної мети.

Якщо головною ціллю підприємства є збереження та зміцнення його позиції на ринку, то її досягненню сприяють наступні проміжні цілі:

- розширення асортименту продукції що випускається та яку реалізує підприємство, встановлення нових господарських зв'язків;

- реструктуризація підприємства;

- залучення додаткових матеріальних ресурсів і капітальних вкладень та інше.

6. Залежно від характеру оцінки розрізняють кількісні та якісні цілі діяльності підприємства.

Кількісні цілі характеризуються абсолютними або відносними показниками (обсяг продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал та інше). Цілі, що визначені кількісно, краще піддаються обліку та контролю їх досягнення. Однак більшість цілей функціонування підприємства не можуть бути прив'язані до визначеного кількісного показника. Вони визначаються як опис цільового орієнтиру або стану діяльності підприємства, до якого воно прямує.

7. Залежно від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства виділяють цілі, обумовлені змінами зовнішнього середовища (інфляція, зміна податкової політики держави, зміна попиту споживачів) та цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі. Це, як правило, цілі, що випливають з наявних та невикористаних внутрішніх резервів покращення діяльності підприємства, що не потребують додаткового притягнення ресурсів.

8. Залежно від складу та характеру інтересів, які відображаються, розрізняють цілі підприємства як суб'єкта ринкових відносин (по-перше, обсяг отримуваного прибутку) та цілі суспільства - задоволення потреб (відповідність обсягу та структури пропозиції обсягу та структурі споживчого попиту).

Цілі діяльності підприємства визначаються підприємством на основі вивчення його можливостей: наявних засобів виробництва, капіталу; умов зовнішнього середовища; кон'юнктури ринку, конкурентного статусу підприємства; індивідуальних мотивів власників (підприємців) та інших факторів.

Процес визначення цілей підприємства включає в себе вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив'язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль та коригування в процесі їх реалізації.

Визначення цілей діяльності підприємства має базуватися на наступних вимогах.

1. Цілі функціонування підприємства повинні бути конкретними та вимірюваними. Конкретність та чіткість встановлення стратегічної цілі діяльності створюють необхідну інформаційну базу подальших господарських та соціальних рішень стосовно діяльності підприємства, дозволяють контролювати ступінь досягнення поставлених цілей.

2. Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 1).

3. Цілі підприємства мають бути орієнтовані в часі, тобто мати конкретний часовий термін досягнення.

4. Має бути забезпечена узгодженість цілей за часом, сферами діяльності та за іншими ознаками.

5. Цілі підприємства мають бути взаємоузгодженими. Визначені цілі діяльності підприємства не повинні суперечити одна одній, тобто мають являти собою розумний компроміс бажань та можливостей. Дії та рішення підприємства, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні перешкоджати реалізації інших цілей. Хоча в короткостроковому періоді таке становище може мати місце, далі воно має бути виправленим, оскільки може призвести до виникнення конфліктної ситуації.

6. Сформовані та задекларовані цілі діяльності підприємства повинні бути стимулюючими. Визначення цілей покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності, забезпечити зосередження зусиль та коштів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності.

Таблиця 1.

Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу.

Стадії життєвого циклу

Головні цілі підприємства

Проміжні цілі

1. Народження

Виживання

Вихід на ринок

2. Розвиток

Короткочасний прибуток

Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку

Постійне зростання обсягів діяльності

Зміцнення позицій на ринку

Захоплення власної частини ринку

Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)

3. Зрілість

Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання

Збереження позицій

Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку

Забезпечення стабільності господарської діяльності

4. Відродження

Пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства

Технічне переозброєння, нові господарські зв’язки, впровадження нових технологій та інше

Правильно сформульовані та ефективно систематизовані цілі функціонування підприємства є основою для розробки стратегії його фінансово-господарської діяльності на перспективу.

1.2. Стратегія діяльності  підприємства:  її зміст та види.

Поняття “стратегія” походить від грецького strategia (stratos – військо та ago – веду), тобто має військове походження і визначає закономірності та характер дій для підготовки і здійснення військових операцій. Вперше термін “стратегія” щодо керівництва підприємством був використаний у 1962 р. А. Чендлером у праці “Стратегія та структура”. В подальшому поняття “стратегія”, увійшло в економічну теорію та господарську практику як відповідь на  умови функціонування підприємства, зростання значущості факторів зовнішнього середовища для життєдіяльності підприємства. Тобто підприємство почало розглядатися як складна виробнича, економічна та соціальна система, що розвивається, змінюється в часі, підлягає впливу факторів зовнішнього середовища і сама певною мірою впливає на це середовище.

В економічній літературі існує достатня кількість підходів до визначення поняття “стратегія”. Так, під стратегією підприємства розуміють узагальнену модель дій, які необхідні для досягнення визначених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства; набір правил, необхідних для прийняття рішень, які підприємство використовує в своїй діяльності; формування системи довгострокових цілей діяльності підприємства та вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення; цілісну систему взаємопов’язаних рішень, які спрямовані на розвиток процесів взаємодії умов внутрішнього та зовнішнього середовища, і визначення на цій основі якісно нових цілей.

Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією підприємства слід розуміти процес формування перспективних орієнтирів діяльності підприємства шляхом визначення якісно нових цілей на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегії розвитку, які можна класифікувати за наступними ознаками (рис. 2).

1. Залежно від масштабу розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності - процес розробки найбільш узагальнюючих концептуальних засад подальшого розвитку підприємства, та допоміжні стратегії, в ході яких визначаються заходи та програми, необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

2. Залежно від термінів реалізації стратегії, що розробляються, можуть бути короткострокові (до року), середньострокові (на 1-5 років), довгострокові.

3. За ієрархією в системі управління виділяють корпоративну, ділову, функціональну та організаційну стратегії. Такий поділ відповідає різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія  є портфельною. Інакше кажучи, це стратегія найвищого рівня для компанії та сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для компаній, які складаються з окремих господарських одиниць, одним із завдань вищого керівництва при цьому є визначення інвестиційних пріоритетів та спрямовування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сектори бізнесу.

У вузькоспеціалізованих підприємствах використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпоративною.

Сутність ділової стратегії полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг, формування механізму реагування на зовнішні зміни, поєднання стратегічних дій основних підрозділів, вирішення специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального (основного) напряму діяльності вузькоспеціалізованого підприємства (підрозділу) (стратегія НДДКР, стратегія виробництва, стратегія маркетингу, стратегія фінансів, ринкова стратегія тощо) і спрямовується на підтримку ділової стратегії досягнення поставлених цілей. Підприємство повинно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків діяльності.

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Залежно від масштабу розробки

Генеральна (загальна)

Допоміжні

За термінами реалізації стратегії

короткострокові  (до 1 року)

середньострокові (від 1 – 5 років)

довгострокові (більше 5 років)

За ієрархією в системі управління

корпоративна

ділова

функціональна

операційна

За функціональним критерієм

маркетингова

виробнича

фінансова

НДДКР

соціальна

За стадіями життєвого циклу бізнесу

стратегія зростання

стратегія інтенсивного зростання

стратегія інтеграційного зростання

стратегія диверсифікації

стратегія утримання

стратегія скорочення

За позицією на ринку

стратегія лідера

стратегія постійного наступу

стратегія захисту та зміцнення позицій

стратегія перетворення конкурентів на лідерів

стратегія претендента на лідерство

стратегія послідовника

стратегія новачка

За способом досягнення конкурентних переваг

стратегія мінімальних витрат

стратегія диференціації

стратегія зосередження

За рівнем глобалізації

стратегія вузької спеціалізації

стратегія диверсифікації

Рис. 2. Класифікація можливих стратегій підприємства

Кожна функціональна стратегія (досить часто їх називають субстратегіями) має містити:

  •  цілі, умови і основні напрямки діяльності певного підрозділу або вузькоспеціалізованого підприємства;
  •  порядок, послідовність розв’язання завдань, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей

Операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії роздробляються всередині функціональних напрямків.

4. За функціональним критерієм виділяють наступні види стратегій:

Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до впровадження на ринок. Існують два різновиди цієї стратегії: інноваційна та імітаційна.

Розглянемо можливі напрямки стратегії НДДКР:

наступальні (формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання);

• захисні (збереження позицій на ринку);

• конгломератні (наступально-захисні; їх використовують великі підприємства через значну капіталомісткість фундаментальних та прикладних розробок і ризиковий характер);

• проникнення;

• реакції (застосовують у разі можливого "технологічного прориву" конкурентів).

Маркетингова стратегія представляє собою загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі товарів, які мають найбільшу цінність для споживачів та найкращі перспективи збуту.

Для розробки маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового (РІМS) та портфельного аналізу (БКГ, "Мак-Кінсі", "продукт — ринок" та ін.).

Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і формування:

• цільового ринку;

• номенклатури та асортименту;

• цінової політики;

• системи збуту;

• організації реклами.

Маркетингові стратегії відбиваються у плані (програмі) маркетингу, що є базовим документом, який регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою ефективнішої його діяльності на ринку.

Загальний склад програми маркетингу:

• цілі та завдання маркетингу;

• стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками);

• бюджет маркетингу.

На основі маркетингової стратегії будують виробничу стратегію.

Виробнича стратегія – це загальний план нарощування виробничих потужностей та покращення матеріально – технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії. Виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування. При формуванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати наявні ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання; кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, пов’язані з можливими вимогами споживачів до  продукції, яку випускає підприємство.

Розрізняють такі складові виробничої стратегії:

• планування виробництва і контроль;

• підвищення продуктивності праці;

• людський фактор у виробництві.

До основних складових виробничого плану, на основі якого формується виробнича стратегія, належать:

• основні виробничі операції;

• машини та обладнання;

• сировина, матеріали, комплектуючі;

• будівлі та споруди;

• вплив зовнішніх факторів.

Можна формувати і здійснювати такі основні альтернативні стратегії виробництва [82]:

- повне задоволення попиту — підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок. Запаси готової продукції на складах  є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

- виробництво продукції з орієнтацією на пересічний попит — запаси певних товарів можуть нагромаджуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

- виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

- використання існуючого виробничого потенціалу — виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; кооперація тощо;

- створення нового виробництва;

- зміни у технологічному процесі — нові методи виготовлення продукції; нові сировина та матеріали;

- зміни в організації виробництва — спеціалізація; диверсифікація; конверсія; оптимізація розміщення виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія – це загальний план визначення фінансових результатів та фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою максимізації прибутку. Вона тісно пов'язана з маркетинговою та виробничою стратегіями. Тобто, фінансова стратегія відповідає за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінювання інвестиційних проектів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

Найважливішою складовою фінансової стратегії є прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу. Насамперед це стосується співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим. Велику роль при цьому відіграє структура майна підприємства.

Підприємство має підтримувати певний баланс між заборгованістю і власним капіталом. Надмірність боргів може підвищити ризик фірми, насторожити інвесторів щодо спроможності фірми розплатитися з кредиторами. Це, у свою чергу, може підвищити вартість капіталу (тобто дохід, який фірма має платити інвесторам, щоб спонукати їх купувати власні акції чи облігації).

Фінансування за рахунок боргів іноді вигідне підприємству, оскільки забезпечує фінансовий леверидж (тобто використання боргів для фінансування інвестицій).

Іншими словами, беручи в борг, підприємство отримує вищі доходи доки віддача від позичених коштів перевищує процент, який потрібно сплатити за отримані кошти.

Управління дивідендами є також важливою складовою фінансової стратегії. Фірми, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів, а спрямовують кошти на подальший розвиток виробництва. На підприємствах з незначними темпами розвитку виробництва вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу виражаються у дивідендній політиці [34]. Згідно з однією з теорій дивідендної політики дивіденди мають виплачуватися лише після того, як покрито всі потреби фінансування та інвестицій. Відповідно до іншої теорії дивіденди не впливають на ціну акцій. Існує також думка, що дивіденди — це важливий показник вартості фірми. Кожна з цих теорій допомагає менеджерам зрозуміти роль дивідендів при формуванні фінансової стратегії фірми. Коефіцієнт виплати — один з важливих елементів дивідендної політики. Він визначається часткою від ділення дивіденду на акцію на дохід на таку акцію. Коефіцієнт виплати різний для кожної галузі та кожної компанії. Компанії, які швидко розвиваються, потребують залучення усіх можливих коштів, а тому їх коефіцієнт виплати, як правило, низький. Замість виплати акціонерам дивідендів, фірми можуть вирішити розрахуватися з ними у не грошовій формі (виплатою акціями і подрібненням акцій).

Проектуючи фінансову стратегію, доцільно передбачати певний резерв інвестиційних ресурсів та обігових коштів.

Фінансові стратегії розроблюють у формі плану (бюджету).

Бюджет це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерела їх покриття; кількісно план виражається у фізичних і(чи) фінансових одиницях.

Бюджет підприємства містить такі основні підрозділи:

• план доходів і видатків (суми очікуваних доходів та виплат підприємства за певний період);

• план грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

• плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).

Розрізняють декілька основних типів бюджетів:

матеріальний бюджет (визначають види та кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

• бюджет закупок (конкретизує витрати на закупівлю матеріалів, необхідних для реалізації планів);

• трудовий бюджет (враховує прямі витрати праці, які виникають при реалізації обраної програми дій);

• бюджет адміністративних витрат (містить витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади управлінців, витрати на відрядження, гонорари, витрати на утримання службових приміщень та офісів тощо).

Зазначимо, що використання методів бюджетування у практиці управління підприємствами, які функціонують в умовах постійних ринкових змін, пов'язане з певними труднощами. По-перше, може бути досить великою невідповідність прогнозованих обсягів продажу і витрат фактичним показникам. По-друге, бюджети під реалізацію нових стратегій часто розроблюють виходячи з "історичних" пропорцій і нормативів, що призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У цьому зв'язку важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, які передбачають багатоваріантність умов реалізації плану. Часто розроблюють декілька альтернативних бюджетів, де враховують можливі зміни у кон'юнктурі. Один із способів розв'язання другої проблеми — використання методу нульового бюджетування — підходу, який не враховує минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

Організаційна стратегія формується під впливом потреб менеджменту, вона тісно пов'язана з маркетинговою, виробничою та фінансовою стратегіями.

Стратегія управління персоналом, за допомогою якої розв'язують проблеми привабливості праці, мотивації, стимулювання, атестації персоналу, підтримування необхідної кількості персоналу для ефективної діяльності підприємства тощо.

5. За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити: стратегію зростання, стратегію утримання, стратегію скорочення.  

Стратегія зростання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які значно перевищують рівень минулих досягнень. Вона є характерною для тих компаній, які лише розпочинають працювати у бізнесі, або розвиваються. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково – дослідницькі розробки та інновації. Виділяють три різновиди такої стратегії:

- стратегія інтенсивного зростання (розширення ринку певного товару, розвиток бізнесу);

- стратегія інтеграційного зростання (об'єднання підприємств або поглинання інших суб'єктів господарювання – вертикальна чи горизонтальна інтеграція);

- стратегія диверсифікації (підприємства прагнуть захопити вагому частку ринку для отримання значних прибутків у майбутньому).

Стратегія утримання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції. Це стратегія компаній, бізнес яких досяг зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати ціни та собівартість, шукати нові ринки збуту. Дана стратегія пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування та утриманням балансу між витратами та доходами.

Стратегія скорочення – стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей, які нижчі від рівня, досягнутого в минулому, передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу (ліквідація підприємства), виключення окремих напрямків діяльності, скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація. Розрізняють наступні види стратегії скорочення:

• стратегія розвороту – використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;

• стратегія відокремлення – якщо у складі компанії є декілька ділових одиниць і одна з них неефективна, від неї відмовляються – продають або перетворюють на окрему фірму;

• стратегія ліквідації – у разі досягнення критичної точки – банкрутства – організація ліквідується, її активи продаються.

6. За позицією підприємства  на ринку стратегії поділяються на: стратегію лідера, стратегію претендента на лідерство, стратегію послідовника та стратегію новачка.

Стратегія лідера – стратегічна альтернатива, що передбачає підтримання становища на ринку та зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:

- стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);

- стратегія захисту та зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам – новачкам вийти на ринок галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам – претендентам – отримати конкурентні переваги);

- стратегія щодо перетворення фірм – претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, які претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).

Стратегія претендента на лідерство – це, як правило, агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат та цін, підвищення якості продукції і т. п.).

Стратегія послідовника – стратегічна альтернатива фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію. Така стратегія ґрунтується на сукупності дій, спрямованих на фокусуванні та диференціації. Фірми – послідовники не намагаються виграти конкурентну боротьбу у лідера; вони прагнуть зайняти ті сфери, на які  у лідерів не вистачає ресурсів. Стратегія послідовника є пасивною, “оборонною”.

Стратегія новачка – стратегічна альтернатива фірми, яка намагається  увійти у новий бізнес і є залежною від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, визначений рівень беззбитковості). Якщо підприємство – новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, добиваючись цим зниження витрат або диференціацію продукції. Іноді доцільно дотримуватись стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм та використання набутого конкурентного потенціалу у власних цілях.

7. За способом досягнення конкурентних переваг розрізняють такі стратегії:

Стратегія мінімальних витрат. Вона набула поширення на початку 70 – х років. Її метою є досягнення мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції, отримання прибутку вищого, ніж середнє значення по галузі.

Стратегія диференціації полягає у випуску і виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створюється аналогічний товар.

Метою стратегії зосередження є досягнення конкурентних переваг у вузькому секторі, шляхом фокусування уваги на конкретній групі покупців, товарній номенклатурі чи географічному регіоні. Фірма, як правило, досягає ефекту диференціації та мінімізації витрат порівняно з  іншими фірмами, які обслуговують ринок.

8. За рівнем глобалізації розрізняють:

Стратегію вузької спеціалізації. Дана стратегія характерна для підприємств, які розпочинають свій бізнес, тобто передбачає його розвиток лише в одній сфері або галузі. Вона має певні переваги, пов'язані з організацією та управлінням (глибокі знання у певній галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), проте є ризикованою для підприємства (за наявності кризових явищ у економіці галузі суб'єкт господарювання, який провадить свою діяльність лише в ній, потерпає від збитків або банкрутує).

Стратегію диверсифікації. Остання передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах або галузях.  Питання про запровадження даної стратегії виникає у тих компаніях, які починають думати про глобальне розгортання своєї діяльності і “страхування” свого прибутку.  Диверсифікована компанія не відчуває значного впливу ринкової кон'юнктури на рівні окремо взятого ринку – збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися виважено та продумано. Обґрунтованість розробки стратегії залежить від об’єктивних факторів: наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання тощо, та суб’єктивних факторів: знань, вмінь та навичок виконавців.

Розробка стратегії опирається на такі принципи:

  1.  Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників.
  2.  Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства.
  3.  Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.
  4.  Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

Процес розробки стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно (рис. 3.). Кожен етап розробки стратегії передбачає проведення комплексу робіт, сутність і зміст яких полягає у наступному:

Рис. 3. Основні етапи процесу формування стратегії підприємства.

1 етап - усвідомлення місії підприємства. Під місією підприємства розуміють генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

В більшості випадків місією підприємства є виробництво продукції (надання послуг), що відповідає потребам ринку та сприяє отриманню максимально можливого прибутку. Таке розуміння місії підприємства є нормальним з економічної точки зору і відповідає суті підприємницької діяльності.

Можливе інше усвідомлення місії підприємства - створення іміджу конкретної особи або групи осіб, сімейні традиції, підтримка (забезпечення) основного виду діяльності та інше. В цьому випадку економічна робота на підприємстві орієнтована не на отримання прибутку, а організовується на умовах самодостатності виробничої системи (самоокупності).

2 етап - вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

Стратегічний підхід до управління підприємством надає першочергової уваги вивченню його зовнішнього середовища. Необхідність цього викликана значним впливом зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства. Воно не тільки визначає загальні умови (правила) ведення бізнесу, організацію підприємницької діяльності, але й багато в чому обумовлює ринковий успіх або невдачу підприємства, темпи його розвитку, результативні показники діяльності.

3 етап - оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства.

На цьому етапі розробки стратегії проводиться комплексний аналіз ефективності господарської діяльності підприємства, оцінюється стратегічний потенціал підприємства, його конкурентний статус, конкурентоспроможність.

Метою проведення цієї роботи є оцінка можливостей підприємства щодо досягнення стратегічних цілей розвитку: росту маси та норми прибутку, обсягу діяльності, збереження або зміцнення ринкових позицій та інше.

Аналіз ефективності господарської діяльності підприємства покликаний визначити його внутрішні проблеми, що потребують розв'язання в наступному періоді.

Ступінь гостроти внутрішніх проблем може бути різна: від перших ознак (попереджувальних сигналів) до виникнення реальної загрози подальшому функціонуванню підприємства.

Зовнішнім проявом проблемної ситуації є зниження рівня кількісних та якісних показників діяльності, скорочення темпів їх росту, незбалансованість пропорцій між значеннями окремих показників.

Найбільш рання діагностика проблем підприємства дозволяє зосередити управлінські зусилля на їх вирішенні, визначити необхідні ресурси, методи та засоби впливу. Відсутність сучасних та адекватних заходів щодо вирішення проблемної ситуації призводить до розвитку кризи діяльності підприємства, реальної (фактичної в періоді, що досліджується) або потенційної (в майбутньому) втрати його конкурентоспроможності на ринку.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства має за мету визначення з одного боку, його конкурентних переваг, що є запорукою зростання прибутку підприємства, з іншого — недоліків (слабких сторін діяльності), які призводять до втрати частки ринку, скорочення “ринкової ніші” підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства є необхідним етапом розробки майбутньої стратегії його діяльності на ринку, оскільки остання повинна ліквідувати або нейтралізувати наявні недоліки та максимально використовувати виявлені конкурентні переваги.

Визначення конкурентного статусу підприємства спрямоване на оцінку його внутрішніх можливостей росту, підвищення ефективності використання стратегічного потенціалу.

Поняття “конкурентноздатність” та “конкурентний статус” підприємства є досить складними і потребують окремого розгляду. Цьому буде присвячено окремий параграф навчального посібника.

4 етап - формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

На цьому етапі роботи на основі усвідомлення місії, стану та перспектив змін у зовнішньому середовищі підприємства, виявлення його сильних та слабких (проблемних) сторін життєдіяльності визначається система стратегічних цілей його функціонування на період розробки стратегії.

