Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

на тему- Моделирование системы адаптации персонала Студент гр

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-05


PAGE   \* MERGEFORMAT 36

Образовательное учреждение профсоюзов

высшего профессионального образования

«Академия труда и социальных отношений»

Курганский филиал

Заочный факультет

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Моделирование в управлении персоналом»

на тему: «Моделирование системы адаптации персонала»

                

 

Студент  гр. ЗУ 3101                                                        Е.Н. Тарунина

Преподаватель (к.э.н.)                                                     С.Н. Сафонов

                                             

Курган – 2014

Содержание

Ведение

3

1 Анализ системы адаптации в ООО «Лифтмонтаж»

5

1.1 Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели деятельности

5

1.2 Анализ деятельности организации по управлению персоналом

16

1.3 Анализ и оценка существующей системы адаптации персонала организации

27

2 Разработка модели системы адаптации ООО «Лифтмонтаж»

34

2.1 Моделирование деятельности организации

34

2.2 Моделирование системы адаптации персоналом

38

3 Совершенствование системы адаптации ООО«Лифтмонтаж»

43

3.1 Оценка эффективности проектных мероприятий

43

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации

47

Заключение

51

Список использованных источников

53


Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Для того, чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо знать, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Трудовая адаптация персонала тесно взаимосвязана со всеми подсистемами управления персоналом. Следовательно, построение и совершенствование процесса адаптации персонала требует комплексного подхода, базирующего на показателях функционирования всех подсистем функционирования управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений

Управление трудовой адаптацией новых сотрудников в коллективе — одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Объективные результаты:

  •  снижение издержек по поиску нового персонала;
  •  снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
  •  сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации.

Субъективные результаты:

  •  улучшение организационного климата в компании;
  •  формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;
  •  удовлетворенность работой и компанией в целом.

Цель работы заключается в разработке модели адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж».

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

- дать краткую характеристику организации;

- изучить систему управления персоналом ООО «Лифтмонтаж»;

- проанализировать и оценить систему адаптации персонала предприятия;

- разработать модель адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж»;

- оценить эффективность проектных мероприятий.


1 Анализ системы адаптации в ООО «Лифтмонтаж»

1.1 Краткая характеристика предприятия. Организационно-экономические показатели деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Лифтмонтаж» учреждено общим собранием учредителей и создается в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Лифтмонтаж», сокращенное фирменное наименование ООО «Лифтмонтаж».

Местонахождение Общества: РФ, 640008, г. Курган, ул. Урицкого, д. 29.

Почтовый адрес Общества: РФ, 640008, г. Курган, ул. Урицкого, д. 29.

ООО «Лифтмонтаж» основано в 2004г. Предметом  деятельности  является оказание услуг и осуществление предпринимательской деятельности, служащей достижению целей ООО «Лифтмонтаж» в следующих направлениях:

-техническое обслуживание лифтов, установка лифтового оборудования и обслуживание жилых домов;

-коммерческая, торгово-посредническая деятельность;

-монтажные, наладочные и ремонтные работы;

-доработка промышленной продукции с ее последующей реализацией по свободным ценам;

-оказание бытовых услуг;

-другие.

ООО «Лифтмонтаж» в соответствии с целью своей деятельности, вправе осуществлять и другие не запрещенные действующим законодательством виды хозяйственной деятельности.

Виды деятельности, требующие специальных разрешений (лицензий) или иных документов ООО «Лифтмонтаж» проводит при наличии разрешений (лицензий).

ООО «Лифтмонтаж» является юридическим лицом по действующему на территории РФ законодательству, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего лица приобретать права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Лифтмонтаж» имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках. В соответствии с законодательством ведет внешнеэкономическую деятельность, имеет счета во Внешэкономбанке. Несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ООО «Лифтмонтаж» может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с Федеральными законами Российской Федерации.

Специалисты ООО «Лифтмонтаж»  прошли обучение основным направлениям деятельности данной компании в г. Кургане.

Высокая квалификация, профессионализм и опыт сотрудников ООО «Лифтмонтаж», владеющих современными технологиями выполнения работ, умеющих грамотно организовать производства работ на любом объекте, собственная база специального оборудования и инструмента, позволяет выполнять работы различной сложности и объема в установленный срок, отвечая самым высоким требованиям заказчика.

ООО «Лифтмонтаж»  имеет устойчивые деловые связи с компаниями-поставщиками.  Это те производители, продукцию которых рекомендуют использовать заказчики. За счет заключения прямых договоров, без посредников, цена на материалы существенно снижается. Поскольку ООО «Лифтмонтаж»  ведет большие объемы работ, поставщики продукции представляют дополнительные скидки, что также сказывается на уменьшении общей стоимости. Таким образом, смета на производство работ, представленная специалистами ООО «Лифтмонтаж», выгодно отличается от той, что составлена конкурентами, а качество материалов при этом всегда на высоте. На рынке услуг обслуживания лифтов в  Кургане работает 3 предприятия. Потенциальными конкурентами ООО «Лифтмонтаж» являются ОАО «Курганлифт» и ООО «Союзлифтмонтаж».

Существенным преимуществом ООО «Лифтмонтаж»  является ее способность выполнять полный комплекс работ собственными силами – по всем направлениям деятельности. Организационная структура ООО «Лифтмонтаж» является линейно-функциональной (Приложение 1).

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1 Блок производства, содержащий два основных цеха: производственный отдел, отдел установки лифтов, подчиняющиеся директору.

2 Блок технического развития, содержащий вспомогательные службы, обеспечивающие бесперебойную работу основного производства.

3 Блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, подразделение продаж, отдел управление персоналом, отдел закупки и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника 6.

Структура управления предприятия ООО «Лифтмонтаж» имеет линейно-функциональный вид (Приложение 7).

ООО «Лифтмонтаж» возглавляет директор, который назначается общим собранием участников общества. Директор действует в интересах общества добросовестно и разумно.

Общее собрание участников общества состоит из участников и (или) назначенных ими представителей. Представительство удостоверяется надлежащим образом оформленной доверенностью.

Участники обладают правом голосов, прямо пропорциональным размеру их долей в уставном фонде.

Право голоса лиц, участвующих в голосовании на общем собрании участников общества, не может быть ограничено, за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

Общее собрание участников общества правомочно принимать решения по всем вопросам деятельности общества.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

- изменение учредительных документов общества;

- изменение размера уставного фонда общества;

- образование исполнительных органов общества, избрание ревизора общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества и распределение прибыли и убытков общества при наличии и с учетом заключения ревизора и в установленных законодательством случаях – аудиторской организации (аудитора – индивидуального предпринимателя).

- установление размера, формы, порядка и срока внесения участниками общества дополнительных вкладов в уставный фонд и определение размеров долей каждого участника в уставном фонде;

- решение о реорганизации общества и об утверждении передаточного акта или разделительного баланса;

- решение о ликвидации общества, создание ликвидационной комиссии, назначение ее председателя или ликвидатора и утверждение промежуточного ликвидационного и ликвидационного балансов, за исключением случаев, когда решение о ликвидации общества принято регистрирующим органом или судом в соответствии с законодательными актами;

- определение размера вознаграждения и компенсации расходов ревизора общества за исполнение им своих обязанностей;

- решение о предоставлении безвозмездной (спонсорской) помощи в соответствии с законодательными актами;

- решение о приобретении обществом доли (части доли) его участника в уставном фонде;

- решение о принятии новых участников в общество;

- предоставление иным органам управления общества права принятия решений по отдельным вопросам, не отнесенным к исключительной компетенции общего собрания участников общества;

- определение порядка ведения общего собрания участников общества в части, не урегулированной настоящим уставом, локальными нормативными актами общества или законодательством;

- решение иных вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников общества настоящим уставом или законодательством.

Директор ООО «Лифтмонтаж» осуществляет текущее руководство деятельностью общества в период между общими собраниями участников общества и выполняет иные функции в пределах его полномочий, предусмотренных уставом.

В непосредственном подчинении у директора находятся:

- начальник производственного отдела;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела продаж;

- начальник отдела управления персоналом;

- начальник отдела закупок;

- начальник отдела установки лифтов.

Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.

Отдел продаж занимается анализом конкурентов, работает с покупателями, проводит контроль за отгружаемой продукцией.

Отдел по управлению персоналом:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

- осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Планированием и прогнозированием себестоимости продукции на ООО «Лифтмонтаж» занимается начальник производственного отдела.

Рассмотрев структуру ООО «Лифтмонтаж» можно сделать вывод, что структура имеет линейно-функциональный вид. Где четко прослеживается:

- распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями;

- взаимосвязь между отделами, работа которых позволяет быстрее разрабатывать систему поиска потребителя и обрабатывать заказы, в дальнейшем исполняя их, тем самым, увеличивая объем производства и реализации продукции предприятия;

- отсутствие дублирования функций, которые не позволяют торможению работы отделов, а повышает работоспособность работников, в результате чего предприятие получает значительную прибыль.

Как важно правильно сформировать структуру, чтобы получить максимальную выгоду от деятельности предприятия и занять ведущее место на рынке. Документами для анализа финансового состояния являются Бухгалтерский баланс и Отчет о прибыли.

Важным приемом этапа предварительной оценки является формирование аналитического баланса, который будет использоваться во всех дальнейших расчетах финансовых показателей.

Основные показатели, характеризующие размер производства ООО «Лифтмонтаж», представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Динамика и структура финансовых результатов

№ п/п

Показатели

Сумма

Абсолютное отклонение, тыс.р.