Для подальшої роботи з розробки стратегічного плану (стратегії діяльності) сформульовані цілі повинні мати наступні ознаки: зміст, обсяг, спосіб вираження, рівень якого необхідно досягти та наявний період часу для досягнення кінцевого результату.

Процес формування цілей складається з двох взаємопов'язаних етапів роботи:

1. Якісного визначення цілей, наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери (ніші ринку) та інше.

2. Уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників фінансово-господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу. Наприклад, темпи росту обсягу продажу, показники ефективності використання ресурсів, рівень прибутковості інвестованого капіталу, рівень дивідендів, що виплачуються та інше. Принципова відмінність стратегічного планування від традиційного полягає в тому, що значення цих показників визначається не шляхом екстраполяції їх досягнутих значень, а на основі поставлених якісних цілей.

5 етап - розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

Поставлені цілі розвитку підприємства можуть бути досягнуті різними способами. Для їх визначення та наступної оцінки ефективності розробляються стратегічні альтернативи, тобто різні варіанти подальшого розвитку.

Їх відмінними ознаками є форми, методи, засоби, шляхи, час досягнення поставлених цілей, ступінь досягнення кожної з них, обсяг ресурсного потенціалу, що буде використовуватись, та інше.

Оцінка розроблених стратегічних альтернатив та вибір найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними параметрами:

- узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем. В процесі цієї оцінки визначається, наскільки розроблена стратегія відповідає прогнозованим змінам економіки країни, правовим умовам діяльності підприємства та кон'юнктурі ринку;

- внутрішня збалансованість стратегії. В процесі такої оцінки визначаються та узгоджуються між собою окремі стратегічні цілі та політики підприємства, а також заходи щодо забезпечення реалізації стратегії. При цьому особлива увага звертається на їх логічну послідовність та узгодженість в часі;

- реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства. В процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються принципові можливості підприємства в формуванні фінансових ресурсів за рахунок власних джерел для забезпечення всіх накреслених напрямків його розвитку. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації персоналу та його технічної оснащеності з позиції можливості реалізації обраної стратегії;

- прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із здійсненням стратегії. Перехід до нової якості та зростання обсягів діяльності супроводжується, як правило, підвищенням рівня всіх основних видів господарських ризиків, особливо фінансових та інвестиційних. Тому в процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень цих ризиків є прийнятним для діяльності підприємства з позиції їх можливих негативних фінансових наслідків;

- результативність стратегії. Оцінка результативності стратегії підприємства базується, перш за все, на визначенні економічної ефективності її реалізації. Водночас, оцінюються і неекономічні результати, що досягаються в процесі реалізації цієї стратегії (зростання ділової репутації підприємства; підвищення рівня управління структурними одиницями та підрозділами; зростання іміджу підприємства; покращення психологічного клімату в колективі та умов праці персоналу тощо).

Вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку підприємства здійснюється на основі комплексного вивчення розглянутих параметрів, оцінки ступеня значущості кожного з них.

6 етап - здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства.

Обраний варіант стратегічної альтернативи розвитку підприємства є лише загальною концепцією його діяльності в перспективному періоді.

Реальність досягнення поставлених стратегічних цілей забезпечується розробкою заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії.

Такими заходами є:

1. Розробка системи функціональних стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами діяльності підприємства, ресурсами, що використовуються, економічними показниками та напрямками діяльності підприємства в рамках всього періоду розробки загальної стратегії.

2. Формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності, які являють собою форму майбутньої реалізації його загальної стратегії в розрізі окремих цілей та аспектів діяльності в короткостроковому періоді.

3. Розробка системи тактичних планів ведення фінансово-господарської діяльності, в яких встановлюється послідовність та терміни досягнення окремих цільових стратегічних показників в рамках окремих часових періодів, визначаються цільові показники діяльності окремих структурних підрозділів підприємства, які повинні бути досягнуті, ефективність використання окремих видів ресурсів.

7 етап - моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.

На цьому етапі роботи, який триває протягом всього періоду здійснення стратегії, проводиться моніторинг досягнення поставлених стратегічних цілей, контролюється стан внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Порушення термінів або рівня досягнення окремих цільових показників, не прогнозовані зміни в ресурсному потенціалі або конкурентній позиції підприємства, зміни в зовнішньому середовищі підприємства, свідчать про необхідність коригування раніше розробленої стратегії діяльності підприємства та похідних від неї планів. Своєчасне внесення уточнень та доповнень в прийняту стратегію розвитку є запорукою успішного функціонування підприємств та досягнення поставлених стратегічних цілей.

Розроблена стратегія діяльності підприємства відображається у його стратегічному плані.

1.3. Стратегічний план діяльності підприємства та порядок його розробки.

Вибір стратегій, цілей, дій – головне завдання у визначенні перспективи розвитку підприємства. Планування стратегічних цілей та дій, необхідних для досягнення кінцевих результатів – все це в сукупності становить стратегічний план діяльності підприємства. Основною метою створення стратегічного плану є допомога підприємству забезпечити його сталий розвиток та максимальне використання можливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно змінюються. Таким чином у стратегічному плані враховуються, з одного боку, цілі та пріоритети підприємства, а з іншого – його реальні можливості, які обумовлені внутрішніми (господарськими) факторами розвитку та зовнішніми (ринковими) факторами, які можуть бути сприятливими чи несприятливими.

Стратегічний план представляє собою документ, який наочно показує встановлені підприємством стратегічні цілі його діяльності та визначає механізм їх впровадження у поточну діяльність підприємства.

Стратегічний план є кінцевим продуктом роботи аналітиків та менеджерів. У деяких великих зарубіжних компаніях,  документ, що містить стратегічний план на майбутній рік, готується завчасно та розповсюджується серед менеджерів та персоналу всіх організаційних рівнів управління, в інших компаніях цей план не розповсюджується так широко, але є доступним для аналітиків.

Стратегічний план складається на всіх організаційних рівнях корпоративного управління. На підставі цих документів потім визначаються стратегічні напрямки діяльності головної компанії, а також напрямки розвитку господарських підрозділів, секторів бізнесу та окремих продуктів.

Формування стратегічного плану є складним творчим процесом, який потребує високої кваліфікації та обізнаності виконавців. Обґрунтованість розробки стратегічного плану залежить від об’єктивних факторів  (наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, з якими співпрацює підприємство, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання та інше) та суб’єктивних факторів (знань, вмінь та навичок виконавців – команди менеджерів вищого рівня керівництва, їх “чуття” ринку та змін, що очікуються).

Процес  формування стратегічного плану починається з визначення підходів, на основі яких він може бути розроблений. В основі стратегічного планування виділяють:

- планування “від досягнутого”;

- оптимізаційний план;

- адаптаційний план.

Планування “від досягнутого” спрямовується на досягнення низки бажаних та цілком реальних цілей. Зміни стратегії чи організаційної структури при цьому розглядаються як небажані, оскільки вони можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. При застосуванні в процесі формування стратегічного плану підходу “від досягнутого” мінімізуються витрати на його формування та  реалізацію.

Оптимізаційний план формується у межах раціонального підходу і опирається на використання економіко – математичних методів та моделей з метою більш ефективного використання ресурсів, досягнення максимізації прибутку та рентабельності сукупних активів і власного капіталу, мінімізації витрат коштів та часу в процесі виробництва (надання послуг).

Недоліком оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану є ігнорування багатьох якісних параметрів діяльності підприємства, а саме: якість, надійність, новизна продукції, моральний клімат у колективі, знання і навички працівників. Крім того, не враховується початкове становище підприємства. Тому застосування оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану може призвести до необхідності здійснення радикальних змін,  а це в свою чергу призведе до нових витрат.

Зміна параметрів підприємства призводить до зміни пропорцій матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, організаційної структури, напрямів розвитку.

Отже, результати впровадження оптимізаційного плану можуть виявитися незадовільними, якщо вони призводять до необхідності здійснення радикальних змін (такі зміни суттєво порушують корпоративну культуру).

Однак, зосереджувати увагу тільки на недоліках даного підходу теж не варто, так як він дозволяє отримати певний діапазон можливих змін стану діяльності підприємства залежно від тих чи інших припущень. Далі, в процесі аналітичних досліджень цей діапазон звужується до цілком конкретних варіантів рішень.

При застосуванні адаптаційного підходу  все починається з вивчення навколишнього середовища, у якому функціонує підприємство. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події (дозволяють завчасно передбачити майбутні зміни та спланувати відповідні дії), імовірні події (дозволяють спрогнозувати їх результати у вигляді певного діапазону), визначені події (дозволяють завчасно побудувати дерево можливого розвитку подій, яке повинне включати в себе не тільки можливі події, але і їх наслідки та сценарії розвитку подій).

Для кожної категорії подій застосовуються свої методи та прийоми. Усі вони опираються на:

- визначення змін у зовнішньому середовищі;

- ключові тренди розвитку (довго-, середньо- і короткострокові);

- пошук перспективних можливостей;

- заходи щодо нейтралізації факторів ризиків та форс – мажорних обставин;

- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін та боротьба із слабкими).

Підсумовуючи вище зазначене, можна зробити висновок, що стратегічний план – це однин з основних документів, що розробляється на підприємстві, в якому викладені основні напрямки його подальшого розвитку. Таким чином, у стратегічному плані висвітлюється зміст довгострокової стратегії підприємства, його цілі та місія.

1.4. Напрями та етапи проведення стратегічного аналізу.

Одним з найбільш складних та важливих етапів роботи з обґрунтування стратегії діяльності підприємства, на результатах якої така стратегія і розробляється, є стратегічний аналіз.

Стратегічний аналіз представляє собою спосіб дослідження явищ та процесів внутрішнього і зовнішнього середовища, у якому функціонує підприємство і визначення на цій основі найбільш ефективних варіантів стратегії діяльності, шляхом перетворення одержаної бази даних.

Отже, в основі стратегічного аналізу лежить оцінка його внутрішнього та зовнішнього середовища. При цьому аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

-          макросередовища

  •  мікросередовища
  •  внутрішнього середовища.

Макросередовище розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та інших факторів (за силою та напрямком), які впливають на діяльність підприємства. Макросередовище складається із елементів, які прямо не пов’язані із підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Серед факторів макросередовища, які мають вплив на діяльність підприємства слід визначити:

- економічні фактори - тенденції розвитку населення, рівень безробіття, загальне становище та рівень насиченості ринків збуту, рівень цін на сировину, енергоносії, інфляція та інше;

- технологічні фактори, що обумовлюють зміни в процесах виробництва продукції, способах використання цієї продукції споживачами та інше;

- політичні фактори - стабільність державної влади, ступінь державного контролю та втручання в економіку та інше;

- соціально-культурні фактори - потреба участі робітників в управлінні, їх соціальні потреби, вимоги до організації праці, гуманізація робочих місць та інше.

Вказана група факторів, по-перше, визначає загальні умови підприємницької діяльності, по-друге, впливає на фактори мікросередовища та через них (опосередковано) — на розвиток підприємства.

Мікросередовище формується під впливом учасників ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед, споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, кредитори, компаньйони та інші.

Внутрішнє середовище підприємства охоплює фактори, що безпосередньо впливають на його діяльність та які підприємство має змогу коригувати. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно включає в себе такі основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Внутрішнє середовище виступає з однієї сторони, джерелом його життєвої сили, а з іншої – може бути джерелом різних проблем (у випадку коли підприємству не вдається забезпечити задані напрямки його функціонування).

В рамках стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища досліджуються наступні питання:

- в рамках зовнішнього середовища:

→ які основні економічні показники характеризують галузь?

→ яким є рівень конкуренції і вплив кожної з конкурентних сил?

→ які фактори викликають зміну умов функціонування на рівні галузі?

→ які підприємства займають найбільш сильні (слабкі) позиції?

→ чи перспективною є галузь з точки зору одержання прибутку на рівні вище від середнього?

- в рамках внутрішнього середовища:

→ чи є прийнятною обрана стратегія діяльності?

→ які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?

→ чи конкурентоспроможне підприємство за рівнем витрат?

→ наскільки сильною є конкурентна позиція підприємства?

→ які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?

Досліджувати вказані питання внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства слід комплексно, забезпечуючи логічний перехід від аналізу до розробки альтернативних стратегій та визначення серед них найбільш оптимальної. Така стратегія в повній мірі повинна відповідати ринковій ситуації, створювати конкурентні переваги та спрямовуватись на покращення показників розвитку підприємства.

В процесі здійснення стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на критерії конкурентних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов'язані, то один і той же критерій може бути притаманний різним стратегіям.

При цьому, із всієї сукупності виділених стратегій та властивих їм критеріїв, виділяють ряд основних критеріїв, за яких перевага тієї чи іншої стратегії буде очевидною. Таким чином, обрана стратегія діяльності підприємства ґрунтується на результатах стратегічного аналізу, тим самим забезпечуючи формування плану діяльності та єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Враховуючи, що процес формування стратегії підприємства здійснюється послідовно в декілька етапів (етапи формування стратегії описані  в пункті 1.2.), кожен з цих етапів потребує постійного аналізу і прийняття рішень. В процесі аналізу менеджери визначають: чи продовжувати роботу в заданому напрямі, чи вносити зміни, залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Отже, кожен етап формування стратегії передбачає проведення комплексу аналітичних досліджень (рис.4).

На основі результатів стратегічного аналізу постійно відбувається пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії. Її реалізація починається з поєднання різних рішень та дій керівництва щодо організації роботи як окремих підрозділів так і кожного працівника персонально. Перегляд бюджету, зміна політики управління, реорганізація, удосконалення систем оплати праці, впровадження нових технологій у виробничий процес – усе це типові дії менеджерів, які дають змогу поліпшити стратегічну роботу.

Виходячи з вище визначеного, метою стратегічного аналізу є змістовний та формалізований опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій та перспектив розвитку підприємства. Результатом стратегічного аналізу є системна модель зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Рис. 4. Стратегічний аналіз у формуванні стратегії підприємства.

1.5. Предмет та об'єкти стратегічного аналізу.

Кожна наука має свій предмет дослідження. Не є виключенням і стратегічний аналіз, який з розвитком самої науки конкретизується і видозмінюється. Основним напрямком дослідження стратегічного аналізу є економічна стратегія підприємства, яка відображає господарську систему, спрямовану на підвищення ефективності діяльності, збільшення обсягів виробництва продукції, зниження її собівартості, нарощування прибутку та рентабельності тощо.

Під системою розуміють сукупність взаємопов'язаних елементів, призначених для досягнення відповідної мети. Система перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, що являє собою сукупність всіх об'єктів, зміни яких впливають на систему, а також об'єктів, якості яких змінюються у результаті функціонування самої системи.

Основою господарської системи підприємства є виробнича система, що представляє собою відокремлену частину виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити будь-які потреби потенційних споживачів. Виробнича система в свою чергу складається з наступних підсистем: засобів праці, предметів праці і власне праці. Всі ці ресурси виробництва мають як натуральну, так і  вартісну форму та тісно взаємопов’язані у процесі господарської діяльності.

Для реалізації обраної стратегії необхідно додатково включити такі елементи виробничої системи, сукупність та взаємодія яких сприятимуть досягненню стратегічних цілей. Отже, елементами системи вважаються не тільки матеріально – технічні засоби та робоча сила, а й можливості досягнення її стратегічних цілей, які виникають у процесі використання засобів виробництва (наприклад, рівень прибутку та рентабельності, фінансовий стан підприємства тощо) (рис. 5).

Рис. 5. Складові господарської системи підприємства.

Зазначені можливості також відносяться до стратегічних ресурсів виробничої системи. На їх сукупність впливають два середовища – внутрішнє та зовнішнє, які визначають потенційні можливості виробничої системи.

В економічній літературі стратегічні ресурси розподіляються наступним чином: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури управління, інформаційні, фінансові [83], крім того, здійснюється їх розподіл із урахуванням макро – та мікро – середовища, у яких знаходиться підприємство [11].

Отже, предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні, інформаційні ресурси та можливості, визначені під впливом зовнішнього (макро – ) і внутрішнього (мікро – ) середовища, у якому існує господарська система підприємства, та які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства і зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому періоді.

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) – це квазіавтономні підрозділи диверсифікованої компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) – це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об’єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів – це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами – тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Таким чином, кожне важливе рішення в напрямку реалізації обраної стратегії повинно прийматися на основі ґрунтовного стратегічного аналізу, результати якого безпосередньо залежать від якості та обсягу використовуваної інформації.

1.6. Інформаційна база стратегічного аналізу.

Як зазначалося, провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу у забезпеченні виконання стратегії виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці вихідної інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегії, за результатами якого стратегічні менеджери перевіряють і вносять корективи у свої стратегічні плани.

Що ж собою представляє інформація?

Інформація – це певний масив даних, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних позицій підприємства на ринку.

Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікуються за такими ознаками:

  •  характером управлінського реагування (потребує негайного розв’язання або можлива певна відстрочка рішень);
  •  часом появи (поточна, місячна, річна тощо);
  •  сферою поширення (внутрішня, зовнішня);
  •  функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова тощо);
  •  роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

Комплексну інформаційну характеристику об’єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів. При цьому, із всієї сукупності бази даних відбирають тільки найбільш характерні та необхідні. Якщо ця умова не виконується, то виникає двостороння аномальна ситуація:

- нестача інформації не дає змоги одержати повне уявлення про стан досліджуваного об’єкта, доводиться інтуїтивно доповнювати її можливими варіантами;

- надмірна кількість інформації заважає швидкості обробки й осмислення, вимагає додаткових витрат часу і праці, не завжди вдається визначити головне, вявити закономірності  і тенденції, встановити причинно-наслідкові зв’язки, внаслідок чого можливі хибні висновки, необґрунтовані рекомендації, неконструктивні рішення. Таким чином, відбір даних повинен здійснюватись в залежності від розробленого стратегічного плану.

Основним джерелом інформації для стратегічного аналізу є середовище. Виходячи зі ступеня зв'язків елементів середовища із стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:

-  макросередовище (макрооточення);

- безпосереднє оточення (мікрооточення);

- внутрішнє середовище.

Елементи макрооточення не мають прямого зв'язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Останні передбачають вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов та ресурсів, соціальних аспектів, даних соціологічних опитувань на стратегію розвитку підприємства.

Безпосереднє оточення підприємства передбачає проведення аналізу діяльності покупців, постачальників, конкурентів, ринку робочої сили тощо. Воно охоплює тих учасників, з якими підприємство має прямі стосунки, або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Макрооточення і безпосереднє оточення в сукупності складають зовнішнє середовище діяльності підприємства.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості, на які може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище включає наступні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру підприємства. Основними ознаками вказаних елементів, які можуть виступати в якості інформаційної бази для стратегічного аналізу є:

Виробництво:

• розміри і потужності виробництва;

• тип і вік обладнання;

• джерела постачання;

• тенденції продуктивності;

• інноваційні можливості;

• нормування робіт;

• рівень браку;

• витрати на одиницю продукції;

• рентабельність продукції.

Збут і просування товарів:

• номенклатура продукції;

• розміри і частка ринку;

• якість маркетингових досліджень;

• ефективність використання реклами;

• організація продажу і сервісу;

• рентабельність продажів;

• ефективність експорту.

Фінансовий стан:

• активи;

• валові нагромадження;

• дохідність;

• джерела грошових надходжень;

• показники балансу.

Конкурентоспроможність продукції. Конкурентний потенціал:

• фондовіддача;

• продуктивність праці;

• ефективність технології виробництва;

• ефективність використання інформаційних ресурсів.

Екологічність виробництва:

• охорона водних ресурсів;

• охорона повітряного басейну;

• охорона земель.

Соціальна ефективність та управління персоналом:

• процедури залучення і добору кадрів;

• система стимулювання;

• професійно-кваліфікаційна структура кадрів;

• плинність кадрів;

• поліпшення умов праці та охорона здоров’я.

Імідж підприємства:

• імідж керівника підприємства;

• імідж персоналу;

• якість обслуговування.

Оцінка вказаних ознак внутрішнього середовища дає уявлення про внутрішні можливості підприємства, його потенціал.

Таким чином, об'єкти стратегічного аналізу розміщуються у трьох площинах середовища: макрооточенні, безпосередньому оточенні і всередині підприємства, при цьому здійснюючи різний вплив на стратегію діяльності підприємства.

Як вже було зазначено вище, ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості вихідних параметрів, які становлять його інформаційну базу. Тобто, до початку аналізу слід визначити межі досліджуваного середовища. Останні зокрема, будуть різними залежно від часового періоду на який проводиться стратегічний аналіз. У короткостроковому періоді підприємство має змогу зосередитись  лише на елементах, які впливають на його поточне функціонування. У довгостроковому періоді у підприємства з’являються можливості досліджувати загальний характер зовнішнього середовища, яке оточує підприємство.

Пошук інформації, необхідної для проведення стратегічного аналізу, здійснюють за допомогою:

  •  сканування середовища (пошук сформованої інформації);
  •  моніторингу середовища (відстеження поточної та нової інформації);
  •  прогнозування (спосіб створення інформації про майбутній стан середовища).

Проведення дослідження зовнішнього середовища є важко формалізованим етапом економічної роботи. Об’єктивність та якість проведення цієї роботи визначається, з одного боку, ступенем доступу до  інформації, з другого – особистими характеристиками спеціаліста, який її здійснює, його економічною інтуїцією, спроможністю до аналізу та синтезу, виявлення причинно-наслідкових зв’язків та формування на цій основі власних суджень та висновків.

Для оцінки інформації зовнішнього середовища на підприємстві створюється спеціальна система, яка передбачає проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з особливими подіями, та регулярних спостережень за станом важливих зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися різними способами (рис. 6), які передбачають використання різних джерел інформації та мають різне призначення.

Рис. 6. Способи спостереження та джерела інформації, що використовуються при проведенні стратегічного аналізу.

Вивчення компонентів макрооточення повинне завершуватися не лише констатацією фактів, а й виявленням тенденцій розвитку важливих факторів для того, щоб визначити, що загрожує підприємству і які можливості можуть відкритися перед ним у перспективі.

Усі ключові стратегічні показники разом з показниками, які характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися у звітах підприємства та його підрозділів. При складанні звітів слід дотримуватися наступних загальноприйнятих правил:

- інформація повинна бути необхідною та достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;

- інформація та система звітності повинні містити достатній обсяг даних не тільки для з'ясування сучасного стану, а й для виділення стратегічно важливих змін та чинників, які мають важливе значення для розвитку підприємства;

-  звіти повинні відображати  відхилення від   планових показників з метою привертання уваги менеджерів до з'ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;

- дані та звіти повинні надходити вчасно та надавати можливість оперативно корегувати діяльність підприємства.

Отже, інформація, що використовується для проведення стратегічного аналізу повинна давати можливість оцінки показників, забезпечувати умови для впровадження нових розробок та дій, які сприятимуть покращенню використання, або уточнення чи конкретизації обраної стратегії, а також надавати можливості для розробки стратегічних альтернатив.


Тема 2. Загальна характеристика методу та методики стратегічного аналізу.

2.1. Сутність методу та методики стратегічного аналізу.

З метою розробки обґрунтованих рішень щодо формування можливої стратегії діяльності підприємства використовуються різні методи та методики досліджень, за допомогою яких, у результаті аналізу об'єктивної реальності розробляють проекти рекомендацій та управлінських рішень на перспективу.

У широкому розумінні слова методом називають шляхи, способи і засоби пізнання дійсності, сукупність взаємопов’язаних принципів і способів дослідження процесів, явищ і предметів у природі та суспільстві.

Метод науки – це властивий для неї спосіб проникнення у зміст предмета, що вивчається. Метод стратегічного аналізу теж визначається змістом і особливостями  його предмета як науки, вимогами і завданнями. Якщо предмет відповідає на запитання, “що вивчається?”, то метод – “як вивчається?”, “якими методами?”.

Метод стратегічного аналізу – це системне, комплексне і взаємопов’язане вивчення концептуальних напрямків розвитку підприємства, за допомогою сукупності способів і прийомів дослідження макро-, мікро- оточення та внутрішнього його середовища, шляхом опрацювання відповідної інформації, з метою розробки альтернативних варіантів господарських процесів та управлінських рішень.

Практичним додатком до методу економічного аналізу як науки виступає його методика.

Під методикою аналізу розуміють  певну послідовність операцій, дій, прийомів, способів, засобів і правил найдоцільнішого виконання аналітичної роботи.

Послідовність проведення стратегічного аналізу складається з наступних дій:

  1.  Уточнюються об’єкти, мета і завдання аналізу, складається план аналітичної роботи.
  2.  Розробляється система синтетичних і аналітичних показників, за допомогою яких  характеризують об’єкт аналізу.
  3.  Збирається і готується для аналізу необхідна інформація: перевіряється її точність, достовірність, об’єктивність, приводиться до співставного (або порівняного) виду тощо.
  4.  Вивчаються фактори макро-, мікросередовища та внутрішні фактори і визначається їх вплив на  результати діяльності підприємства.
  5.  Виявляють невикористані і перспективні резерви досягнення стратегічних цілей;
  6.  Оцінюють результати діяльності з урахуванням дії різноманітних факторів і виявлених невикористаних резервів, розробляють заходи для їх використання.

Найважливішим елементом методики стратегічного аналізу є його прийоми і способи.

Багато з використовуваних прийомів і способів (загалом їх налічується більше ста), є запозиченими із суміжних наук: математики, математичної статистики, бухгалтерського обліку, психології, менеджменту тощо. При цьому використання тих чи інших прийомів або їх сукупності в процесі аналітичного дослідження залежить від характеристики функціональних зв'язків (детермінованих або стохастичних).

До інструментарію стратегічного аналізу належать:

  •  формальні моделі й кількісні методи;
  •  самостійний творчий аналіз, що базується на специфіці підприємства, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів.

Застосування методичних прийомів стратегічного аналізу залежить від його виду, зокрема: ситуаційний аналіз, прогнози і передбачення, планування стратегії, аналіз стратегічних операцій і прийняття рішень а також від ступеня формалізації аналізу.

Методика стратегічного аналізу передбачає застосування різноманітних методів і прийомів: дискримінантного, кластерного, компонентного, факторного, регресійного, порівняльного, портфельного, сценаріїв розвитку, стратегічних позицій бізнесу (моделі BCG, GE/McKinsey та інші), часових рядів, імітаційного моделювання, експертних оцінок, теорії масового обслуговування, сітьового аналізу, функціонально - вартісного аналізу, SWOT - аналізу тощо.

Детальний розгляд вказаних методів і прийомів стратегічного аналізу буде здійснено у наступних розділах даного навчального посібника.

Враховуючи, що в основі стратегічного аналізу лежить вивчення макро-, мікро- оточення та внутрішнього середовища підприємства, вважаємо за доцільне визначити конкретні методичні прийоми, які використовуються при дослідженні кожного з цих напрямків (рис. 7). Однак на цьому стратегічний аналіз не завершується.

Рис. 7. Методологія стратегічного аналізу

За результатами аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства здійснюється планування стратегії, оцінка стратегічних альтернатив та прийняття рішень, що теж передбачає використання певних методичних прийомів стратегічного аналізу.

Так, на етапі планування стратегії найбільш доцільним є застосування методів варіантного аналізу, методів творчого мислення і експертних оцінок, методів формування господарського портфеля. В процесі аналізу стратегії та прийняття стратегічних рішень використовують методи імітаційного моделювання, теорію ігор, теорію масового обслуговування, методи сітьового аналізу, методи експертних оцінок, методи функціонально-вартісного аналізу.

При цьому, сукупність способів та прийомів аналізу повинна забезпечити реалізацію п'яти узагальнених елементів методу аналізу:

- виявлення та побудова взаємозв'язку складових явища, що досліджується;

- розчленування або деталізація;

- порівняння;

- визначення величини впливу факторів;

- узагальнення (синтез).

Всі вище означені елементи методу стратегічного аналізу є взаємопов’язаними між собою: без з’ясування взаємозв’язку складових досліджуваного явища неможливе його розчленування на складові частини; без розчленування неможливе їх порівняння; визначення величини впливу факторів можливе тільки з урахуванням їх взаємозв’язку, розчленування і порівняння; за результатами застосування вище означених елементів методу проводиться узагальнення.

Застосування кожного елементу методу стратегічного аналізу досягається сукупністю певних технічних прийомів і способів.

2.2. Технічні прийоми і способи стратегічного аналізу.

Сутність та можливі альтернативи розвитку явища, що досліджується можна пізнати лише розкривши його внутрішній зміст та визначивши взаємозв’язок між його окремими елементами та іншими явищами. Дослідження економічних взаємозв’язків передбачає встановлення кількісного розміру та конкретного виду залежності результативного показника від окремих факторів, які впливають на нього, тобто іншими словами здійснюється побудова аналітичних моделей (зображення економічних взаємозв’язків у вигляді математичних формул).

При цьому, слід враховувати, що економічний показник знаходиться під впливом не одного, а декількох факторів. Отже, такий взаємозв’язок, при якому результативний показник Y представляє собою функцію незалежних величин факторів X, виражають одним рівнянням виробничої функції:

Функціональна залежність між факторами і результативним показником може бути детермінованою (коли певному значенню факторів відповідає цілком конкретне значення результативного показника) і кореляційною (коли одному і тому самому значенню фактора можуть відповідати кілька значень результативного показника), при чому, як пропорційний так і кореляційний зв’язок можуть бути прямим і оберненим.

Отже, дослідження конкретних економічних взаємозв’язків потребує побудови аналітичних моделей, які б найкращим чином відображували сутність явища, яке вивчається.

Найбільш розповсюдженими є наступні типи аналітичних моделей:

1. Адитивні моделі (використовують тоді, коли результативний показник можна представити у вигляді алгебраїчної суми кількох факторних показників).

2. Мультиплікативні моделі (застосовують тоді, коли результативний показник становить добуток кількох факторів).

3. Кратні моделі (використовують тоді, коли результативний показник одержують діленням одного факторного показника на величину іншого).

  1.  Змішані (комбіновані) моделі — це поєднання в різних комбінаціях адитивних, мультиплікативних і кратних моделей.

;  ;  ;   тощо.

Моделювання мультиплікативних факторних систем в економічному аналізі здійснюють шляхом послідовного розчленування факторів початкової системи на фактори-співмножники. Такі моделі відображають процес деталізації початкової факторної системи мультиплікативного виду і розширення її за рахунок розчленування на співмножники комплексних факторів. Ступінь деталізації і розширення моделі залежать від мети дослідження, а також від можливостей деталізації і формалізації показників у межах встановлених правил.

Аналогічно здійснюють моделювання адитивних факторних систем шляхом розчленування факторів початкової моделі на складові елементи.

До класу кратних моделей застосовують такі способи перетворення: подовження, розширення і скорочення.

Спосіб подовження передбачає подовження чисельника початкової моделі шляхом заміни одного або кількох факторів на суму однорідних показників.

Спосіб розширення передбачає розширення початкової факторної моделі шляхом множення чисельника і знаменника дробу на один або кілька нових показників.

Спосіб скорочення представляє собою створення нової факторної моделі шляхом ділення чисельника і знаменника дробу на один і той самий показник. У цьому разі одержуємо кінцеву модель того самого типу, що й початкова, однак із іншим набором факторів.

Отже, результативні показники можна розкласти на складові елементи (фактори) у різний спосіб і подати як різні типи моделей. Тобто, вибір методу моделювання залежить від об'єкта дослідження, від поставленої мети, а також від професійних знань і навичок дослідника.

Для досягнення найбільш точних аналітичних результатів не достатньо виявити і дослідити взаємозв’язок між окремими показниками, для цього необхідна їх деталізація на складові частини або окремі фактори а також їх порівняння (мається на увазі як в цілому показників, які вивчаються, так і їх складових частин) з аналогічними показниками, прийнятими за базові з метою визначення зміни в рівні досліджуваних показників, вивчення тенденцій і закономірностей їх розвитку.

Визначення величини впливу факторів на результативний показник здійснюється шляхом застосування способів елімінування (для аналізу впливу факторів на результативні показники, що знаходяться у детермінованому взаємозв’язку) - ланцюгових підстановок, способу абсолютних різниць, відносних різниць, пропорційного поділу, інтегрального методу, методу логарифмування а також прийомів кореляційного аналізу.

Найбільш універсальним з методів елімінування є метод ланцюгових підстановок. Його застосовують для розрахунку впливу факторів в усіх типах детермінованих факторних моделей: в адитивних, мультиплікативних, кратних і змішаних (комбінованих). Цей спосіб дає змогу визначити вплив окремих факторів на зміну величини результативного показника шляхом поступової заміни базисної величини кожного факторного показника в обсязі результативного показника на фактичну його величину у звітному періоді. Для цього визначають ряд умовних величин результативного показника, які враховують зміну одного, потім двох, трьох і всіх наступних факторів, допускаючи, що інші не змінюються. Порівняння величини результативного показника до і після зміни рівня того чи іншого фактора дає змогу елімінувати вплив усіх факторів, крім одного, і визначити його вплив на приріст результативного показника..

Схематично це можна подати у вигляді таблиці:

Таблиця 2.

Послідовність зміни факторних показників при застосуванні способу ланцюгових підстановок

Рівень результативного показника

Фактор

1

2

3

4

Y0

Z0

Z0 

Z0 

Z0 

Yум1

Z1

Z0

Z0 

Z0

Yум2

Z1

Z1

Z0 

Z0

Yум3

Z1

Z1

Z1

Z0

Y1

Z1

Z1

Z1

Z1

Примітка: Z0— базове значення факторного показника (минулого періоду, плану, іншого підприємства); Z1 — поточний рівень факторного показника.

Загальна зміна результативного показника визначається у наступний спосіб:

У тому числі за рахунок окремих факторів:

Балансова перевірка:

При застосуванні методу ланцюгових підстановок слід дотримуватись певної послідовності розрахунків: насамперед враховують зміну кількісних, а потім якісних показників. Якщо ж є декілька кількісних і декілька якісних показників, то передусім необхідно врахувати зміни величини факторів першого рівня підпорядкованості, а потім другого, третього і т.д. Отже, застосування методу ланцюгової підстановки потребує знання взаємозв'язку факторів, їх співпідпорядкованості, уміння правильно класифікувати і систематизувати фактори, так як від цього залежать результати розрахунків.

Спосіб абсолютних різниць застосовують для розрахунку впливу факторів на приріст результативного показника в детермінованому аналізі, але тільки в мультиплікативних моделях і моделях мультиплікативно-адитивного типу. При цьому, величину впливу факторів розраховують множенням абсолютного приросту значення досліджуваного фактора на базовий рівень факторів, які стоять справа від нього, і на фактичний (поточний) рівень факторів, розташованих зліва від нього в моделі.

За допомогою способу абсолютних різниць одержують результати, ідентичні тим, що й за допомогою способу ланцюгових підстановок. Однак, необхідно слідкувати, щоб алгебраїчна сума приросту результативного показника за рахунок окремих факторів дорівнювала його загальному приросту.

Спосіб відносних різниць застосовують для виміру впливу факторів на приріст результативного показника тільки в мультиплікативних моделях. При цьому використовують відносний приріст факторних показників, виражений коефіцієнтом або процентом.

На прикладі мультиплікативної моделі типу Y=a×b×c, розглянемо методику розрахунку впливу факторів на результативний показник способом відносних різниць.

Зміни результативного показника визначають у такий спосіб:

За цим правилом для розрахунку впливу першого фактора необхідно помножити базову величину результативного показника на відносний приріст першого фактора, вираженого десятковим дробом. Щоб розрахувати вплив другого фактора, потрібно до базової величини результативного показника додати зміну його за рахунок першого фактора, а потім знайдену суму помножити на відносний приріст другого фактора. Вплив третього фактора визначають аналогічно: до базової величини результативного показника додають його приріст за рахунок першого і другого факторів і отриману суму множать на відносний приріст третього фактора і т. д.

Спосіб пропорційного поділу використовують здебільшого для розрахунку впливу факторів на результативний показник у адитивних моделях і моделях кратно-адитивного типу.

В однорівневій моделі типу Y=a+b+c алгоритм розрахунку впливу факторів буде таким:

У моделях кратно-адитивного виду спершу необхідно за методом ланцюгових підстановок визначити, наскільки змінився результативний показник за рахунок чисельника і знаменника, а потім за способом пропорційного поділу визначити вплив факторів другого порядку за наведеними вище алгоритмами.

Інтегральний метод застосовують для визначення впливу факторів на результативний показник у мультиплікативних, кратних і кратно-адитивних моделях. Застосування цього способу дає змогу отримати більш точні результати розрахунку впливу факторів, порівняно з методами ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, оскільки додатковий приріст результативного показника від взаємодії факторів приєднується не до останнього фактора, а ділиться порівну між ними.

Розглянемо алгоритми розрахунку впливу факторів на результативний показник для мультиплікативних моделей:

  1.  Для моделі типу Y=a×b

або  

або

2. для моделі типу Y=a×b×c

Для розрахунку впливу факторів у кратних і змішаних моделях використовують наступні алгоритми:

1. Для факторної моделі типу Y=

2. Для факторної моделі типу Y=

Якщо в знаменнику більше двох факторів, то процедуру продовжують.

Метод логарифмування застосовують для виміру впливу факторів у мультиплікативних моделях. Як і при інтегруванні тут теж результат розрахунку не залежить від розміщення факторів у моделі і, порівняно з інтегральним методом, забезпечується більш висока точність розрахунків. Якщо при інтегруванні додатковий приріст від взаємодії факторів розподіляється порівно між ними, то за допомогою логарифмування результат сумісної дії факторів розподіляють пропорційно до частки ізольованого впливу кожного фактора на рівень результативного показника. При застосуванні методу логарифмування використовують не абсолютні прирости показників, а індекси їхнього зростання (зниження).

За умови, якщо результативний показник дорівнює добутку трьох факторів Y=a×b×c, то вплив цих факторів на результативний показник визначають наступним чином:

Як видно із формул, загальний приріст результативного показника розподіляється за факторами пропорційних відношень логарифмів факторних індексів до логарифму індексу результативного показника.

Прийоми кореляційного аналізу застосовують для виміру впливу факторів на результативні показники, коли взаємозв'язок показників неповний або імовірнісний.

Розрізняють парну і множинну кореляції. Парна кореляція — це зв'язок між двома показниками, один з яких є факторним, а другий — результативним. Множинна кореляція виникає від взаємодії кількох факторів і результативного показника.

Кореляційний аналіз здійснюється в декілька етапів. На першому етапі визначають фактори, які справляють вплив на результативний показник, і відбирають найбільш суттєві для кореляційного аналізу. При цьому повинні бути дотримані наступні правила:

• фактори мають перебувати в причинно-наслідковому зв’язку з результативним показником;

• необхідно відбирати найбільш значущі фактори, які справляють відчутний вплив на результативний показник;

• фактори повинні мати одиницю виміру;

• у кореляційну модель лінійного типу не доцільно включати фактори, зв'язок яких з результативним показником має криволінійний характер або такі фактори є взаємопов'язаними (якщо парний коефіцієнт кореляції двох факторів більший від 0,85, то, за правилами кореляційного аналізу, один із них необхідно виключити, інакше це призведе до викривлення результатів аналізу) чи зв'язок яких із результативним показником має функціональний характер.

На другому етапі збирають вихідну інформацію про кожний факторний і результативний показник, перевіряють її з позицій достовірності, точності та однорідності (якщо в сукупності є групи об'єктів, які значно відрізняються від середнього рівня, то це вказує на неоднорідність початкової інформації). Критеріями однорідності інформації є середньоквадратичне відхилення і коефіцієнт варіації, які розраховують за кожним факторним і результативним показником.

Середньоквадратичне відхилення показує абсолютне відхилення індивідуальних значень від середньоарифметичного. Його визначають за формулою

Коефіцієнт варіації показує відносний ступінь відхилення окремих значень від середньоарифметичного. Його розраховують за формулою

Чим більший коефіцієнт варіації, тим менша вирівнюваність об'єктів, які вивчаються. Змінюваність варіаційного ряду вважають незначною, якщо варіація не перевищує 10%, середньою — якщо становить 10—12%, значною — коли вона більша ніж 20%, але не перевищує 33%. Якщо варіація вища за 33%, то це вказує на неоднорідність інформації і необхідність виключення нетипових спостережень, які звичайно бувають у перших і останніх ранжованих рядах вибірки.

Наступні вимоги до вихідної інформації — підпорядкування її закону нормального розподілу. Для кількісного оцінювання ступеня відхилення інформації від нормального розподілу використовують відношення показника асиметрії до її помилки і відношення показника ексцесу до його помилки.

Показник асиметрії (А) і його помилку а) розраховують:

Показник ексцесу (Е) і його помилку е) розраховують:

У симетричному розподілі А = 0. Відмінність від нуля вказує на наявність асиметрії в розподілі даних близько середньої величини. Від'ємна асиметрія свідчить про те, що переважають дані з великими значеннями, а з меншими значеннями зустрічаються значно рідше. Додатна асиметрія показує, що частіше зустрічаються дані з невеликими значеннями.

У нормальному розподілі показник ексцесу Е = 0. Якщо Е > 0, то дані згруповано густо близько середньої і вони утворюють криву розподілу з гострою вершиною. Якщо Е < 0, то крива розподілу буде з плоскою вершиною. Однак, коли відношення А/та і Е/те менше від 3, то асиметрія й ексцес не мають суттєвого значення, і досліджувана інформація є відповідною до закону нормального розподілу. Отже, її можна використовувати для кореляційного аналізу.

На третьому етапі моделюють зв'язок між факторами і результативним показником (вибирають і обґрунтовують математичне рівняння, яке найбільш точно виражає суть досліджуваної залежності).

Залежність результативного показника від його визначальних факторів можна виразити рівнянням парної і множинної регресії. При прямолінійній формі вони мають такий вигляд:

- рівняння парної регресії: Y = а + bх,

- рівняння множинної регресії: Yx = а + b1х1 + b2х2+ ... + bnхn

де а — вільний член рівняння при х = 0;

х1, х2, …, хn,—фактори, які визначають рівень результативного показника, що вивчається;

b1,b2, …, bn — коефіцієнти регресії при факторних показниках, які характеризують рівень впливу кожного фактора на результативний показник в абсолютному вираженні.

Якщо зв'язок між результативним і факторними показниками має криволінійний характер, то можна використати ступеневу, логарифмічну, параболічну, гіперболічну та інші функції.

На четвертому етапі здійснюють розрахунок основних показників  кореляційного зв'язку (розраховують рівняння зв'язку, коефіцієнти кореляції, детермінації, еластичності та ін.).

Розрахунок рівняння зв'язку (Yx =а + bх) зводиться до визначення параметрів а і b, шляхом розв’язання такої системи рівнянь:

де n – кількість спостережень.

Для проведення кореляційного аналізу прямолінійної залежності розглянемо дані по 20 сільськогосподарських підприємствах про зміну урожайності зернових культур (y) під впливом якості ріллі (x).

Значення ∑х, ∑y, ∑хy, ∑у2 та ∑х2 розраховуємо, виходячи із фактичних даних (табл. 3).

Таблиця 3.

Розрахунок даних для кореляційного аналізу.

n

х

у

ху

х2

у2

Yх

1

32

19,5

624

1024

380,25

19,8 (7 + 0,4 × 32)

2

33

19,0

627

1089

361,00

20,2 (7 + 0,4 × 33)

3

35

20,5

717,5

1225

420,25

21,0 (7 + 0,4 × 35)

...

...

...

...

...

...

...

Разом (20)

900

500

22900

41500

12860

500

Отримані дані підставляємо у систему рівнянь:

20а + 900b = 500

900а + 41500b = 22900

Всі складові першого рівняння помножимо на 45 (900/20), внаслідок чого отримаємо наступну систему рівнянь:

900а + 40500b = 22500

900а + 41500b = 22900

Віднімаємо від другого рівняння перше, після чого отримуємо:

1000b = 400;

b = 0,4.

Підставляємо значення “b” у перше рівняння для визначення другого параметра – “а”:

Таким чином, рівняння зв'язку, яке відображає залежність урожайності від якості ріллі, має наступний вигляд:

Yх = 7,0 + 0,4х

Коефіцієнт а — постійна величина результативного показника (не пов'язана зі зміною цього фактора), параметр b - показує середню зміну результативного показника зі збільшенням або зменшенням величини факторного показника на одиницю його виміру.

У даному прикладі, із підвищенням якості ріллі на один бал урожайність зернових культур збільшується в середньому на 0,4 ц/га.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення х, можна визначити теоретичні значення результативного показника (Yx) для кожного господарства. Наприклад, розрахункова урожайність зернових культур для першого господарства, де якість ґрунту оцінюється у 32 бали, становить:

Yх = 7 + 0,4 × 32 = 19,8 ц/га.