годы

годы

2011

2012

2013

2012 от 2011

2013 от 2012

2013 от 2011

А

1

2

3

4

5

6

1

Собственный капитал, тыс.р.

56,45

63,95

55,27

7,5

-8,68

-1,18

2

Выручка от продаж продукции, работ, услуг, тыс.р.

2923

4812

3097

1889

-1715

174

3

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.

2304

4381

2728

2077

-1653

424

4

Прибыль от продаж, тыс.р.

619

431

369

-188

-62

-250

5

Прочие доходы, тыс.р.

-

1

21

-

20

21

6

Прочие расходы, тыс.р.

17

21

12

4

-9

-5


Продолжение таблицы 1

А

1

2

3

4

5

6

7

Прибыль до налогообложения, тыс.р.

602

411

378

-191

-33

-224

8

Текущий налог на прибыль, тыс.р.

144

99

91

-45

-8

-53

9

Чистая прибыль, тыс.р.

458

312

287

-146

-25

-171

Проанализировав полученные из таблицы 1 данные, можно сделать вывод, что предприятие в течение исследуемого периода прибыльно.

За 2012 г. чистая прибыль уменьшилась на 146 тыс.р. и составила на конец года – 321 тыс. р. Это произошло за счет резкого увеличения  затрат на фоне полученной прибыли: себестоимость выросла на 2077тыс.р. За 2011-2013 гг. наблюдается тенденция равномерного снижения полученной прибыли, наименьшую получили в 2013 г., а в 2011 прибыль  была максимальной. Прочие расходы и доходы у предприятия практически не меняются в течение трех лет. Особое внимание стоит обратить на то, что собственный капитал предприятия не имеет постоянства, если он увеличивался в 2012 г. , то в 2013г. он снова снизился, это негативное явление.

Большое значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный и горизонтальный анализ актива и пассива баланса, который позволяет судить о финансовом состоянии организации и позволяет в свою очередь, определить структуру актива и пассива баланса, и динамику изменения  отдельных статей отчетности в валюте баланса.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Анализ ликвидности баланса предприятия осуществляется сравнением средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Из данных видно, что баланс организации не является абсолютно ликвидным.

Первое условие А1≥П1 не выполняется как на начало, так и на конец периода. На конец периода платежный недостаток по первой группе снизился, что следует признать положительным фактором.

Второе (А2≥П2) и третье (А3≥П3) выполняются и на начало и на конец периода.

Четвертое условие (А4≤П4), характеризующее минимальную финансовую устойчивость, выполняется в течение всего анализируемого периода.

Сопоставление результата ликвидности по первым двум группам характеризует текущую ликвидность: в ООО «Лифтмонтаж» на начало анализируемого периода текущий платежный излишек составил 624 тыс. р., на конец анализируемого периода наблюдается недостаток – 622 тыс. р.

Перспективная ликвидность характеризуется платежным излишком или недостатком по третьей группе: в ООО «Лифтмонтаж» на начало анализируемого периода сумма платежного недостатка составила 624 тыс. р.

Динамика показателей ликвидности баланса представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Динамика показателей ликвидности баланса

№ п/п

Показатели

Даты

31.12.11г.

31.12.12г.

31.12.13г.

А

1

2

3

1

Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности

0,13

0,09

0,01

2

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности

1,42

1,76

0,44

3

Коэффициент текущей (общей) ликвидности

1,57

1,97

0,58

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в ООО «Лифтмонтаж» значения коэффициентов текущей и абсолютной ликвидности ниже рекомендуемых. Анализ финансовых коэффициентов платежеспособности показывает о снижении платежеспособности предприятия.

Финансовое положение организации можно оценить как сложное. По итогам анализируемого периода зафиксировано снижение основных финансовых показателей, как об абсолютной величине, так и по темпам роста: выручка от реализации сократилась на 826 тыс.р. или на 71,74%; прибыль балансовая на 527 тыс. р. или на 24,88%. При этом чистая прибыль увеличилась незначительно за счет снижения налога на прибыль, как по абсолютной величине, так и по проценту отчисления.

Анализируемая организация фондоемкая – доля основных средств и оборотных активов на начало анализируемого периода составила 31,69%, а наконец их доля увеличилась до 73,61%. При этом, имеющиеся в распоряжении организации основные производственные фонды используются неэффективно. Фондоотдача снижается, большой процент используемых в производстве фондов изношены, темп роста стоимости имущества значительно превышает темп роста объема прибыли от продаж продукции (676,47% против 43,58%).