Отримана величина показує рівень урожайності при якості ріллі 32 бали, який міг би бути досягнутий при використанні виробничих можливостей підприємством на рівні середнього значення по господарствах району. Співставлення фактичного рівня урожайності з розрахунковими дає можливість оцінити роботу окремих підприємств та здійснити прогнозування урожайності в залежності від якості ріллі.

Пошук параметрів рівняння можна спростити, якщо відлік часу здійснити так, щоб сума показників часу досліджуваного ряду динаміки дорівнювала нулю (∑t = 0). При непарній кількості рівнів ряду динаміки для отримання ∑t = 0 рівень, що знаходиться в середині ряду, приймають за умовний початок відліку часу (йому присвоюють нульове значення). Дати часу, які знаходяться вище цього рівня, позначають натуральними числами із знаком “ - ” (наприклад: -1, -2, -3, -4 і т. д.), а нижче натуральними числами зі знаком “ + ” (+1, +2, +3, +4...). У такому випадку ∑t = 0 і система нормальних рівнянь перетвориться наступним чином:

y=b0n

yt=b1∑t2

Звідси:

Таким чином, використовуючи певний тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, тобто спрогнозувати, на скільки одиниць в абсолютному виразі зміниться величина результативного показника при зміні факторного на одиницю.

За таким самим принципом розв'язують рівняння зв'язку при криволінійній залежності між явищами, що вивчаються. Коли зі збільшенням одного показника значення другого зростають до певного рівня, а потім починають знижуватися, то для опису такої залежності найбільше підходить парабола другого порядку:

Відповідно до вимог методу найменших квадратів для визначення параметрів а, b і c необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Крім параболи, для опису криволінійної залежності в кореляційному зв’язку часто використовують гіперболу: .

Гіпербола описує таку залежність між двома показниками, коли із збільшенням однієї змінної, значення другої збільшується до певного рівня, а потім приріст знижується.

Для визначення її параметрів необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Отже, застосовуючи той чи інший тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, дізнатися, на скільки одиниць в абсолютному значенні змінюється величина результативного показника зі зміною факторного на одиницю. Однак, регресійний аналіз не дає відповіді на запитання: тісний цей зв'язок чи ні; вирішальний чи другорядний вплив справляє цей фактор на величину результативного показника?

Для виміру щільності зв'язку між факторними і результативними показниками обчислюють коефіцієнт кореляції. У разі прямолінійної форми зв'язку між показниками, що вивчаються, його розраховують за такою формулою:

Підставимо значення, отримані у процесі попередньо здійсненого розрахунку (табл. 3), у формулу коефіцієнта кореляції:

Коефіцієнт кореляції може набирати значень від 0 до 1. Чим ближча його величина до 1, тим тісніший зв'язок між показниками, і навпаки. У розглянутому прикладі значення коефіцієнта становить 0,06. Це дозволяє зробити висновок про те, що якість грунту – один із основних факторів, від якого залежить рівень урожайності зернових культур.

Якщо коефіцієнт кореляції ввести у квадрат, одержимо коефіцієнт детермінації, у нашому прикладі він дорівнює: d = 0,435. Коефіцієнт детермінації показує, що урожайність зернових культур на 43,5% залежить від якості ґрунту, а на частку інших факторів припадає 56,5% приросту урожайності.

Що стосується виміру щільності зв'язку при криволінійній формі залежності, то тут використовують не лінійний коефіцієнт кореляції, а кореляційне відношення, формула якого має вигляд:

,

де ,

Вказана формула може застосовуватись для обчислення коефіцієнта кореляції при будь-якій формі залежності, однак для цього попередньо розв'язуються рівняння регресії і розраховуються за ними теоретичні значення результативного показника для кожного спостереження досліджуваної вибірки.

На п'ятому етапі здійснюють статистичну оцінку і впровадження в практику результатів кореляційного аналізу.

З метою статистичної оцінки і правомірності використання результатів кореляційного аналізу використовують критерій Стьюдента (t), критерій Фішера (F-відношення), середню помилку апроксимації (ε), коефіцієнти множинної кореляції (R) і детермінації (D).

Надійність коефіцієнтів кореляції, що залежить від обсягу досліджуваної вибірки даних, перевіряють за критерієм Стьюдента:

де σr — середньоквадратична помилка коефіцієнта кореляції, яку визначають за формулою:

Якщо розрахункове значення t більше від табличного, то можна зробити висновок про те, що величина коефіцієнта кореляції є значущою. Табличні значення t знаходять за таблицею значень критеріїв Стьюдента. При цьому враховують число ступенів свободи (V=п-1) і рівень довірчої вірогідності (в економічних розрахунках звичайно 0,05 або 0,01).

Надійність рівняння зв'язку оцінюють за допомогою критеріїв Фішера, розрахункову величину якого порівнюють з табличним значенням. Якщо Fрозр > Fтабл, то гіпотезу про відсутність зв'язку між досліджуваними показниками відкидають.

Для оцінювання точності рівняння зв'язку розраховують середню помилку апроксимації. Чим менше теоретична лінія регресії (розрахована за рівнянням) відхиляється від фактичної (емпіричної), тим менша її величина, а це свідчить про правильність вибору форми рівняння зв'язку.

Про повноту рівняння зв'язку можна судити за коефіцієнтом множинної детермінації. Якщо це значення близьке до 1, то, у кореляційну модель вдалося включити найсуттєвіші фактори, на частку яких припадає основна варіація результативного показника.

Вплив кожного фактора на приріст (відхилення від плану) результативного показника розраховують наступним чином:

Аналогічно підраховують резерви зростання результативного показника, для чого планований приріст факторного показника множать на відповідний йому коефіцієнт регресії в рівнянні зв'язку:

Подібні розрахунки роблять за кожним фактором з наступним узагальненням результатів аналізу.

Результати багатофакторного регресійного аналізу можна також використати для планування і прогнозування рівня результативного показника. З цією метою необхідно в одержане рівняння зв'язку підставити плановий (прогнозний) рівень факторних показників.

Отже, багатофакторний кореляційний аналіз дає можливість обґрунтувати стратегію діяльності підприємства, об'єктивно оцінити підсумки діяльності підприємства і більш повно визначити внутрігосподарські резерви.

На основі узагальнення аналітичних результатів (узагальнення дозволяє синтезувати результати аналізу, розібратися у складному комплексі факторів, які впливають на діяльність підприємства чи досліджувані показники, визначити найважливіші з них, дати всебічну і об’єктивну оцінку діяльності), визначаються альтернативні стратегії розвитку підприємства.

Без застосування зазначених елементів методики аналізу не можливо здійснити системне, комплексне і взаємопов’язане вивчення стратегічних напрямків розвитку підприємства.

2.3. Методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - один з визначальних чинників забезпечення життєдіяльності підприємства. На підставі його результатів моделюються альтернативні варіанти дій підприємства у довгостроковій перспективі з метою забезпечення належного рівня прибутку в процесі обміну створюваною продукцією та необхідними для функціонування підприємства ресурсами.

Зовнішнє середовище є динамічним за своєю природою, так як його формування супроводжується процесами постійних змін, які звичайно ж справляють вплив і на діяльність підприємства (до речі, такі зміни у зовнішньому середовищі можуть як позитивно, так і негативно впливати на діяльність підприємства). Отже, стратегічний аналіз повинен бути направлений на передбачення нових можливостей та ймовірних труднощів з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому. Таким чином, в процесі здійснення стратегічного аналізу аналітиками повинна бути зосереджена увага на майбутніх загрозах і можливостях, пов’язаних із станом зовнішнього середовища, а також на сильних та слабких сторонах внутрішнього середовища  підприємства.

Методикою стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства передбачено використання наступних методів: SWOT – аналізу, аналізу ланцюжка цінностей, складання профілю середовища.

Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні та слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал.

Сильні сторони діяльності є базою підприємства у конкурентній боротьбі, яку воно має зберігати і зміцнювати. Щодо слабких сторін керівництво має робити все можливе, щоб позбутись їх. Збереження і зміцнення сильних сторін діяльності підприємства та усунення його слабких сторін представляється можливим лише завдяки використанню внутрішніх можливостей та потенціалу.

Одним з найпоширеніших методів оцінки середовища є SWOT-аналіз (за початковими буквами англійських слів "сила", "слабкість", "можливості", "загрози") — це групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

У межах SWOT-аналізу підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони, з іншого — визначає можливості і загрози, які є в зовнішньому середовищі.

Загальний набір характеристик, висновок за якими дасть можливість визначити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, та перелік можливостей і загроз, пов’язаних з зовнішнім середовищем представлено на рис. 8.

У процесі практичної діяльності підприємство може доповнювати список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображують конкретну ситуацію.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості і загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Початковим етапом SWOT-аналізу є дослідження внутрішнього середовища. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими напрямками його діяльності (підрозділами підприємства): маркетинг, фінанси, організація, кадри, тощо кожен з яких повинен містити низку факторів.

Спираючись на загальний набір характеристик внутрішнього середовища, з метою визначення сильних і слабких сторін діяльності конкретного підприємства, останні нами були визначені на прикладі машинобудівного підприємства, за окремими аспектами середовища. Результати аналізу представлені в таблиці 4.

Можливості та загрози зовнішнього середовища також необхідно оцінювати за окремими напрямками впливу середовища (наприклад: економіка, політика, законодавство, науково-технічний прогрес, соціальна сфера, природне середовище, тощо) в розрізі окремих факторів. При цьому необхідно відбирати лише ті фактори, які мають безпосереднє відношення до підприємства та являються суттєвими. До відбору факторів слід відноситись досить уважно та  враховувати специфіку діяльності підприємства, так як на цьому етапі можуть виникнути помилки у кваліфікації можливостей і загроз, так, для одних підприємств певні фактори можуть бути загрозою, а для інших, навпаки – можливістю (інфляція для підприємств товаровиробників – загроза, а для підприємств, що здійснюють діяльність у сфері фінансових послуг – можливість).


Рис. 8  Характеристика внутрішнього і зовнішнього середовища для визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його можливостей і загроз.

Таблиця 4

Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Аспект середовища

Сильні сторони

Слабкі сторони

1

2

3

1.Виробництво

1. Наявність власних розробок продукції, новаторство

2. Ефективна система контролю якості

3. Низькі витрати на одиницю продукції

1. Велика енергомісткість

2. Швидко старіючі виробничі потужності

3. Неповне використання потужностей

2. Фінансовий стан

1. Відсутність довгострокових боргів

2. Платоспроможність

3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування

1. Низька ефективність активів 2. Наявність в балансі підприємства неприбуткових підприємств соціальної сфери 3. Обмежені інвестиційні можливості

Продовження таблиці 4

3. Ефективність збуту та просування товарів

1. Стабільні канали поширення та просування товарів

2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку

1. Недостатність коштів для вивчення та дослідження ринку

4. Конкуренто-спроможність продукції

1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні

1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції неконкурентоспроможні

5. Конкурентний потенціал

1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів

2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій

1. Низька фондовіддача

2. Енергомістке виробництво

3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів

6. Екологічність виробництва

1. Зменшення обсягів викидів у повітря

1. Збільшення обсягу стічних вод

7. Соціальна ефективність

1. Компетентність персоналу

2. Певне поліпшення умов праці 3. Власна база професійної підготовки

4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, гуртожитку

1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу

8. Імідж підприємства

1. Компетентність керівника підприємства

2. Висока кваліфікація службовців

3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах

1. Недосконале обладнання для офісів

2. Недостатня комп'ютеризація підприємства

Дослідивши зовнішні можливості та загрози, існуючи нині для машинобудівного підприємства, та узагальнивши його сильні і слабкі сторони, результати аналізу представимо  в табл. 5.

Таблиця 5

Загрози і можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Можливості

Сильні сторони

1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин

2. Невисока конкуренція за певними видами продукції

1. Можливість повного використання потужностей

2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів

3. Цінові переваги

4. Наявність потенціалу для НДДКР

Загрози

Слабкі сторони

1. Високі податки

2. Нестабільність в економіці

1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей

2. Енергомісткість виробництва

3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку

4. Низький рівень маркетингових досліджень

5. Плинність персоналу

За допомогою даних табл. 5 можна визначити зв'язки між сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяльності підприємства.

З метою встановлення таких зв'язків формують SWOT-матрицю та виконують SWOT - аналіз (рис. 9).

Можливості:

1.

2.

3. ...

Загрози:

1.

2.

3. ...

Сильні сторони:

1.

2.

3. ...

Поле сильних сторін і можливостей

1

Поле сильних сторін і загроз

2

Слабкі сторони:

1.

2.

3. ...

Поле слабких сторін і можливостей

3

Поле слабких сторін і загроз

4

Рис. 9. SWOT-матриця

На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії діяльності підприємства. Для пар, які було обрано в полі 1, стратегію потрібно формувати з використанням сильних сторін діяльності підприємства, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі. Якщо пара розміщена в полі 2, то стратегія має передбачати використання сильних сторін діяльності підприємства для уникнення загроз. Для пар у полі 3 стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подолати слабкі сторони діяльності. Для пар у полі 4 підприємство має сформувати таку стратегію, яка б дала змогу позбутися слабких сторін у діяльності і загроз.

Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути. Наприклад, впровадження новітніх технологій виробничого процесу (можливість) безперечно призведе до зростання рівня постійних витрат, що в свою чергу, робить підприємство чутливим до коливань попиту на продукцію (загрози).

Для того щоб успішно проаналізувати оточення SWOT-методом, важливо вміти не лише визначати загрози та можливості, а й оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 10).

Можливості, що потрапили па поля 1, 2, 4, мають велике значення для підприємства і їх потрібно обов’язково використати.

Можливості, які потрапили на поля 6, 8 і 9, практично не заслуговують на увагу підприємства. Використовувати можливості на інших полях можна тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.

Імовірність використання можливості

Вплив

сильний

помірний

слабкий

Висока

Поле 1 (високої ймовірності та сильного впливу)

Поле 2

Поле 3

Середня

Поле 4

Поле 5

Поле 6

Низька

Поле 7

Поле 8

Поле 9

Рис. 10. Матриця можливостей

Подібну матрицю складають і щодо загроз (рис. 11).

Ймовірність реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

"Легкі удари"

Висока

Поле 1 (високої ймовірності та руйнування)

Поле 2

Поле 3

Поле 4

Середня

Поле 5

Поле 6

Поле 7

Поле 8

Низька

Поле 9

Поле 10

Поле 11

Поле 12

Рис. 11. Матриця загроз

Загрози, що потрапили на поля 1, 2, 5, дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідувати. Загрози на полях 3, 6, 9 також мають перебувати в полі зору вищого керівництва, їх необхідно усувати якнайшвидше. Щодо усунення загроз на полях 10, 7, 4 потрібний уважний і відповідальний підхід. Загрози, що потрапили на інші поля, також не треба ігнорувати, а уважно відстежувати й усувати.

За результатами SWOT-аналізу можна визначити наступні різновиди корпоративної стратегії підприємства:

1. Стратегія, що використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (якщо сильні сторони підприємства переважають слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз). При цьому, підприємство повинно вживати заходи для зміцнення власних позицій на ринку (збільшення частки власної продукції, диверсифікації продуктів, насичення ринку новими продуктами).

2. Стратегія, що використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (якщо сильні сторони підприємства переважають слабкі, але ринок створює загроз більше, ніж надає можливостей). Підприємство повинно за рахунок своїх сильних сторін стримувати “наступ” конкурентів, намагатися завоювати окремі ринкові ніші, і вести підготовку до активних дій у майбутньому, коли загрози будуть меншими за можливості.

3. Стратегія, що використовує зовнішні можливості для мінімізації слабких сторін підприємства (якщо слабкі сторони переважають сильні, але зовнішнє середовище надає більше можливостей, ніж створює загроз). Підприємство при даній стратегії повинно посилити свої конкурентні позиції в тих сферах, де це можливо і йти шляхом ліквідації його слабких підрозділів, концентруючи увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

4. Стратегія, направлена на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (якщо слабкі сторони переважають сильні, а зовнішнє середовище створює загроз більше, ніж надає можливостей). При цьому підприємство змушене здійснювати згортання діяльності, реінвестувати кошти в інші галузі або перепрофілюватися.

Отже, за допомогою проведення SWOT-аналізу можна об’єктивно визначити ефективну стратегію, шляхом поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність підприємства як з середини, так і з зовні.

З метою ідентифікації зовнішніх можливостей і загроз під час проведення SWOT-аналізу застосовують прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому може використовуватись будь-яка з наступних методик:

1. Вибираються тільки парні фактори можливостей і загроз (наприклад, ослаблення позицій фірм-конкурентів – це можливість, а посилення позицій конкурентів - загроза);

2. Фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (тобто певні фактори, які є загрозою не мають парної можливості і навпаки, фактори, які є можливостями не мають  парних загроз).

SWOT-аналіз з  вибором парних зовнішніх можливостей та загроз здійснюється в наступній послідовності.

1. Для кожного з обраних факторів можливостей і загроз (n) вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів – Мі – для можливостей та Зі – для загроз  (і – номер фактора). При цьому повинна виконуватись умова: Міі (тобто, якщо для фактора Мі важливість оцінена в 10 балів, то і для фактора Зі важливість повинна бути оцінена також в 10 балів).

2. Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Рмі та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова Рмізі = 1.

3. Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (З) розраховується за формулами: М = МіРі; З = ЗіРі; і = 1,2,3…..,n.

SWOT-аналіз з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей та загроз подібний до вище означеної методики, за виключенням того, що не виконуються умови: Міі  та Рмізі = 1. Крім того при такому аналізі може бути визначена неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз.

З метою однозначного визначення рекомендованої стратегії діяльності підприємства, крім аналізу зовнішніх можливостей і загроз потрібно провести аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін слід проводити як порівняльний аналіз, головну увагу зосереджуючи на конкурентоспроможності підприємства. Тобто, внутрішні фактори, які повинні досліджуватись – це насамперед фактори конкурентоспроможності.

Перелік факторів, вибраний для оцінки сильних і слабких сторін діяльності підприємства (це можуть бути такі фактори: прибутковість, імідж підприємства, продуктивність діяльності, якість товару, організація збуту, фінансові ресурси, виробничі потужності, трудові ресурси тощо), повинен ранжуватися за важливістю або оцінюватися за ваговими коефіцієнтами, які присвоюються кожному фактору. Порівняння оцінок факторів досліджуваного підприємства з аналогічними факторами оцінки найсильніших конкурентів дає можливість визначити конкурентну силу підприємства. Причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується,  і найвищими оцінками серед конкурентів. Результати аналізу визначаються за формулою:

, j=1,2,…m

де КСі оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства;

КСij - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства;

n – кількість факторів, вибраних для аналізу;

m – кількість конкурентів.

Методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій, однак попри все ґрунтується вона завжди на порівнянні зовнішніх можливостей і загроз та внутрішніх сильних і слабких сторін діяльності підприємства.

Метод складання профілю середовища доцільно використовувати при складанні профілю окремо макро- мікро- і внутрішнього середовища підприємства. За допомогою вказаного методу можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища [8].

Сутність методу складання профілю середовища полягає у наступному. Профіль середовища представляють у вигляді таблиці (табл. 6), в яку вносять фактори середовища, кожному з яких експертним шляхом дають оцінку:

• важливості для галузі за шкалою: 3 — велика; 2 — середня; 1 — слабка;

• впливу на підприємство за шкалою: 3 — відчутний; 2 — середній; 1 — слабкий; 0 — відсутність впливу;

• спрямованості впливу за шкалою (+1) — позитивний; (-1) — негативний.

Далі експертні оцінки перемножують і отримують інтегральну оцінку ступеня важливості фактора для підприємства. На підставі цієї оцінки  можна зробити висновки, які з факторів середовища мають важливіше значення і відповідно заслуговують на більшу увагу.

Таблиця 6

Профіль середовища

Фактор середовища

Важливість для галузі, А

Вплив на підприємство, В

Спрямованість впливу, С

Ступінь важливості Д=АВС

1.

2.

3.

Важливим елементом стратегічного аналізу середовища підприємства є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції, і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Тобто, сам процес діяльності підприємства представляє собою взаємопов’язані ланки загального ланцюжка, який починається з операцій по забезпеченню сировиною, матеріалами, продовжується процесом виробництва і випуску продукції, і закінчується процесом просування виготовленої продукції на ринку до кінцевого споживача. За допомогою такого ланцюжка цінностей підприємства можна оцінити основні види діяльності щодо створення продукту і доведення його до споживача та визначити  вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

В основі аналізу ланцюжка цінностей лежить аналіз витрат. Для кращого розуміння структури витрат підприємства слід всю діяльність підприємства розділити на окремі види, напрямки, операції та дії. Здійснення кожного виду діяльності підприємства безумовно супроводжується витратами, які крім всього іншого пов’язані з активами. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна провести аналіз витрат.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структурно-логічну схему ланцюжка цінностей підприємства можна схематично зобразити за допомогою рисунку 12.

Визначення тенденцій розвитку підприємства та прийняття обґрунтованих стратегічних рішень здійснюється на основі аналізу динаміки витрат підприємства та їх порівняння з відповідними даними конкурентів.

В основі аналізу витрат підприємства (виробничих, адміністративних, збутових) лежить розрахунок відносних величин - коефіцієнтів.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  

  •  

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

  •  

Рис. 12. Ланцюжок цінностей підприємства.

Комплекс відносних показників, які доцільно розраховувати з метою оцінки витрат представлено в таблиці 7.

Таблиця 7.

Показники, що застосовуються для аналізу витрат

№ з/п

Показник

Механізм розрахунку

Економічний зміст показника

1.

Коефіцієнт витрат виробництва

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Якщо показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов'язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни

2.

Коефіцієнт адміністративних витрат

Сума адміністративних витрат / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Адміністративні витрати розглядаються як постійні або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кожного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в процесі аналізу

Продовження табл. 7

3.

Коефіцієнт збутових витрат

Сума збутових витрат / чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Підвищення рівня збутових витрат свідчить про збільшення обсягів реалізації або витрат на утримання складів, зберігання продукції, транспортних витрат, витрат на рекламу, маркетингові дослідження.

4.

Коефіцієнт валового прибутку

Сума валового прибутку / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна.

5.

Коефіцієнт чистого прибутку

Сума чистого прибутку / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Показник характеризує загальну ефективність діяльності. Чим вище показник (в порівнянні з минулими періодами чи конкурентами), тим вищий рейтинг підприємства на ринку

6.

Коефіцієнт операційного прибутку

Прибуток від операційної діяльності / суму чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Характеризує окупність витрат в операційній діяльності і відображає результати роботи підприємства, оскільки при його розрахунку враховуються не лише реалізаційні, а й позареалізаційні результати, що належать до основної діяльності.

7.

Коефіцієнт рентабельності активів

Чистий прибуток / середньорічна вартість активів

Показник рентабельності активів відображає загальну прибутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами

8.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу

Чистий прибуток / середньорічна вартість власного капіталу

Коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій

Вказані вище показники, дають достатнє уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов'язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з'ясувати причини змін, слід вивчити усі фактори, пов'язані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може, у свою чергу, свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Таким чином, дослідження зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його конкурентної сили, формування показників конкурентних переваг на основі аналізу витрат, дають можливість підприємству визначити ефективну стратегію діяльності.

Тема 3. Методи оцінки  конкурентних позицій підприємства на ринку.

3.1. Сутність, види та фактори конкурентності.

Оскільки Україна визнана країною з ринкової економікою, то цілком природно, що одним з основних і невід’ємних атрибутів такої економіки є конкуренція. Вплив конкуренції на діяльність підприємств може бути як позитивним так і негативним, створюючи тим самим певні можливості або навпаки загрози. Умови конкуренції постійно змінюються, що заставляє стратегічних аналітиків постійно тримати руку “на пульсі” з тим, щоб якомога вигідніше для підприємства скористатися ситуацією що склалася, та при необхідності внести певні корективи в обрану стратегію діяльності. Останнє можливо лише за умови глибоких знань економічної сутності конкуренції.

Конкуренція (від лат. сопсиrrепtііа — змагання, суперництво) — це боротьба між учасниками ринкової економіки, заінтересованими в досягненні певної мети кожний для себе. Найчастіше підприємства мають на меті отримати максимальний прибуток за рахунок завоювання прихильності споживачів. Ця мета орієнтує розвиток ринку і моменту його появи. Перші найбільш ґрунтовні теоретичні положення про рушійні сили конкуренції з'явилися в середині XVIII ст. Основна заслуга в цьому належить класичній політичній економії.

А. Сміт [1] довів, що конкуренція, зрівноважуючи норми прибутку, сприяє оптимальному розподілу праці та капіталу. Він ототожнював конкуренцію з "невидимою рукою" ринку — його зрівноважувальним механізмом (оптимальний розподіл ресурсів за умов досконалої конкуренції).

При цьому А. Сміт визначив п’ять основних умов конкуренції:

1. Кількість конкурентів повинна бути достатньою, щоб виникла боротьба за переваги.

2. Конкуренти повинні діяти незалежно і не бути у змові.

3. Всі економічні суб’єкти повинні володіти достатніми знаннями про ринкові можливості.

4. Потрібен час, щоб ресурси почали відповідати знанням про ринкові можливості.

5. Необхідна свобода дії на ринку, тобто свобода вступу економічних суб’єктів на ті чи інші ринки та свобода виходу з них.

Залежно від виконання даних умов в економічній літературі виділяють наступні типи конкуренції: досконалу конкуренцію, монополістичну конкуренцію, олігополію, чисту монополію.

Розвиваючи ідеї цінового регулювання ринку за допомогою конкуренції, Д. Рікардо [1] побудував теоретичну модель досконалої конкуренції. Він сконцентрував увагу на тому, як функціонує ця система в довгостроковій перспективі. Такий підхід дав можливість абстрагуватися від "деталей", пов'язаних з державним регулюванням, монопольною владою, географічними особливостями ринку тощо, які в довгостроковій перспективі не мають вирішального значення. Д. Рікардо був одним із перших економістів, які обстоювали спеціальну теорію міжнародної торгівлі, виокремлену з теорії внутрішньої торгівлі. Він наголошував, що рух товарів між країнами регулюють переваги у порівняльних витратах. Д. Рікардо сформулював також теорію порівняльних переваг.

Значний внесок у теорію конкуренції зробив також Дж. Мілль [1]. Він вивів рівняння міжнародного попиту, виокремив так звані не конкуруючі групи на ринку, розробив потрійну класифікацію цінової еластичності попиту, а також поняття економії на масштабах, альтернативних витрат.

К. Маркс у праці "Капітал" доповнив модель досконалої конкуренції з позиції закону вартості. На його думку, теорія конкуренції, доповнена теорією монополії, завершує економічний "набір інструментів", необхідний для аналізу структури сучасної галузі.

Неокласична школа, розквіт якої припав на XIX ст., точніше й повніше розкрила вплив досконалої конкуренції на цінову систему. А. Маршалл, розвиваючи основні положення класиків, послідовно й повно обґрунтував механізм автоматичного встановлення рівноваги на ринку за допомогою досконалої конкуренції і дії законів граничної корисності та граничної продуктивності. А. Маршалл, обґрунтовано критикуючи "умовності" моделі досконалої конкуренції, створив засади теорії нової моделі конкуренції — монополістичної. Згідно з А. Маршаллом, монополія є окремим випадком на загальному тлі необмеженої конкуренції та її механізму ціноутворення.

Наприкінці XIX — на початку XX ст. погляди на конкуренцію та її роль в економіці істотно змінилися. Незадоволення існуючою моделлю досконалої конкуренції здебільшого зумовлювалось надмірною увагою лише до одного виду конкуренції — цінової та неспроможністю розкрити за її допомогою сутності конкурентної діяльності. В економічній концепції досконалої конкуренції нехтувалась динаміка конкурентної діяльності, ігнорувалась важливість часового фактора і лише поверхово мотивувалась активність конкурентів [1].

Хронічний дефіцит платоспроможного балансу багатьох європейських країн, різке сповільнення темпів зростання експорту посилили могутність монополій. Наслідки першого етапу загальної кризи на початку XX ст. підтвердили неспроможність підходів невтручання у процес встановлення ринкового балансу. Однак до кризи 1929-1933 рр. та виходу з друку праці Дж. Кейнса "Загальна теорія зайнятості, процента і грошей" (1936) цей процес мав фрагментарний характер [1].

З появою праці П. Сраффи "Закони отримання доходів в умовах конкуренції" (1926) між представниками неокласичної школи та нового напрямку виникли дискусії щодо питань ціноутворення. П. Сраффа довів, що з розширенням масштабів виробництва великі підприємства отримують додаткові переваги, які можна реалізувати, лише порушуючи дію механізму досконалої конкуренції та безпосередньо впливаючи на ціноутворення.

Досконала конкуренція зберігалась до середини XX ст., коли почали реально проявлятись і набирати сили процеси монополізації. У вільному ринку начебто вмонтовані саморуйнівні сили — монополістичні тенденції, які його пошкоджують, усуваючи конкуренцію. Небезпека конкуренції штовхає підприємців на спроби ухилитися від неї, убезпечитися від економічного ризику. А це можливо лише через завоювання монопольного становища на ринку.

Дж. Робінсон і Е. Чемберлін підбили підсумки дискусії про характер ціноутворення в умовах монополії та про виникнення нецінових форм конкуренції. Е. Чемберлін довів, що існує спеціальний вид монополії, який утворює необхідну складову конкурентної ринкової системи. У теорії недосконалої конкуренції Дж. Робінсон працювала над вивченням механізму формування цін за умов, коли кожний виробник може бути монополістом власної продукції.

Значний внесок у розвиток теоретичних моделей олігополістичної конкуренції та монополії зробили А. Курно (теорія чистої монополії та дуополії), Ф. Еджуорт (математичний опис моделей олігополії і монополії), А. Лернер (монопольна влада та її оцінка) та К. Вікселль (конкуренція і цінова дискримінація).

Таким чином, до середини XX ст. сформувалося загальне уявлення про сутність конкуренції та її основні рушійні сили. Було розроблено теоретичні моделі конкуренції (досконалу, монополістичну, олігополію і монополію). Ці моделі, безумовно, потребують подальшого розвитку і уточнення. Що більшою мірою ринкова структура наближатиметься до конкретної моделі, то помітніше в ній проявлятимуться описані механізми конкуренції.

Узагальнені етапи еволюції теоретичних поглядів на конкуренцію наведено в табл. 8.

У дореволюційній Росії та Україні перші теоретично оформлені ідеї впливу на товарний ринок за допомогою різних методів конкуренції з'явились на початку XX ст., коли у вищих навчальних закладах почали викладати відповідні курси.

Революційні зміни політичної системи і форм власності в 1917 р. призвели до зміщення акцентів у здійсненні господарської діяльності. Дослідження ринку і конкуренції були непотрібні, і проблеми конкуренції понад 50 років не розроблялись. До початку 80-х років у радянській літературі з економіки переважала негативна оцінка конкуренції. Усі підручники і навчальні посібники, а також засоби масової інформації наголошували на повному усуненні конкуренції і заміні її безконфліктним соціалістичним змаганням, товариською співдружністю та колективізмом виробників [1; 70].

Таблиця 8

Еволюція теоретичних поглядів на конкуренцію та їх сучасне використання

Поняття

Основоположники та їх основні праці

Зміст поняття

Сучасне використання

1

2

3

4

1. Досконала конкуренція

А. Сміт

"Дослідження про природу і причини багатства народів" (1776)

За принципом "невидимої руки": конкуренція — механізм ринку, що врівноважує особисті інтереси та економічну ефективність;

конкуренція — суперництво, що спричинює підвищення цін (при зменшенні пропозиції) та їх зниження (при надлишку пропозиції).

Модель досконалої (чистої) конкуренції:

велика кількість підприємств, що реалізують стандартизовану продукцію;

ціни не контролюються;

відсутні перешкоди для входження в галузь та виходу з неї.

Започаткувалось розуміння конкуренції як ефективного засобу цінового регулювання.

Використання моделі досконалої конкуренції для розуміння процесів ціноутворення, одержання прибутку, доцільності функціонування фірм у різних галузях

Д. Рікардо "Принципи політичної економії та оподаткування" (1817)

Базові положення теорії порівняльних витрат:

у процесі обміну перевагу в конкуренції отримують держави, які виробляють продукцію з меншими витратами

Використання положень теорії при дослідженні конкурентних переваг країн

А. Курно

"Дослідження математичних принципів теорії багатства"(1838)

Уявлення про досконалу конкуренцію як стандарт для оцінювання результату дії неконкурентних ринкових структур

Використання при формуванні та оцінюванні конкурентної політики підприємства

Е. Хекшер,

Б. Олін "Іntеггеgіоnа1 аnd Іntегnаtіоnаl Тгаdе"

(1933)

Модифікація теорії порівняльних витрат у теорію порівняльних переваг:

країна експортує товари, у виробництві яких найефективніше використовуються надлишкові фактори виробництва, й імпортує товари з дефіцитними факторами виробництва

Використання в аналізі факторів виробництва

Продовження табл. 8.

1

2

3

4

2. Монополіс-тична конкуренція

Дж. Робінсон

"Економічна теорія недосконалої конкуренції"

(1933)

Створення базових положень нової моделі конкуренції — монополістичної; удосконалення маршаллової теорії монополії, без стверджування, що новий інструмент аналізу необхідний для того, щоб досліджувати ринкові структури, які характеризуються диференціацією продукту та витратами на рекламу

Використання основних положень теорії монополістичної конкуренції при вирішенні питань ціноутворення, формування виробничої програми, доцільності реклами

Е.Чемберлін

"Теорія монополістичної конкуренції" (1933)

Монополістична конкуренція:

велика кількість підприємств, які реалізують диференційовану продукцію;

діапазон контролю цін вузький;

використання нецінових методів конкуренції;

незначні бар'єри для входження в галузь

Використання при впровадженні політики нецінової конкуренції

3. Оліго-полія

А. Курно "Дослідження математичних принципів теорії багатства" (1838)

Олігополістична конкуренція:

невелика кількість підприємств;

діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств;

переважно нецінова конкуренція;

істотні бар'єри для організації бізнесу

Використання різних моделей олігополії при встановленні цін, обсягу виробництва тощо з обов'язковим урахуванням реакції основних конкурентів

4. Моно-полія

П.Сраффа

"Закони отримання доходів в умовах конкуренції" (1926);

Ф. Еджуорт

"Теорія монополії"(1897);

А. Лернер "Економіка контролю" (1944).

Монополія — абсолютне переважання в економіці одного виробника чи продавця продукції;

значний контроль над цінами;

входження в галузь для інших фірм заблоковано

Вивчення переваг та недоліків функціонування великих підприємств

Ф. Хайєк

"Індивідуалізм і економічний порядок" (1948)

Конкуренція — спосіб відкриття нових продуктів і технологій, які без конкуренції залишилися б невідомими

Урахування переваг інноваційної діяльності як засобу забезпечення конкурентоспроможності

5. Конку-рентні сили

М. Портер

"Як конкурентні сили формують стратегію"

(1979)

Конкурентні сили: фактори, що визначають стан конкуренції в галузі:

• конкуренція між діючими фірмами;

• вплив постачальників;

• вплив покупців;

• загроза появи нових конкурентів;

• загроза появи субститутів

Урахування конкурентних сил при аналізі макро- та мікросередовища фірми

Продовження табл. 8.

1

2

3

4

6.Конкурен-тна стратегія

М. Портер

"Конкурентна стратегія: техніка аналізу промисловості і конкурентів" (1980);

І. Ансофф "Нова корпоративна  стратегія" (1988);

А. Томпсон

"Стратегічний менеджмент" (1988)

Конкурентна стратегія — план дій для управління одним видом бізнесу

Використання у сучасній практиці управління підприємствами

7. Конкурен-тні переваги

М. Портер

"Конкурентна стратегія: техніка аналізу промисловості та конкурентів" (1980);

М. Портер

"Конкурентна перевага націй" (1990)

Конкурентні переваги: забезпечують доходи, які перевищують середньогалузевий рівень, та завоювання міцних позицій на ринку

Урахування при формуванні стратегії конкуренції

8. Ринкова конкуренція

А. Юданов

"Конкуренція: теорія і практика" (1996)

Ринкова конкуренція — боротьба за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, яку веде фірма на доступних їй сегментах ринку

Визначення позиції фірми у конкуренції з метою правильного встановлення майбутніх цілей, можливостей, стратегій

9. Конкурен-тне середовище підприєм-ства

Г. Азоєв

"Конкуренція: аналіз, стратегія і практика" (1996)

Конкурентне середовище підприємства — сукупність суб'єктів і факторів ринку, що впливають на відносини між виробником (продавцем) продукції та її споживачем

Вивчення суб'єктів та факторів ринку з метою успішного формування та реалізації стратегії

На початку 80-х років вважалося, що питання функціонування в умовах конкуренції турбує тільки ті підприємства, продукція яких виходить на зовнішній ринок [19].

І лише на початку 90-х років, з отриманням незалежності, в Україні було - зроблено перші істотні кроки в напрямку стимулювання конкуренції.

У лютому 1992 р. Верховна Рада ухвалила Закон України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності", який створив законодавчу основу демонополізації економіки України. У ст. 8 цього Закону сформульовано засади антимонопольної політики уряду, що має бути спрямована на здійснення "демонополізації економіки, фінансової, матеріально-технічної, інформаційної, консультативної та іншої підтримки підприємців, які сприяють розвитку конкуренції".

У 1993 р. парламент України прийняв постанову про Державну програму демонополізації і розвитку конкуренції. Можна констатувати, що традиційний розрив між Україною та розвиненими капіталістичними країнами в галузі теорії і практики конкуренції не поглиблюється. Реальний перехід до ринкових відносин потребує відповідного ставлення до цього потужного інструменту впливу на ринок. Нині кожна господарська структура заінтересована у використанні ефективних методів конкуренції у своїй практичній діяльності.

Поняття конкуренції складне і багатогранне. Окремі трактують конкуренцію як економічне суперництво (боротьбу, змагання) між товаровиробниками з метою задоволення своїх інтересів, вигідні умови виробництва і збуту товарів, одержання якомога вищого прибутку.

Тлумачні термінологічні словники пояснюють поняття конкуренції досить просто — як змагання на ринку.

М. Портер стверджує, що конкуренцію в широкому розумінні можна визначити як розширене суперництво [69].

Розглянемо одне із сучасних визначень конкуренції. 

Конкуренція— це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що функціонують на ринку, з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.

Згідно із Законом України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності" конкуренція — змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.

Розрізняють такі основні функції конкуренції: регулювальну, алокаційну, інноваційну, адаптаційну, розподільну та контролюючу.

Аналіз досліджень проблем конкуренції свідчить, що багато визначень і підходів ґрунтуються на її класифікації. Існують наступні ознаки класифікації конкуренції.

• за методами здійснення конкурентної боротьби;

• характером задоволення потреб споживачів;

• поведінкою учасників ринкових відносин;

• за кількістю продавців та особливостями їх поведінки.

За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на цінову і нецінову. Цінова конкуренція здійснюється за допомогою зниження ціни на товар. Розрізняють такі способи зниження ціни:

• знижка з прейскурантів;

• використання демпінгових цін;

• сезонний розпродаж;

• розпродаж за зниженими цінами продукції, термін реалізації якої закінчився;

• подовження строків споживчого кредиту на придбання товарів довгострокового користування.

В умовах сучасного ринку підприємці повинні приділяти особливу увагу якості продукції, її новизні, оформленню, обслуговуванню, рекламі, іміджу. Отже, доцільно робити ставку на нецінову конкуренцію. Нецінова конкуренція — метод конкурентної боротьби, де вирішальну роль відіграють:

• зміна властивостей продукції;

• надання продукції якісно нових властивостей;

• створення нової продукції для задоволення як існуючих, так і нових потреб;

• оновлення властивостей товару, які є символом моди, престижу;

• удосконалення послуг, які супроводжують товар.

Нецінова конкуренція висуває на перший план споживчі властивості товару, які містять не лише набір техніко-економічних параметрів, а й певний рівень умов постачання, технічне обслуговування тощо.

Отже, розглянуті методи конкурентного суперництва не лише співіснують, а й взаємодіють.

Науково-технічний прогрес створює широкі можливості для нецінової конкуренції: розширює техніко-технологічний потенціал виробництва, забезпечує модифікацію і диференціацію існуючих продуктів, створення нових та якісніших продуктів.

За характером задоволення потреб споживачів розрізняють такі види конкуренції [16]: функціональну, видову і предметну.

Функціональна конкуренція ґрунтується на тому, що одну й ту саму потребу можна задовольнити різними способами. Відповідно товари, які задовольняють однакові потреби, є функціональними конкурентами. Наприклад, потреба в одержанні оперативної інформації задовольняється переглядом телевізійних новин чи прослуховуванням радіопередач. У цьому разі радіо і телебачення є функціональними конкурентами.

Видова конкуренція — наслідок того, що є товари, які мають однакове призначення, але різняться за якимось важливим параметром. Наприклад, легкові автомобілі певних марок, що різняться потужністю двигуна.

Предметна конкуренція — результат того, що фірми випускають ідентичні товари, які різняться лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю.

Відповідно до поведінки учасників (суб'єктів) ринкових відносин конкуренція проявляється за такими основними напрямками [17]: "товаровиробник — товаровиробник", "споживач — споживач", "споживач — товаровиробник". Конкуренція між виробниками за споживача найбільш змістовна. Саме вона є основною рушійною силою розвитку економіки, сприяє досягненню вагомих позитивних результатів — удосконаленню існуючих та появі нових, ефективніших товарів, високому рівню задоволення ринкового попиту, утриманню, підвищенню чи зниженню цін, "вимиванню" неефективних товаровиробників і, як результат, — динамічному вдосконаленню структури національної економіки, підвищенню її ефективності та конкурентоспроможності.

За кількістю продавців та особливостями їх поведінки розрізняють такі конкурентні структури:

• досконала конкуренція;

• монополістична конкуренція;

• олігополія;

• монополія.

В умовах досконалої конкуренції на ринку одночасно функціонують багато фірм, жодна з яких не контролює значної частки ринку; продукція є однорідною; входження в галузь і вихід з неї не пов'язані з якимось труднощами; покупці та продавці мають однаковий доступ до інформації.

В умовах монополістичної конкуренції кожний продавець намагається через рекламну і маркетингову стратегію, диференціацію продуктів тощо створити власні ринкові ніші. Кожна фірма сприймає ціни інших фірм як задані й регулює лише власну ціну. Фірми в умовах монополістичної конкуренції виробляють різнорідну продукцію, і продукт кожної фірми по-своєму специфічний, тому споживач може легко знайти товари-субститути. Диференціація є основою для створення сприятливих умов продажу та оновлення продукції.

Олігополія — ринок кількох фірм, причому деякі з них можуть контролювати значну частку ринку. В олігопольній галузі може вироблятись стандартизована чи диференційована продукція. Кожна фірма змушена враховувати не лише реакцію покупців, а й можливі дії конкурентів. Особливість олігополії полягає у взаємозалежності рішень фірм щодо цін (для короткострокового періоду характерне "утримання" цін) та обсягу виробництва. Олігополісти надають особливого значення неціновій конкуренції, оскільки конкурентам важко повторити рекламу і зміни у продукті. Олігополісти мають достатні обсяги фінансових ресурсів для фінансування нецінової конкуренції. При цьому структура ринку стає менш рухомою, з'являються бар'єри, які перешкоджають доступу на ринок нових виробників; продавці й покупці не завжди мають однаковий доступ до інформації.

Монополія — ринок, на якому лише одна фірма продає 100 % певного продукту, що не має субститутів. У такій ситуації підприємство-монополіст має виняткове право розпоряджатись ресурсами, здійснює тиск на споживачів і суспільство в цілому, отримує можливість одержувати надприбутки. Монополія залежить від існування бар'єрів (економічних, технічних, технологічних, юридичних та ін.) для входження в галузь. Проте ці бар'єри (які є значними в короткостроковому періоді) можна подолати за довгостроковий період. Серед економістів немає єдиної думки щодо того, наскільки монополія сприяє НТП. Одні вважають, що монополія є прогресивною, оскільки сприяє отриманню економічних прибутків, які забезпечуватимуть фінансування НТП. Інші стверджують, що відсутність конкуренції послаблює стимули для нововведень. На нашу думку, без великих фінансових вкладень неможливо здійснити науково-технічних розробок, а забезпечити надійне фінансування може лише велике підприємство.

Таким чином, кожне підприємство повинне правильно оцінити конкурентне середовище, галузь, у якій воно функціонує, з тим щоб запропонувати ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його конкурентоспроможність. Отже, важливо розвивати конкуренцію, а сукупність заходів зі створення і розвитку конкурентного середовища сприятиме становленню в Україні повноцінного ринку.

Оскільки галузі різняться структурою і базовими характеристиками, для того щоб вивчити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію, спочатку необхідно проаналізувати основні економічні характеристики. Такі характеристики галузі в основному стандартні [77]:

• розмір ринку;

• масштаб конкуренції;

• темпи зростання ринку і стадія, на якій перебуває ринок (початок піднесення, швидке зростання і зліт, початок зрілості, кінець зрілості, насичення, застій і старіння, спад);

• кількість конкурентів і їх відносні розміри;

• кількість покупців і їх фінансові можливості;

• напрямки і темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і у створенні нових продуктів;

• легкість входження в галузь і виходу з неї;

• ступінь диференціації продукції конкурента;

• можливість економити на масштабах виробництва;

• ступінь завантаження виробничих потужностей;

• наявність капіталовкладень у галузь;

• рівень прибутковості галузі порівняно із середнім рівнем прибутку в цілому.

Перелічені характеристики галузі мають важливе значення при формуванні стратегії підприємства.

3.2. Конкурентний аналіз за М. Портером

Особливою сферою стратегічного аналізу є аналіз конкурентної позиції підприємства. 

Конкурентний аналіз передбачає два основні етапи:

• визначення основних конкурентних сил у галузі;

• формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

Лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення основних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.

Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис. 13). Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції [69]:

• нові (потенційні) конкуренти, які входять у галузь;

• загрози з боку товарів-субститутів;

• компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

• дії продавців (постачальників);

• дії споживачів (клієнтів).

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Рис. 13. Фактори галузевої конкуренції

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може сприяти падінню цін чи підвищенню витрат і зниженню норми прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів:

економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

• диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка);

• потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

• витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції;

• недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм-конкурентів

Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за старими схемами досягнення вигідного становища в галузі. Ці схеми охоплюють пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, після продажне обслуговування тощо. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набирати різних масштабів. М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції:

• велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

• повільне зростання галузі;

• високий рівень постійних витрат;

• відсутність диференціації;

• високі вхідні бар'єри.

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

• обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

• продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель;

• продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

• нечутливість до витрат конверсії;

• низькі прибутки;

• від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

• споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

• у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

• не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі;

• галузь не є одним з важливих її замовників;

• продукція її має вирішальне значення для галузі;

• продукція її диференційована;

• є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

На думку М. Портера, підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

Загальні стратегії, за М. Портером, це стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вважає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі споживачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньогалузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку [70]; запорука успішного існування і розвитку фірми [8].

М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна перевага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу. Отже, узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення конкурентної переваги: конкурентною є перевага, яка досягається завдяки конкурентному потенціалу підприємства, його високій компетенції в будь-якій галузі діяльності.

Перед тим як розглядати типи загальних стратегій, слід розглянути ще одне поняття — діапазон конкуренції [26], що означає широту номенклатури товарів, які планується виготовляти і продавати. Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 14).

Діапазон конкуренції

Вид конкурентної переваги

Низькі витрати

Спеціалізація

Широкий

1. Орієнтація на витрати

2. Унікальність та лідерство за якістю

Вузький

3. Наголос на витрати

4. Вибіркова спеціалізація

Рис. 14. Основні типи конкурентних стратегій.

Розкриємо сутність кожного типу стратегії.

Нехай підприємство А діє за стратегією 2. Це означає, що підприємство виробляє продукцію вищого ґатунку, за широкою номенклатурою, а також продукцію нового типу, з унікальними параметрами. Природно, що продукція А дорога, але це краще, що може знайти покупець, який має кошти і прагне одержати унікальний продукт вищої якості.

Підприємство Б також виготовляє широкий асортимент товарів, однак діє за стратегією 1. Це означає, що підприємство Б випускає великий асортимент стандартного, високої якості продукту та за стандартною (нижчою, ніж у підприємства А) ціною.

Підприємство В не має можливості випускати широкий асортимент товарів. Тому воно концентрується на випуску товарів одного чи двох типів, тобто дотримується стратегії 4. Продукція цього підприємства має найвищий рівень у своїх типах і коштує, відповідно, дорого. Але покупець, якому потрібний найякісніший, надійний товар і який має чим платити, купує його у підприємства В.

Підприємство Г також поки що не може забезпечити випуску широкого асортименту продукції, а тому конкурентоспроможність забезпечує за рахунок випуску товарів декількох типів. Однак ці товари найдешевші й тому доступні навіть малозабезпеченим споживачам, які не висувають високих вимог до якості товарів (стратегія 3).

Узагальнюючи викладене, доходимо висновку, що престижніше діяти за стратегією 2, виступаючи у ролі законодавця технічного прогресу. Водночас успішно можна працювати і за стратегією 3, якщо на товарний ринок приходить досить велика кількість споживачів з обмеженими фінансовими можливостями.

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від наявних можливостей. Так, якщо обладнання застаріло, кваліфікація працівників невисока і відсутні технічні новинки, а заробітна плата та інші витрати на виробництво невисокі, то можна прийняти стратегію 1 або 3.

Якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має добре обладнання, передові конструкторські розробки чи винаходи і висококваліфікованих працівників, у нього є шанс досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску унікальних товарів, використовуючи стратегії 2 та 4.

Цілком природно, що не обов'язково дотримуватись постійно тільки однієї стратегії (саме це показують стрілки на рис. 14).

Наприклад, підприємство розпочало свою діяльність за стратегією 3, тобто освоїло випуск одного чи двох виробів, що доступні широкому колу споживачів. Згодом підприємство може починати освоювати іншу стратегію. Якщо воно розширюватиме асортимент, зберігаючи такі самі низькі ціни на товари із середнім рівнем якості, то це означатиме, що підприємство перейшло до стратегії 1. У результаті з'явиться можливість різко збільшити і обсяги реалізації, і прибуток. Наприклад, цієї стратегії успішно дотримується Китай. Збільшуючи щорічно експорт на 30 %, він заповнив світові ринки дешевими моделями одягу і взуття помірно-стандартної якості [26].

Узагальнюючи викладене щодо формування стратегії підприємства, треба наголосити, що конкурентні переваги, які забезпечують його стабільність, є низького і високого порядку. До низького належать можливості використання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використовувати також конкуренти.

Конкурентні переваги високого порядку — це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. Певна річ, це обходиться підприємству недешево і потребує багато часу для реалізації. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого конкурентоспроможного стану.

Підприємству задля того щоб бути впевненим в успішному функціонуванні на ринку, необхідно формувати конкурентні переваги насамперед високого порядку.

Модель розробки стратегії бізнесу М. Портера. М. Портер розрізняв три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть використовуватися для будь-якого конкурентного середовища — лідерство за витратами, диференціація, фокусування (табл. 9).

Разом з перевагами в конкурентній позиції ці стратегії характеризуються певними загрозами і ризиком.

Таблиця 9

Основні характеристики стратегій бізнесу

Стратегія бізнесу

Необхідні ресурси і навички

Вимоги до керівництва

Лідерство за витратами

Значні інвестиції і наявність доступу до капіталу

Інжинірингові навички

Ефективне нормування робіт Зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу

Регулярний контроль за витратами Конкретні, детальні звіти про контроль Надійна організаційна структура в системі розподілу повноважень Стимули для досягнення високої якості

Диференціація

Досвід у маркетинговій діяльності Особлива увага до інжинірингових розробок

Творчі здібності

Істотні вкладення в базові дослідження

Тривалі традиції роботи в галузі Наявність міцних зв’язків з каналами розподілу

Інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності

Пріоритет якісних цілей і суб'єктивного оцінювання над кількісними показниками

Сприятливі умови діяльності, які приваблюють висококваліфікованих творчих людей

Фокусування

Наявність перелічених елементів організаційної діяльності

Те саме

Ризики, що пов'язані з використанням стратегій бізнесу, наведено в табл. 10.

Таблиця 10

Ризик використання конкурентних стратегій бізнесу [76]

Лідерство за витратами

Диференціація

Фокусування

Загроза імітацій (способів технології і методів виробничого процесу)

Загроза появи нових технологій

Нехтування маркетингових аспектів

Загроза інфляції витрат

Не комбінується зі стратегією диференціації

Разом із фокусуванням дає ще нижчі виграти

Загроза імітації (унікальних властивостей товару)

Загроза появи нових технологій

Нехтування ціною (витратами)

Зниження значення диференціації для покупців з інших причин

Не комбінується зі стратегією лідерства у витратах

Разом із фокусуванням дає ще більшу диференціацію

Імітація фокусування іншими фірмами

Втрата привабливості товару для обраного сегмента з таких причин:

• розмиті межі між сегментом і ринком у цілому;

• зникнення попиту на товар

Виокремлення конкурентами ще більш локального сегмента ринку

(субсегмента)

3.3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

До найважливіших факторів, які визначають конкурентоспроможність економіки країни, належать:

• внутрішній макроекономічний потенціал;

• рівень участі в міжнародній торгівлі та потоці інвестицій;

• ступінь впливу державної політики на створення конкурентного середовища;

• якість і ефективність фінансової системи;

• стан інфраструктури;

• рівень управління (з позицій нововведень, прибутковості та відповідальності);

• науково-технічний потенціал (з точки зору успішності фундаментальних та прикладних досліджень);

• стан і кваліфікація трудових ресурсів.

У цілому конкурентоспроможність економіки країни можна визначити як результат взаємодії та взаємозв'язку перелічених факторів і особливостей розвитку й функціонування національної економіки та її господарських суб'єктів (підприємств).

Сприятливі умови в національній економіці створюються виключно за рахунок забезпечення стійкого функціонування і конкурентоспроможності первинної ланки виробничої сфери — підприємства.

У ринкових умовах можуть ефективно функціонувати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності. 

Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності (табл. 11). 

Таблиця 11

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

Підприємства

Характеристика типу підприємств

Можливі базові стратегії конкурентоспроможності

1

2

3

Технологічного типу

Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких призвела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства

Стратегія лідерства за витратами; сфокусована стратегія низьких затрат

Кон'юнктурного типу

Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва

Стратегія оптимальних витрат

Маркетингового типу

Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно впливають на ринковий попит майбутніх періодів

Стратегія "партизанської війни"; стратегія запобіжного удару

"Технологічної атаки"

Еволюційно змінюють технологію виробництва під впливом НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології

Наступальна стратегія

Продовження табл. 11

1

2

3

Віоленти

Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів

Віолентна стратегія — ставка на зниження витрат виробництва

Патієнти

Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола споживачів

Патієнтна стратегія — випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; стратегія фокусування

Комунанти

Малі неспеціалізовані підприємства

Комунантна стратегія — гнучке задоволення локальних потреб ринку

Експлеренти

Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом

Експлерентна стратегія — орієнтація на радикальні нововведення

3 моно-сегментним ринком постачальників

Співробітництво з одним (однією групою) постачальником і закупівля в нього 90 % ресурсу певного виду

Стратегія вертикальної диверсифікації

З домінантно-сегментним ринком постачальників

На одного постачальника припадає 70-90 % обсягу закупівлі ресурсу певного виду

Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів

3 полісегментним ринком постачальників

Підприємство співробітничає з великою кількістю постачальників

Стратегія якості ресурсів

Лідер

Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує ринку нові продукти

Стратегія оборони і закріплення

Що йде за лідером

Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера

Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія "партизанської війни"

Аутсайдер

Працює на "хвостах" життєвого циклу виробів

Стратегія "збирання врожаю"; стратегія відступу

Функціонує на насиченому ринку

Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит

Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання конкурентних переваг

Діє на ненасиченому ринку

Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару

Стратегія інноваційного підходу до маркетингу; стратегія стимулювання торгівлі

Діє на застійному ринку

Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції

Стратегія виокремлення перспективних напрямків бізнесу; фокусування

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.

Після оцінювання факторів впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства доцільно оцінити конкурентоспроможність підприємства, яка характеризує його економічний, технічний, технологічний стан на певний момент часу. Питання оцінювання конкурентоспроможності підприємства є досить важливим при формуванні та реалізації стратегії підприємства, тому розглянемо його детальніше.

Конкурентоспроможність підприємства можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку. При цьому насамперед необхідно зважати на порівнянність таких параметрів, як потенційні можливості, технологія, обладнання, компетенція персоналу, система управління, маркетингова політика, інновації, комунікації, експортно-імпортні можливості.

Важливою характеристикою конкурентоспроможності фірми є здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка адаптація підприємства має забезпечуватися на основі комплексу інтелектуальних, технічних, технологічних, організаційних та економічних характеристик, які визначають його успішну діяльність на ринку. Відповідно, якщо фірма має широкий набір компетенцій і їх якісний рівень досить високий, то передумови для перемоги у конкурентній боротьбі у неї кращі.

Конкурентоспроможність продукції — одна з найважливіших характеристик, що забезпечують конкурентоспроможність підприємства. Між категоріями конкурентоспроможності продукції і підприємства існують взаємозв'язок і взаємозалежність. Конкурентоспроможність продукції покладено в основу надійних конкурентних позицій будь-якого виробника. Водночас конкурентоспроможність продукції є необхідною, але недостатньою умовою конкурентоспроможності підприємства.

Тепер розглянемо відмінності цих категорій.

По-перше, конкурентоспроможність продукції визначається щодо досить короткого з економічної точки зору періоду часу, а оцінювання конкурентних позицій фірми пов'язане з порівняно тривалим періодом.

По-друге, рівень конкурентоспроможності продукції визначається для кожного її виду, а оцінювання конкурентоспроможності підприємства охоплює всю номенклатуру продукції, яка виробляється, або ж продукцію кожного бізнес-напрямку (залежно від мети визначення конкурентоспроможності підприємства).

По-третє, рівень конкурентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника, який визначає доцільність виробничо-господарської діяльності за конкретних умов. А споживача при оцінюванні конкурентоспроможності продукції не цікавлять обсяг витрат і ефективність виробництва.

У сучасній літературі з економіки поняття конкурентоспроможності підприємства висвітлено досить широко. Пропонують розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства [31].

Для підприємств першого рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про випуск продукції, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.

Підприємства другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи "зовнішньо нейтральними". Це означає, що продукція підприємства має повністю відповідати стандартам, які встановлені їх основними конкурентами. Якщо керівники підприємства знають, що підприємство має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то підприємство в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності.

Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.

Коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва, підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджають конкурентів.

В сучасних умовах більшість вітчизняних підприємств можна зарахувати до першого рівня конкурентоспроможності. Однак необхідно зазначити прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств (в основному з іноземними інвестиціями), які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень конкурентоспроможності.

В. Дикань [14] вважає, що узагальнюючими показниками, за допомогою яких реально відбиваються результати роботи підприємства, є прибутковість (тобто відношення одержаного прибутку до розміру стартового капіталу) та конкурентостійкість. Поняття конкурентоспроможності та конкурентостійкості дуже близькі, взаємопов'язані, але не ідентичні. Конкурентоспроможність визначає конкурентостійкість підприємства, тобто що більші потенційні та реальні можливості фірми з випуску конкурентоспроможної продукції, то більша її конкурентостійкість. Конкурентостійкість характеризує динамічний процес специфічних відносин між виробниками однієї й тієї самої чи аналогічної продукції, тобто стабільність становища на ринку одного виробника щодо іншого.

Конкурентоспроможність підприємства — комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відбиває ступінь переваги сукупності оціночних показників діяльності підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу щодо сукупності показників підприємств-конкурентів.

Існує кілька основних методів визначення конкурентоспроможності фірми. Одним з найпоширеніших методів аналізу й оцінювання конкурентоспроможності підприємства є його дослідження на основі теорії міжнародного поділу праці. Передумовою для завоювання фірмою міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, які дають можливість забезпечити відносно низькі витрати виробництва порівняно з конкуруючою фірмою [19].

Досить поширені методи визначення конкурентоспроможності фірми, які ґрунтуються на теорії ефективної конкуренції [18; 19].

Окрема група методів побудована на такому припущенні: що міцніші ринкові позиції фірм, які діють у певній галузі, то конкурентоспроможнішою є вся галузь.

Прихильники цього методу вважають, що, аналізуючи процеси конкуренції на рівні галузі, необхідно зважати насамперед на суперництво фірм, оскільки саме з їх діяльності складається в результаті становище галузі.

У межах цієї теорії існують два основні підходи до визначення критерію ефективної конкуренції (конкурентоспроможності): структурний та функціональний. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом конкурентоспроможнішими є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Яскравим прикладом використання функціонального підходу є методика консультаційної американської фірми "Дан енд Бредстріт" для оцінювання конкурентоспроможності галузі окремої країни та підприємств усередині цієї галузі. При цьому аналізують три групи показників. До першої групи входять показники ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств. Показники другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (в основному інтенсивність використання основного та оборотного капіталу). Третю групу становлять показники, пов'язані з фінансовою діяльністю підприємств. Дещо розширила характеристики конкурентоспроможності підприємства І. Максимова [29]. Окрім названих груп показників було запропоновано  групу показників, що характеризують конкурентоспроможність продукції (що досить важливо, оскільки конкурентоспроможність продукції істотно впливає на конкурентоспроможність підприємства). Перевагою цього методу є використання показників, які уможливлюють аналіз діяльності підприємства і дають змогу робити певні висновки про окремі напрямки його господарської діяльності. Разом з тим метод має й недоліки, оскільки не враховує таких важливих критеріїв визначення конкурентоспроможності фірми, як наявність конкурентоспроможного потенціалу, показники екологічності виробництва, соціальної ефективності та іміджу підприємства.

Оцінювати конкурентоспроможність підприємства можна, використовуючи нецінові фактори: імідж підприємства, фінансовий стан, систему якості, сервіс, рекламу, ділове співробітництво, інформаційну систему, як пропонує М. Мельникова [31]. Така характеристика досить повна й певною мірою адаптована до умов ринку. Однак характеристика підприємства має бути більш розширеною і враховувати насамперед конкурентоспроможність продукції (а не її окремі складові), конкурентний потенціал підприємства та ефективність виробничої діяльності. Велике значення має також правильний розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності. Йдеться про вибір такої середньої, яка б найбільшою мірою відповідала сутності явища, що оцінюється. Такою середньою має бути середня геометрична [83].

Заслуговують на увагу методи оцінювання конкурентоспроможності фірми, які базуються на теорії рівноваги фірми і галузі А. Маршалла і теорії факторів виробництва [18]. Рівновага — це відсутність у підприємця стимулу для переходу в інший стан, тобто для зміни обсягу виробництва. Критерієм конкурентоспроможності в межах такого підходу є наявність у виробників факторів виробництва, які можуть бути використані з вищою, ніж у конкурентів, продуктивністю. У межах теорії рівноваги аналізують такі показники: процентні ставки за кредитами; відносну вартість обладнання, що закуповується; відносні ставки заробітної плати; відносну вартість матеріальних ресурсів.

Зазначимо, що методи оцінювання конкурентоспроможності виробника, які ґрунтуються на теорії рівноваги і факторів виробництва, мають істотні обмеження щодо використання:

• теорія рівноваги виробника відповідає умовам досконалої конкуренції, а реальні умови господарювання в Україні далекі від такої форми ринку;

• в основу методу покладено теорію, яка допускає, що галузь у результаті розвитку має дійти стану рівноваги, а такий стан не спостерігається навіть у країнах з розвиненою ринковою економікою.

До окремої групи зараховують методи, які пов'язують рівень конкурентоспроможності з показниками якості продукції, що випускається, або якості та ціни [18; 19]. Ці методи відбивають найпоширенішу думку учасників ринку про конкурентоспроможність підприємства і базуються на міркуванні, що конкурентоспроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспроможність його продукції.

Якість найчастіше оцінюють за допомогою узагальнюючого показника, а його, у свою чергу, визначають комплексним методом. Спочатку з'ясовують спектр споживчих характеристик, за якими споживач робить висновок про якість товару. Потім за допомогою коефіцієнтів вагомості встановлюють важливість окремих показників споживчих характеристик. Після цього, порівнюючи показники споживчих властивостей досліджуваного товару і товару конкурента, визначають оцінку показників у балах. І, нарешті, за формулами середньозваженої арифметичної або зваженої геометричної розраховують якість продукції.

Показником ціни товару є вартість продажу чи сукупна вартість, яка складається з вартості продажу та вартості витрат у разі використання товару за призначенням.

У кінцевому підсумку показник конкурентоспроможності товару виражається через "ефективність споживання".

Таким чином, що вища якість товару і нижча його ціна, то вища його конкурентоспроможність.

Основна перевага цих методів полягає в тому, що вони враховують найважливіший критерій, який впливає на конкурентоспроможність підприємства, — конкурентоспроможність товару. Водночас методи дають досить обмежене уявлення про переваги та недоліки в діяльності підприємства, оскільки конкурентоспроможність підприємства набирає вигляду конкурентоспроможності товару і не торкається інших аспектів діяльності підприємства. При оцінюванні конкурентоспроможності не враховують факторів, які формують економічні умови виробництва та збуту продукції, що істотно знижує результативність досліджень.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції "методом профілів" [18; 19]. За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко-економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік "методу профілів" полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції.

Досить цікаві матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці [83]. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу.

Комплексний підхід до оцінювання конкурентоспроможності підприємства реалізується за допомогою методу інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва [18]. Перевагою цього методу є простота розрахунку і можливість однозначної інтерпретації результатів; основним недоліком — неповна характеристика діяльності підприємства (ураховуються лише конкурентоспроможність продукції та ефективність виробництва).

У сучасній літературі з економіки питання оцінювання конкурентоспроможності підприємств висвітлюються досить широко [12; 18; 29]. Конкурентоспроможність підприємства визначається з урахуванням ринкових факторів, які на неї впливають, проте вони не дають комплексного кількісного оцінювання конкурентоспроможності підприємства. Аналіз існуючих досліджень з питань конкурентоспроможності підприємств підтверджує необхідність такого оцінювання та використання його результатів для формування стратегії підприємства.

Враховуючи означені вище недоліки існуючих методів оцінювання конкурентоспроможності вважаємо за доцільне при її оцінюванні використовувати наступний алгоритм (рис. 15.). 

Рис. 15. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Крім того, слід визначити комплекс показників, які найповніше характеризують підприємство за всіма аспектами його діяльності та являються базовим для оцінки конкурентоспроможності (табл. 12). При цьому такі показники слід об’єднати у наступні групи: показники ефективності виробництва, показники, які характеризують фінансовий стан підприємства (при їх розрахунку слід враховувати нормативне значення відповідних показників), показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства, показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару, показники які характеризують соціальну ефективність, показники, що характеризують екологічність виробництва, конкурентоспроможність продукції, імідж підприємства.

Вказані групи показників можуть бути змінені або доповнені залежно від особливостей досліджуваних підприємств.

Усі перелічені показники є якісними, тому імідж підприємства оцінюється експертно за допомогою бальної оцінки.

Для того щоб забезпечити репрезентативність оцінювання конкурентоспроможності підприємства, кожна з восьми груп показників має містити коефіцієнти вагомості, які визначають експертним шляхом за допомогою методу попарних порівнянь за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства з використанням шкали трансформації якісних оцінок переваги одного параметра перед іншим у кількісні оцінки (табл. 13).

Таблиця 12

Показники, які характеризують конкурентоспроможність

№ групи

Групи показників оцінювання конкурентоспроможності

№ показника

Показники

1

2

3

4

1.

Показники ефективності виробництва

1

Витрати на одиницю продукції

2

Рентабельність продукції

3

Коефіцієнт спеціалізації підприємства

4

Коефіцієнт тривалості виробничого циклу виробів

5

Коефіцієнт стабільності номенклатури

6

Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості

7

Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва

8

Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці

9

Коефіцієнт якості управління

2

Показники, що характеризують фінансовий стан підприємства

1

Коефіцієнт автономії

2

Коефіцієнт мобільності коштів

3

Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості

4

Коефіцієнт покриття

5

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

6

Коефіцієнт оборотності власних обігових коштів

7

Коефіцієнт заборгованості

8

Коефіцієнт фінансової стійкості

9

Коефіцієнт ризику

10

Ефективність активів

3.

Показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства

1

Фондовіддача.

2

Продуктивність праці.

3

Енергомісткість

4

Ефективність технології виробництва

5

Ефективність інформаційних ресурсів

6

Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу

7

Коефіцієнт гнучкості

4.

Показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару

1

Рентабельність продажу

2

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією

3

Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей

4

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту

5

Економічна ефективність експорту

5.

Показники, що характеризують соціальну ефективність

1

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів

2

Рух і стабільність кадрів

3

Поліпшення умов праці та охорона здоров'я

Продовження табл. 12.

1

2

3

4

6.

Показники, що характеризують екологічність виробництва

1

Зменшення обсягу стічних вод

2

Зменшення обсягу викидів шкідливих речовин

3

Зменшення площі, зайнятої відходами

7.

Конкуренто-спроможність продукції

Визначається за існуючими методиками

8.

Імідж підприємства

1

Імідж керівника

2

Імідж персоналу

3

Якість обслуговування

4

Досконалість офісу

При розрахунку коефіцієнта якості управління оцінюють оснащеність офісів ЕОМ, факсами, ксероксами, сучасними засобами зв'язку тощо, а також якість управлінських рішень (виходячи з динаміки показників ефективності роботи підприємства). У зв'язку з конфіденційністю інформації про різні підприємства можна використовувати будь-які дані, що характеризують якість управління підприємством.

Таблиця 13

Трансформації якісних оцінок переваги одного показника перед іншим у кількісні оцінки

Якісна оцінка

Кількісна оцінка, балів

Обидва порівнювані показники збігаються

1

Перший показник дещо перевищує другий

2

Перший показник перевищує другий

3

Перший показник набагато перевищує другий

4

За бальними оцінками визначають вагомість кожної групи показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства.

У табл. 14 показано розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників конкурентоспроможності підприємства за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 14

Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності підприємства

Групи показ-ників

Конкуренто-спроможність продукції,

П1

Фінан-совий стан,

П2

Ефектив-ність збуту товару

П3

Ефектив-ність виробни-цтва

П4

Конкурент-ний потенціал, П5

Екологіч-ність виробниц-тва,

П6

Соціальна ефектив-ність

П7

Імідж підпри-ємства, П8

П1

1

2/1

2/1

2/1

2/1

4/1

4/1

2/1

П2

1/2

1

3/1

1/2

2/1

3/1

3/1

2/1

П3

1/2

1/3

1

1/3

1/2

3/1

3/1

1/2

П4

1/2

2/1

3/1

1

2/1

3/1

3/1

2/1

П5

1/2

1/2

2/1

1/2

1

3/1

3/1

2/1

П6

1/4

1/3

1/3

1/3

1/3

1

2/1

2/1

Продовження табл. 14.

П7

1/4

1/3

1/3

1/3

1/3

1/2

1

1/2

П8

1/2

1/2

2/1

1/2

1/2

1/2

2/1

1

Розрахуємо суми рядків за табл. 14:

Σ 1 ряд = 19;

Σ 2 ряд = 15;

Σ 3 ряд = 9,17;

Σ 4 ряд = 16,5;

Σ 5 ряд = 12,5;

Σ 6 ряд = 6,58;

Σ 7 ряд = 3,58;

Σ 8 ряд = 7,5.

Загальна сума всіх рядків: Σ заг = 89,83

Коефіцієнти вагомості розраховуємо за формулою: Пj = Σ j ряд / Σ заг

де П1, .... П8 — групи показників, для яких визначають коефіцієнти вагомості; Σ j ряд — сума в одному рядку, j = 1,..., 8.

Отже, П1 = 0,22; П2 = 0,14; П3 = 0,10; П4 = 0,19; П5 = 0,14; П6 = 0,07; П7 = 0,04; П7 = 0,1.

Інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства визначається за допомогою середньої геометричної. Використання її зумовлено тим, що в разі всебічного оцінювання конкурентоспроможності підприємства використовують як статистичну інформацію, так і експертні оцінки. А коли оцінки явища залежать від суб'єктивних відчуттів, для отримання справжнього значення доцільніше використовувати середню геометричну досліджуваних величин.

Середня геометрична також чутлива до змін показників. Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства:

де П1 — конкурентоспроможність продукції; П2 — фінансовий стан підприємства; П3 — ефективність збуту та просування товару; П4 — ефективність виробництва; П5 — конкурентний потенціал; П6 — екологічність виробництва; П7 — соціальна ефективність; П8 — імідж підприємства.

Отже, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства передбачає виконання трьох послідовних етапів.

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства та переведення їх у відносні величини (бали).

Для переведення показників у бали їх порівнюють з базовими показниками. Як базові показники (бази для порівняння) використовують середньогалузеві показники, показники будь-якого конкуруючого підприємства, підприємства-лідера на ринку, підприємства-еталона, показники досліджуваного підприємства за минулі періоди. Показники перетворюють на бали за відповідною бальною шкалою (має значення від нуля до одиниці). Мінімум балів одержує показник, менший від базового; середня кількість відповідає базовому рівню; максимальна перевищує базовий.

2. Розрахунок групових показників конкурентоспроможності підприємства.

3. Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства.

Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну картину становища підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних рішень.

3.4. Портфельний аналіз (аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку та перспектив його розвитку)

Зміст портфельного аналізу полягає в пошуку заходів зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку. Методика аналізу портфеля передбачає вивчення стратегічних одиниць бізнесу. У портфельному аналізі використовують матричні моделі, серед яких виділяють: аналіз секторів бізнесу (модель BCG (БКГ), розроблена Бостонською консалтинговою групою), аналіз конкурентних позицій підприємства (модель GE / McKinsey “Дженерал Електрік”, розроблена компанією “Мак - Кінсі”) та матрицю спрямованої політики (модель Shell / DPM).

Кожна матриця має свій алгоритм зіставлення показників.  Розглянемо їх детальніше.

Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку) дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. Модель BCG побудована на основі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва, що дає змогу проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу.

Визначальне місце в моделі BCG належить грошовим потокам, які  або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок проведення таких операцій. Останнє обґрунтовується тим, що рівень надходження або витрачання коштів знаходиться у тісній функціональній залежності   від темпів зростання ринку  і відносної частки певного підприємства на цьому ринку. Темп зростання бізнесу підприємства визначають темп, у якому воно буде використовувати кошти.  Успішний бізнес на стадії зрілості і кінцевій стадії життєвого циклу будь-якого продукту генерує кошти, в той час як на стадії розвитку і зростання відбувається,  навпаки, поглинання грошової маси. Таким чином для забезпечення успішного бізнесу, кошти, що генеруються внаслідок “зрілого” бізнесу, частково повинні бути інвестовані в нові сектори бізнесу, що в майбутньому приведе  до нової генерації доходів.

Відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі за допомогою даної моделі визначається двома координатними осями, одна  з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а  інша – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку. Тобто по осі координат відкладаються значення темпів зростання галузі (ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу), а по осі абсцис відображують конкурентні позиції підприємства у даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента. У верхній частині матриці знаходяться сектори бізнесу, які належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а у нижній  - з більш низькими. Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві  області, в одну з яких входять сектори бізнесу зі  слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними.

Таким чином модель BCG визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16).

1) Висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках — ідеальний стан ("зірка");

2) Висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") — стабільне джерело коштів для підприємства;

3) Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("знак запитання") — майбутнє бізнесу не визначене;

4) Поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") — відкинуті від світу бізнесу.

Як видно з рис. 16, кожна з позицій бізнесу має свою назву.

"Зірка" – це сектори бізнесу, які вважаються найбільш перспективними і найбільш цінними для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються та займають визначальне місце серед конкурентів. “Зірки”, займаючи позицію лідера, мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні ззовні.  

Досить цінним для підприємства є сектор бізнесу під умовною назвою “корова”. За рахунок нього відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або становлення у відповідній галузі. "Корови" перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дає змогу їм заробляти значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія "корів" є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів - претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу здебільшого незначне.

Можливість

розширення

ринку

ВИСОКА

НИЗЬКА

ВИСОКИЙ              НИЗЬКИЙ

Рис. 16. Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку)

“Знак запитання” – це сектори бізнесу, визначити цінність яких досить складно. Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких секторів бізнесу надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення балансу сил у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу. Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагається або перетворювати "знаки запитання" на "зірок", або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки". Їхній бізнес розвивається дуже повільно, і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно "собаки" перетворюються на непотрібний вантаж для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у  матриці BCG і напрямів внутрішніх грошових потоків.

Основний грошовий потік, який можна визначити на матриці BCG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від "собак" до "зірок". Сектори бізнесу, які належать до категорії "знак запитання", повинні з часом переходити до категорії "зірок", а для цього потрібні інвестиції, оскільки "знаки запитання" великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

У цілому "знаки запитання" (більшою мірою) і "зірки" (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових вкладень. У той же час "корови" і частково "собаки" вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Позиції "зірок", як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного надходження коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5—10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може підтримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують "зіркові" сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель "перевантажений" видами бізнесу з категорії "корів".

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до "корів", може мати негативні наслідки для підприємства. "Корови", дійсно, дають цілком визначений пристойний дохід, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону "корів" потрапляють переважно ті види бізнесу,  життєвий цикл яких перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з "корів", намагаються або інвестувати кошти у власні розробки "зіркових" напрямів бізнесу, або поглинати "зіркові" компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених "коровами", належить інвестиціям у "зіркові" сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається "знакам запитання", стосовно яких є надія, що вони з часом можуть зайняти сильні позиції у категорії "зірок". Безнадійні "знаки запитання" або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство нездатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії "собак" можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель BCG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання й утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

В моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважають зростання рентабельності і маси прибутку. Досягнення вказаних цілей при цьому можливе шляхом:

1. Збільшення частки ринку — перетворення "знака запитання" на "зірку".

2. Збереження частки ринку — стратегія для "корів", доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку — стратегія для слабких "корів", які не мають майбутнього, неуспішних "знаків запитання" і "собак".

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях — стратегія для "собак" і "знаків запитання", які не мають можливості поліпшити свої позиції.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені "зіркові" види діяльності, переведення деяких "знаків запитання" у "зірки", які у майбутньому обіцяють стати "коровами".

Використовуючи модель BCG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки. Відносна частка підприємства на ринку визначається відношенням обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає друге місце. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає у тому, що за її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектору бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектору бізнесу у майбутньому.

Оцінка моделі BCG.

Переваги:

використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;

• може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку;

• досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.

Недоліки:

не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть вплинути на позицію бізнесу;

• надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для підприємства не менш важливим показником є ефективність інвестицій

• спрямована на суперзростання, не враховує можливості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів управління.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі" (модель GE/McKinsey), яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік".

Головне місце  у моделі GE/McKinsey займає майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто проводиться аналіз впливу на прибуток додаткових інвестицій в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Таким чином, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу (господарський підрозділ), отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (кількісні параметри), але й інші фактори які кількісно визначити досить складно: технології, рівень конкуренції, спільні потреби.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, яка складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності підприємства. У матриці GE/McKinsey фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 17).

По осях Y та Х вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (сильних сторін певних секторів бізнесу). Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі Х контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як вісь Y, так і вісь  Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут — подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.

Привабливість

ринку

ВИСОКА

СЕРЕДНЯ

НИЗЬКА

ВИСОКЕ                    СЕРЕДНЄ                       НИЗЬКЕ        

Рис. 17. Портфельна модель GE/McKinsey (“Привабливість ринку / Позиція в конкуренції”)

Як видно з рис. 17, у матриці виділяють три зони стратегічних позицій: 1) зона “переможців”; 2) перехідна зона, у яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу та сумнівні види бізнесу; 3) зона “переможених”.

Для позиції “Переможець” (1) характерні найвищий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство є безумовним лідером, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції “Переможець” (2) характерні вищий ступінь привабливості ринку та середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але і не втрачає однієї із лідируючих позицій. Стратегічним завданням є визначення слабких та сильних сторін підприємства, здійснення інвестиційних вкладень з метою отримання максимальної вигоди від сильних позицій при поліпшенні слабких.

Позицію “Переможець” (3) характеризує ринкова привабливість середнього рівня. Підприємство повинне визначити найбільш привабливі сектори бізнесу (ринки) та вкладати кошти саме у їх розвиток, розвивати здатність протидії впливу конкурентів і в такий спосіб досягти збільшення прибутковості.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (знак “?”), про що свідчить його розташування у верхньому правому куті, то це пов'язують з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у привабливий та перспективний з погляду стану ринку бізнес. В такій ситуації можливі наступні стратегічні дії:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення переваг, які можуть перетворитися у сильні сторони;

2) виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування коштів у її розвиток;

3) якщо зазначені варіанти дій неможливі, то підприємству доцільно залишити певний сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці) характеризується відсутністю будь – яких особливих рис: середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу, середній рівень привабливості ринку. Таке становище визначає обережну лінію поведінки: здійснювати вибіркове інвестування високоприбуткових та найменш ризикових проектів.

“Генератор прибутку” – це сектор бізнесу підприємств, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку та високим  рівнем відносних переваг у галузі. Керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі  та спрямовувати їх у найбільш привабливі сектори бізнесу.

Найгірше становище мають ті сектори, які названі “переможеними”. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв'язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції “Переможеного” (1) характерні середня привабливість ринку та низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили у цей сектор, можуть спробувати знайти можливості поліпшення становища там, де ринковий ризик є низьким, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу у прибуток, а при неможливості цього залишити несприятливий сектор бізнесу.

Якщо підприємства сфокусували свій бізнес у позицію “Переможений” (2), то вони повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку та середній рівень відносних ринкових переваг. Підприємство, яке займає дану позицію, не є лідером у бізнесі, і тому йому доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найбільш прибуткових нішах ринку та погодитися на продаж господарського підрозділу, якщо конкуренти пропонують за нього вигідну ціну.

Позиції “Переможеного” (3) визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна тільки прагнути отримати максимальний прибуток, відмовитися від будь – яких інвестицій та виходити з такого бізнесу.

В моделі GE/McKinsey для оцінки ринкової привабливості (вісь Y) та для характеристики і опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь Х), використовують певні змінні. Так, сильні сторони підприємства характеризуються: відносною часткою ринку;  зростанням частки ринку; дистрибуторською мережею; ефективністю мережі дистрибуції; кваліфікацією персоналу; відданістю споживачів продукції підприємства; технологічними перевагами, патентами, ноу-хау; маркетинговими перевагами; гнучкістю. Індикатори ринкової привабливості включають: темпи зростання ринку; диференціацію продукції; особливості конкуренції; норму прибутку у галузі; цінності споживачів; відданість споживачів торговій марці.

Модель GЕ/McKinsey  передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування  секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі, хоча це припущення часто не справджується.

Розглянута модель не дає однозначної відповіді на питання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарської діяльності. Проте загальний принцип, який рекомендує модель GЕ/McKinsey полягає у наступному: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримувати бізнес у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими.

В цілому ця модель рекомендує поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні варіації моделі GЕ/McKinsey. В їх основу, як правило, покладений один принцип: збільшити кількість факторів або запропонувати більшу кількість варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Оцінка портфельної моделі GЕ/McKinsey.

Перевагою цієї моделі є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.

У 1975 році портфельний аналіз збагатився ще однією моделлю, яка отримала назву “матриця спрямованої політики”. Остання була розроблена британо–голландською хімічною компанією Shell ( звідси ще одна назва цієї моделі - модель Shell/DPM). 

Модель Shell/DPM головну увагу приділяє аналізу розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Фундаментальна ідея моделі Shell/DPM полягає у тому, що загальна стратегія  підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі моделі портфельного аналізу, модель Shell/DPM являє собою двовимірну таблицю, у якій вісь Х відображає сильні сторони підприємства (конкуренту позицію),  а вісь Y - галузеву привабливість. Модель розбита на 9 позицій бізнесу, при цьому кожній з них відповідає специфічна стратегія (рис. 18).

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес

Стратегія посилення конкурентних переваг

Лідер у бізнесі

Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво

Обережно продовжувати бізнес

Стратегія зростання

Стратегія згортання бізнесу

Стратегія часткового згортання бізнесу

Стратегія генератора коштів

Рис. 18. Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM).

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій наведена в табл. 15.

Таблиця 15.

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій

Позиція матриці

Характеристика відповідної позиції

Можливі стратегії

1

2

3

Лідер бізнесу

 Галузь є привабливою і підприємство займає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено

Продовжувати інвестування у бізнес, доки у галузі продовжується зростання, для того, щоб захистити свої провідні позиції; продовжувати інвестування, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків

Стратегія зростання

Галузь є середньою за рівнем привабливості, але підприємство посідає у ній сильні позиції. Таке підприємство є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з достатньою нормою прибутку і без наявності сильного конкурента

Намагатися зберегти поточні позиції, оскільки вони можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування та генерувати додаткові кошти в інші перспективні галузі бізнесу

Стратегія генератора коштів

Підприємство займає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Воно, якщо і не є привабливим лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але діяльність підприємства скорочується, а норма прибутку зменшується. Існують загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства висока, а витрати є низькими.

Бізнес є основним джерелом доходу підприємства. Стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход

Стратегія конкурентних переваг

Підприємство займає середні позиції по привабливості галузі. Перед тим, як здійснювати будь – які витрати, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі

Здійснювати інвестування, якщо галузь є досить привабливою, з метою перетворення підприємства на лідера (інвестиції мають бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг

Обережно продовжувати бізнес

Підприємство займає середні позиції з середньою привабливістю. Особливих сильних сторін немає, ринок зростає повільно, повільними темпами скорочується норма прибутку

Обережне інвестування і лише у тому випадку, коли є впевненість, що віддача буде швидкою; постійний аналіз становища підприємства

Стратегія часткового згортання

Підприємство посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних сильних сторін та можливостей розвитку немає, ринок не є привабливим (низька норма прибутку, надлишок виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).

Не розвивати даний вид бізнесу, поступово перетворювати фактичні активи та становище на ринку у грошову масу, після чого можна використати мобільні власні ресурси на освоєння більш перспективного бізнесу

Продовження табл. 15.

1

2

3

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес

Підприємство займає слабкі позиції на ринку

Здійснювати інвестування або залишити даний вид бізнесу. Конкурентні позиції можуть бути оцінені лише після проведення детального аналізу. Якщо підприємство здатне боротися за лідерство у галузі, то його стратегічною лінією є або “подвоєння бізнесу”, або вихід із бізнесу

Обережно продовжувати або частково згортати виробництво

Слабкі позиції при середній привабливості

Жодних інвестицій; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес

Стратегія згортання бізнесу

Підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі

Оскільки підприємство майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу і чим швидше, тим краще

На стадії подвоєння обсягу виробництва вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку. Ринок є привабливим, але конкурентна позиція є ще слабкою. Головна стратегія – інвестування.

На стадії посилення конкурентних переваг позиція підприємства завдяки інвестуванню поліпшується, ринок продовжує зростати, а головною стратегією є продовження інвестування.

На стадії лідерства позиції підприємства продовжують покращуватись завдяки постійному інвестуванню. При цьому спостерігається зростання ринку.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають скорочуватись. Це стає причиною початку вертикального руху позиції підприємства (руху вниз). Доходність бізнесу зростає на рівні середньогалузевих темпів.

На стадії генератора коштів розвиток ринку припиняється. Головна стратегія – інвестування на рівні, необхідному для підтримування досягнутих позицій та забезпечення доходності бізнесу.

На стадії часткового згортання ринок починає скорочуватися, прибутковість зменшується і позиція починає слабшати. Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинене, після чого може бути прийняте рішення про згортання бізнесу.

Оптимальною в моделі Shell/DPM вважається наступна послідовність розвитку позицій підприємства: від позиції “Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу” – до “Стратегії посилення конкурентних переваг” – до “Стратегії лідера” – до “Стратегії зростання” – до “Стратегії генератора коштів” – до “Стратегії часткового згортання” – до “Стратегії згортання (виходу з бізнесу)”.

У випадку посиленої уваги до потоків грошових коштів оптимальним вважається розвиток позицій підприємств з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих (рис. 18). Це означає, що кошти, зароблені на стадіях “Генератор коштів” і “Часткове згортання” використовуються для здійснення інвестицій у такі сектори, які відповідають позиціям “Подвоєння обсягу виробництва” та “Посилення конкурентних переваг”.

В моделі Shell/DPM для оцінки конкурентоспроможності секторів бізнесу (вість Х) і привабливості галузі (вісь Y), використовують певні показники. Так, до показників конкурентоспроможності бізнесу відносяться: відносна частка ринку, дистрибуторська мережа, ефективність мережі дистрибуції, технологічні навички, ширина і глибина товарних рядів, обладнання, розташування, ефективність виробництва, крива досвіду, якість продукції, виробничі запаси, науково-дослідний та конструкторський потенціал. Показники привабливості галузі включають: темпи зростання ринку, цінності споживачів, відносну галузеву норму прибутку, прихильність покупців до торгової марки, важливість конкурентного упередження, стабільність галузевої норми прибутку, технологічні бар’єри для входу в галузь, вплив держави у галузі, рівень використання потужностей галузі, замінюваність продукції, імідж галузі у суспільстві.

Оцінка портфельної моделі Shell/DPM.

Однією з позитивних сторін використання моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблему поєднання якісних та кількісних показників у єдину параметричну систему, так як не залежить від наявності статистичного зв'язку між часткою ринку та прибутковістю бізнесу.

Недоліками моделі Shell/DPM є:

- умовний вибір показників для проведення аналізу;

- відсутність критеріїв, у відповідності до яких можна визначити необхідну для аналізу кількість показників;

- важко оцінити, які показники є суттєвими щодо досягнення конкурентних переваг;

- ускладненим є “зважування” показників при побудові шкал матриці;

- важко порівняти стан підприємств, які належать до різних галузей, оскільки показникам притаманна галузева залежність.

Незважаючи на недоліки, модель є вагомим доповненням до арсеналу способів та прийомів стратегічного аналізу підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі.

3.5. Аналіз життєвого циклу бізнесу (модель ADL / LC)

Модель ADL / LC була розроблена відомою консалтинговою фірмою Артур Д. Літтл, з метою забезпечення менеджерів відповідною методикою стратегічного аналізу і планування, наданя їм потужного інструменту аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було б використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Відповідно до концепції життєвого циклу галузі, якої дотримуються спеціалісти ADL, вона у своєму розвитку, як правило, послідовно проходить чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння (занепад). Головне теоретичне положення моделі ADL / LC полягає у тому, що окремий вид бізнесу будь-якої компанії може знаходитися на одній з указаних стадій життєвого циклу, і, відповідно, його потрібно аналізувати саме у зв'язку з цією стадією.

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу стосовно інших. Будь-який сектор бізнесу може посідати одну з 5-ти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоч іноді називається ще одна позиція (шоста) - нежиттєздатна, щоправда, остання аналітиками майже ніколи не розглядається. Кожен сектор бізнесу аналізується окремо, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і конкурентне становище в середині неї.

За своєю структурою модель ADL / LC - це матриця розмірністю 5 х 4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадій життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій (рис. 19).

По осі Y в моделі ADL / LC відкладаються стадії зрілості галузі бізнесу, а по осі Х - конкурентне становище бізнесу.

Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Рис. 19 Матриця ADL / LC

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

- кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів;

- кожна клітинка визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій;

- кожна клітинка належить до певної сфери "природного вибору", яка, у свою чергу, вказує на можливості "специфічного вибору", а також на низку "уточнених стратегій", які можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу.

Зрілість галузі визначається як результат впливу певних зовнішніх факторів на бізнес і кваліфікується чотирма стадіями життєвого циклу бізнесу. Зовнішні сили у загальному випадку не контролюються бізнесом, хоча припускається, що іноді можливо впливати на них за деяких умов, наприклад, у разі впровадження нового продукту, створеного за допомогою нових технологій.

Різні стадії життєвого циклу галузі  (вісь Y) характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі можна охарактеризувати таким чином.

1. Зародження. Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникла недавно, як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринку товарів, що базуються на нових технологіях, для задоволення визначених потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку, як правило, немає - навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від'ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку.

2. Розвиток. На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання дедалі більших часток ринку. На стадії зростання покупці, фірми і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових "гравців" ускладнено. Обсяг продажу швидко збільшується, з'являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від'ємними.

3. Зрілість. На цій стадії відбувається повне насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купують продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозподіл ринку все ще продовжується. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого починається сповільнення зростання і повна зупинка. Прибутковість досягає найвищого рівня і залишається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, у той час як грошові потоки набувають позитивного значення.

4.Занепад. На цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами цього є або те, що нові, якісніші її замінники починають витісняти стару продукцію, або те, що змінюються уподобання покупців. Головними характеристиками цієї стадії є зменшення попиту, зменшення кількості конкурентів, а у багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів також скорочуються, але повільно; зрештою, всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції бізнесу (вісь X) характеризуються наступним чином.

1. Домінуюча позиція (лідер). Цю позицію у галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес мас широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби.

2. Сильна позиція. Сильний вид бізнесу сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого наступного конкурента, але абсолютної переваги у такого бізнесу немає.

3. Сприятлива позиція. Цей вид бізнесу має певні особливості і переваги. Це, як правило, один із лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден із них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу знаходиться у відносній безпеці від конкурентів, і зазвичай йому незабаром вдається значно поліпшити своє конкурентне становище.

4. Міцна позиція. У цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів його поліпшити.

5. Слабка позиція. Ця позиція може означати, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати "генератором" прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу (він може бути занадто дрібним або може відчуватися брак необхідних ресурсів), так і помилками, допущеними у минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

6. Нежиттєздатна позиція. Остання не відображена у моделі, однак вона має своє місце у конкурентних позиціях бізнесу. Такий вид бізнесу не буде мати сильних сторін не тільки у теперішньому часі, але й у майбутньому. Єдино можливий вихід для нежиттєздатного бізнесу, окрім дезінвестицій, - намагатися на деякий час продовжити його існування, хоча це скоріше тактичний, а не стратегічний крок. Іноді деякий час утримують "на плаву" нежиттєздатний бізнес для того, щоб підібрати вигідніший варіант для його продажу.

Усі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, будуть мати два (або більше) "природних вибори". Таким чином, "Сильна / Занепадаюча" позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим (рис. 16). Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.

У матриці ADL / LC можливі різні варіанти позицій бізнесу в конкурентному середовищі, аналізуючи які можна визначити альтернативні стратегії дій у кожному конкретному випадку (табл. 16).

Таблиця 16.

Характеристика позицій бізнесу моделі ADL / LC та відповідних їм стратегій

Позиція матриці

Характеристика відповідної позиції

Уточнені стратегії

1

2

3

Домінуюча/ Зародження

Це прибуткова позиція. Необхідні для розвитку фінансові ресурси позичаються, звичайний розвиток реалізується з допомогою стратегії "повне зосередження на збільшенні частки ринку - швидке зростання" або стратегії "утримання позиції - початок нового бізнесу". Необхідно інвестувати дещо швидше, ніж цього вимагає розширення ринку.

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нові продукти / нові ринки, пряма інтеграція, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки.

Або

Нарощування виробничих потужностей, початкова стадія розвитку ринку, проникнення на ринок.

Домінуюча/ Розвиток

Прибуткова позиція, яка імовірно, але не обов'язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегій "утримання позиції - досягнення лідерства у ціноутворенні" або "утримання частки ринку - захист становища". Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості.

Домінуюча/ Зрілість

Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом" або "утримання частки ринку - захист становища". Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, ліцензування за кордоном, нові продукти / ті ж самі ринки, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / нові ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості.

Або

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном,  методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Домінуюча/ Занепад

Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегії "утримання частки ринку - захист становища. Кошти реінвестуються в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Продовження табл. 16.

1

2

3

Сильна/ Зародження

Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії "спроба поліпшити становище - старт" або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.

Нарощування виробничих потужностей, початкова стадія розвитку ринку, проникнення на ринок

Або

розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ефективна технологія,

Сильна/ Розвиток

Позиція, яка з великою ймовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - досягнення лідерства у ціноутворенні" або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.

Зворотна інтеграція, методи і функції ефективності,  ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, , ефективна технологія

Сильна/ Зрілість

Прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій "утримання частки ринку - захист становища" або "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом". Рекомендується реінвестування в міру необхідності.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, пряма інтеграція, ліцензування за кордоном, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки,

Сильна/ Занепад

Прибуткова позиція, що використовується як "генератор" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися за допомогою стратегій "утримання частки ринку - захист становища" або "збирання ("жнива")". Вибірковий розвиток можна реалізувати з допомогою стратегії "утримання - збереження ніші". Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціональна система збуту, невпевненість, повна раціоналізація, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Продовження табл. 16.

1

2

3

Сприятлива/ Зародження

Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання". Можна інвестувати, але вибірково.

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ефективна технологія

Сприятлива/ Розвиток

Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток - з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку". Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища

Зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей за кордоном, методи і функції ефективності, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Сприятлива/ Зрілість

Помірковано прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегії "належна експлуатація - зростання разом з виробництвом". Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія "знайти

свою нішу і захищати її". Рекомендується мінімальне та вибіркове реінвестування.

Зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт тієї самої продукції, пряма інтеграція, ліцензування за кордоном, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / нові ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки

Або

Зворотна інтеграція, пряма інтеграція, початкова стадія розвитку ринку, націоналізація ринку, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / нові ринки

Сприятлива/ Занепад

Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток, переважно, здійснюється шляхом реалізації стратегій "збирання ("жнива") - експлуатація ринкової ніші" "утримувати - утримувати нішу" або "поетапний вихід - вихід". Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування

Розвиток бізнесу за кордоном, розвиток виробничих потужностей за кордоном, ті ж самі продукти / нові ринки, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти / ті ж самі ринки, ті ж самі продукти / ті ж самі  ринки, ефективна технологія

Або

Розвиток виробничих потужностей за кордоном, раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки, традиційна ефективність і зниження собівартості

Міцна/ Зародження

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються ззовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити за допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково

Пряма інтеграція, проникнення на ринок, ті ж самі продукти/ нові ринки

Продовження табл. 16.

1

2

3

Міцна/ Зростання

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" або "швидкий пошук своєї частки - встигнути". Рекомендується вибіркове інвестування

Пряма інтеграція, проникнення на ринок, ті ж самі продукти / нові ринки

Або  

раціональна система збуту, нарощування виробничих потужностей, проникнення на ринок, націоналізація ринку, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції

Міцна/ Зрілість

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію "знайти нішу і утримувати її - утримувати нішу". Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід". Доцільні мінімальні реінвестиції або відмова від інвестування

Розвиток виробничих потужностей за кордоном, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, методи і функції ефективності, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки

Або

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Міцна/ Занепад

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід" або "відмова - відмова". Доцільними є дезінвестиції або відмова від подальшого інвестування

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Відмова від виробництва

Слабка/ Зародження

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність за допомогою стратегії "наздогнати - наздогнати". Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід" або "вихід - відмова від інвестування".

Раціональна система збуту, нарощування виробничих потужностей, проникнення на ринок, націоналізація ринку, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції.

Або

Раціональна система збуту, націоналізація ринку, раціональна система збуту, раціоналізація продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціональна система збуту, повна раціоналізація, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, “чисте” виживання

Слабка/ Розвиток

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії "зсув" або "оновлення" спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія "відмова від бізнесу". Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.

Раціоналізація системи збуту, проникнення на ринок, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті є самі ринки

Або

Відмова від виробництва

Слабка/ Зрілість

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються ззовні або отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов'язані з доведенням життєздатності: "зсув" або "оновлення". Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід". Інвестувати потрібно вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій

Раціоналізація системи збуту, проникнення на ринок, націоналізація ринку, методи і функції ефективності, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ефективна технологія, традиційна ефективність і зниження собівартості

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж самі ринки, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, ті ж самі продукти / ті ж самі ринки

Або

Раціоналізація системи збуту, націоналізація ринку, раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції, традиційна ефективність і зниження собівартості

Слабка/ Занепад

Неприбуткова позиція. Стратегія - "відмова від бізнесу". Інвестиції не здійснюються, можливі лише дезінвестиції.

Відмова від виробництва

В процесі практичного використання моделі ADL / LC, використовуються показники, які характеризують відносне становище підприємства на ринку (вісь Х) та показники, що характеризують стадії життєвого циклу (вісь Y). Перші включають: загальну конкурентоспроможність, патенти, ефективність виробництва, гарантійне обслуговування, вертикальну інтеграцію, ставлення менеджерів до ризику, до других відносяться: стадії життєвого циклу, темпи зростання ринку, характеристики конкуренції, прихильність клієнтів до торгової марки, стабільність частки на ринку, вхідні бар’єри, ширина виробничих ліній, розвиток технологій.

Модель ADL / LC може застосовуватися як для вивчення фактичної конкурентної позиції кожного виду бізнесу і стадії життєвого циклу його галузі, так і для того, щоб збалансувати корпоративний господарський портфель і вибрати для цього оптимальну стратегію. Крім відображення конкретної позиції виду бізнесу, модель ADL / LC може продемонструвати його фінансовий внесок у корпоративний портфель.

Збалансованість господарського портфеля визначається за відносним розподілом фінансових індикаторів по осі життєвого циклу (сумарне значення кожного ряду).

Таким чином, розглянувши методику стратегічного аналізу конкурентних позицій підприємства і перспектив його розвитку, можна зробити висновок, що він передбачає застосування ретельного аналізу секторів бізнесу підприємства з метою визначення цілеспрямованої ефективної поведінки.

Тема 4. Методика прогнозування в стратегічному аналізі.

4.1. Поняття, види та роль прогнозування у діяльності підприємства.

У системі управління економічними процесами щодо забезпечення нормального функціонування підприємств, особливе місце посідає прогнозування.

Прогнози, програми і плани, що розробляються, є найважливішими інструментами реалізації політики відповідних суб’єктів управління. Саме вони дозволяють організувати чітку, продуману, всесторонньо обґрунтовану роботу щодо просування визначеної стратегії діяльності.

У практичній діяльності розрізняють поняття “прогноз” та “прогнозування”. Прогноз – це оцінка майбутньої діяльності, а прогнозування – це вид передбачення.

З метою оцінки можливих дій агентів і конкурентів на зовнішньому і внутрішньому ринках та недопущення помилок і прорахунків у власній діяльності підприємства, застосовують стратегічне прогнозування, яке виступає необхідним елементом формування ринкової стратегії на будь-якому рівні господарювання (від індивідуального виробництва, комерційних структур та їх асоціацій до суспільства в цілому). Суть стратегічного прогнозування полягає  в розробці довготермінових та середньотермінових прогнозів щодо економіки підприємства в цілому та його структурних підрозділів.

Під стратегічним прогнозом необхідно розуміти емпіричне або науково обґрунтоване судження про можливий стан об’єкта прогнозування в майбутньому, альтернативні шляхи і терміни його досягнення.

Стратегічне прогнозування виступає  важливою ланкою взаємозв’язку між теорією і практикою регулювання діяльності підприємства. Воно виконує дві основні функції:

  •  передбачення (опис);
  •  розпоряджувальну, яка сприяє оформленню прогнозу у вигляді плану діяльності.

Функція передбачення полягає у описі можливих або бажаних перспектив об'єкта прогнозування у майбутньому.

Розпоряджувальна функція передбачає підготовку проектів рішень щодо різних проблем планування, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності різних суб'єктів управління.

Вказані функції тісно взаємопов’язані між собою: без опису можливих перспектив розвитку об’єкта прогнозування в майбутньому, неможливо здійснити підготовку проектів рішень щодо таких об’єктів.  

Процес і результати прогнозної діяльності можуть використовуватися в двох напрямках: теоретично-пізнавальному і управлінському. Теоретико-пізнавальне призначення стратегічного прогнозування передбачає вивчення та удосконалення методології і методики робіт із складання прогнозів, виявлення тенденцій, характерних для розвитку економіки і соціальних відносин, факторів, що сприяють виникненню та здійсненню можливих змін цих чинників,  а також самих тенденцій. Управлінський аспект стратегічного прогнозування – це використання прогнозів економічного і соціального розвитку підприємства для створення необхідних умов, що забезпечують підвищення наукового рівня відповідних управлінських рішень.

Для передбачення майбутнього підприємства використовують певні типи прогнозування: [76].

1. Прогнозування, що ґрунтується на творчому баченні майбутнього та суб'єктивних знаннях прогнозиста, його інтуїції. Часто такі прогнози мають вигляд літературного опису уявного майбутнього і є непоганим доповненням до виважених, обґрунтованих кількісних прогнозів.

2. Пошукове прогнозування — спосіб наукового прогнозування від теперішнього до майбутнього. Прогнозування розпочинають, спираючись на наявну нинішню інформацію, поступово проникаючи у майбутнє. Існують два підходи до пошукового прогнозування: екстраполяційний (прогноз як проекція минулого у майбутнє) та альтернативний (складають кілька варіантів прогнозів з урахуванням можливих змін зовнішнього середовища; кожний з варіантів покладено в основу побудови сценарію майбутнього).

3. Нормативне прогнозування передбачає визначення узагальнених цілей та стратегічних орієнтирів на майбутнє з подальшим оцінюванням розвитку підприємства виходячи з цих цілей.

Складання прогнозу має свої особливості. У зв'язку з цим виникає потреба у їх класифікації. Вона може будуватися залежно від різних критеріїв та ознак, цілей, завдань, об'єктів прогнозування та методів його організації. Найважливішими з них є: масштаби прогнозування, термін, на який здійснюється прогноз, специфічні особливості об'єкта, призначення прогнозу, можливий вплив підприємства на майбутнє, ступінь ймовірності настання подій, спосіб надання результатів прогнозів (табл. 17).

Таблиця 17

Класифікація та види прогнозів.

ВИДИ ПРОГНОЗІВ

За часовою ознакою (за терміном і характером розвязуваних проблем)

стратегічні (мають на меті передбачення найважливіших параметрів формування керованих об’єктів у середньостроковій та довгостроковій перспективах)

довгострокові (більше трьох років)

середньострокові (від одного до трьох років)

короткострокові (на один рік)

оперативні (передбачені для виявлення можливостей щодо вирішення конкретних аспектів стратегічних прогнозів, короткострокових перспектив і поточної діяльності)

За типами прогнозування (за функціональною ознакою)

пошукові (базуються на умовному продовженні в майбутньому тенденцій розвитку підприємства, виходячи з оцінки його діяльності в минулому і на нинішньому етапі,  і не враховує чинники, які можуть змінити ці тенденції)

нормативні (розробляються на підставі раніше визначених цілей, їх завданням є розробка шляхів та термінів досягнення можливих станів об'єкта прогнозування у майбутньому)

ті, що ґрунтуються на творчому баченні перспектив розвитку

За можливим впливом підприємства на майбутнє

активні (активні дії з проектування майбутнього, реальний вплив на зовнішнє середовище)

пасивні (підприємство не намагається впливати на середовище свого функціонування)

За масштабом прогнозування

макроекономічні та структурні

розвитку окремих комплексів економіки

галузеві та регіональні

діяльності суб’єктів господарювання (підприємств, їх асоціацій)

діяльності окремих виробництв і продуктів

За ступенем імовірності настання подій

інваріантні (підприємство розраховує на високий ступінь визначеності майбутнього середовища і відповідно прогноз містить лише один варіант розвитку подій)

варіантні (ґрунтуються на припущенні про певну невизначеність майбутнього середовища і відповідно розробляють декілька варіантів розвитку подій зовнішнього середовища)

За способом надання результатів прогнозів

точковий (варіант прогнозу містить лише одне значення показника, що прогнозується)

інтервальний (передбачення майбутнього з певними інтервалами, діапазонами значень показника, що прогнозується)

Прогнозуванням на підприємстві повинні займаються працівники, які пройшли спеціальну підготовку. Для прогнозування створюються робочі групи, які у своїй роботі використовують різноманітні  методи стратегічного прогнозування, залежно від поставленої мети дослідження.

4.2. Методи прогнозування у стратегічному аналізі.

З метою прогнозування параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства у стратегічному аналізі досить широко застосовуються різноманітні методи прогнозування. Загальні методи прогнозування можна розділити на дві групи: експертні методи прогнозування (якісні) та кількісні методи прогнозування (статистичні) (рис. 20).

Експертні методи прогнозування

Індивідуальні експертні оцінки

Метод складання сценаріїв

Метод інтерв’ю

Метод імітаційного моделювання

Метод доповідних записок

Колективні експертні оцінки

Метод “комісій”

Метод мозкової атаки

Метод Дельфі

Огляди і опитування

Оцінки покупців (клієнтів)

Опитування продавців

Жюрі експертів-виконавців

Кількісні методи прогнозування

Аналіз часових рядів

Методи екстраполяції

Методи моделювання

Метод рухомого середнього

Експоненційне згладжування

Регресійний аналіз

Економетричне моделювання

Спеціальні застереження

Метод найменших квадратів

Інформаційний метод

Рис. 20. Методи прогнозування у стратегічному аналізі

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному аналізі передбачають урахування суб'єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії. Для експертних методів оцінок характерним є передбачення майбутнього на основі раціональних аргументів та інтуїції. Методи експертних оцінок, як правило, мають якісний характер і основані, передусім, на думках та припущеннях експертів та спеціалістів.

Кількісні методи базуються на аналізі даних і використанні статистично-математичних методів.

Експертні методи прогнозування. Як видно з рис. 20., експертні методи прогнозування поділяються на індивідуальні та колективні.

До складу індивідуальних експертних оцінок входять: метод складання сценаріїв, метод інтерв’ю, метод імітаційного моделювання, метод доповідних записок.

Останнім часом досить популярним експертним методом прогнозування який використовується у стратегічному аналізі є метод складання сценаріїв.

Метод складання сценарію – це логічний опис послідовного процесу,  з урахуванням конкретної ситуації. Сценарій — опис майбутнього, складений з урахуванням правдивих припущень. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вхідної інформації, на основі якої повинна будуватися робота з впровадження досліджуваної стратегії. Тому сценарій в готовому вигляді повинен підлягати ретельному аналізу.

Складання сценарію включає декілька етапів:

• структурування і формулювання питання;

• з'ясування і групування сфер впливу;

• визначення показників майбутнього розвитку подій зовнішнього середовища підприємства;

• формування і добір припущень щодо майбутнього розвитку;

• порівняння прогнозних показників майбутнього стану середовища з припущеннями про їх розвиток;

• уведення в аналіз руйнівних подій;

• з'ясування наслідків впливу руйнівних подій;

• вжиття відповідних заходів.

Розглянемо на прикладі, як використовуючи чинні законодавчі акти, прогнози фахівців та результати досліджень у гал