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимает дебиторская задолженность (56%), наименьший – денежные средства (3,47%). Это безусловно отразилось на показателях платежеспособности организации. Так коэффициент абсолютной ликвидности – отношение денежных средств к краткосрочной задолженности очень низок (0,01).Теоретический диапазон этого показателя равен 0,2. Промежуточный коэффициент покрытия – отношение денежных средств и дебиторской задолженности к концу анализируемого периода составил 0,44. Это позволяет сделать вывод, что если в составе средств в расчетах есть безнадежная дебиторская задолженность, то организации будет затруднительно расплатиться по краткосрочным обязательствам без реализации материальных ресурсов. Общий коэффициент покрытия – это отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам, определяет, какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Теоретический диапазон этого коэффициента равен 2. В рассматриваемой организации общий коэффициент покрытия на начало анализируемого периода составил 1,57, а наконец 0,58.

Устойчивое состояние организации обязательно предполагает ее развитие, а любое направление развития требует финансирования. Принципиально здесь возможны только два источника: самофинансирование и внешнее финансирование. Поскольку в настоящее время поступления и внешних источников ограничены, развитие может осуществляться в основном за счет самофинансирования. Как это отмечалось, прибыль от продаж продукции снизалась на 250 тыс. р., что ухудшило процесс самофинансирования. Наиболее значительное отрицательное воздействие на прибыль оказало изменение объема продаж. Отсутствие финансирования или его недостаток подрывают финансовую устойчивость организации.

1.2 Анализ деятельности организации по управлению персоналом

Организационная структура службы управления персоналом утверждается приказом генерального директора предприятия.

Повседневная работа, а также перспективы развития предприятия во многом зависят от организации процесса управления, а также от эффективности деятельности службы управления персоналом.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, то есть во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура службы управления персоналом

Управление персоналом ООО «Лифтмонтаж» осуществляет служба управления персоналом. Данная служба возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно отдел состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел управления персоналом, группа социально-трудовых отношений, юридический отдел).

Деятельность службы управления персоналом ООО «Лифтмонтаж» основывается на разработанной для предприятия кадровой политике.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является неотъемлемой частью общей стратегии ООО «Лифтмонтаж», способствуя достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), экономические (материальное стимулирование, страхование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) методы работы и используют их в сбалансированном комплексе.

Стратегия развития управления персоналом на ООО «Лифтмонтаж» имеет следующие цели:

1 Формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО «Лифтмонтаж», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

2 Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

3 Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, психологическим качествам на основе объективной оценки их деятельности.

4 Разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий.

5 Создание условий для профессионального и личностного роста работников.

6 Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых гарантий, улучшающих положение работников ООО «Лифтмонтаж», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность.

7 Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

8 Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом.

9 Гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО «Лифтмонтаж».

Численность персонала службы управления персоналов ООО «Лифтмонтаж» определяется согласно штатному расписанию, которое разрабатывается на предприятии и утверждается приказом директора. Списочная численность персонала службы управления персоналом в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу работников, оформленных приказом и заключивших договор.

Перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями и усовершенствованием и модернизацией структуры службы управления персоналом поставлена задача на постепенное сокращение численности работников данной службы, в результате на протяжении 2-х последних лет численность работников службы управления персоналом ООО «Лифтмонтаж» уменьшается. Сокращение численности производится естественным путем – это уход на пенсию, увольнение по собственному желанию. Сокращаемые должности высвобождаются путем перемещения работников на вакантные должности (персонал переучивается, путем стажировки на рабочих местах, на курсах повышения квалификации).

Подавляющее большинство персонала анализируемой службы представлено представителями мужского пола, что объясняется спецификой продукции и производственного персонала предприятия.

Набор сотрудников для работы в ООО «Лифтмонтаж» построен на общих основах набора кадров.

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией структуры ООО «Лифтмонтаж» поставлена задача на постепенное сокращение численности работников. Сокращение коснется, прежде всего, низко квалифицированных сотрудников. Поэтому администрация предприятия обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

- предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

- заполнение бланка заявления;

- проверка послужного списка;

- обязательный медицинский осмотр;

- принятие решения.

Необходимо произвести количественный и качественный состав персонала ООО «Лифтмонтаж». В таблице 3 приведена динамика среднесписочной численности.

Таблица 3 - Динамика среднесписочной численности персонала, чел.

п/п

Показатели

Годы

2011

2012

2013

А

1

2

3

1

Среднесписочная численность персонала. В том числе:

82

84

88

1.1

ППП. Из него:

78

81

85

1.1.1

руководители, специалисты и служащие

14

14

13

1.1.2

рабочие

60

64

69

1.2

прочие работники

4

3

3

Анализ структуры численности персонала выявил постоянный рост производственно-промышленного персонала, как управленческого, так и непосредственно занятого на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2011 по 2013 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2013 г. составила 88 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2011 г. Численность производственно-промышленного персонала выросла на 7чел. Численность непромышленного персонала оставалась примерно постоянной величиной и на производительность труда заметного влияния не оказывала. Теперь рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов за тот же период – 2011 – 2013 гг. по образованию (Таблица 4), категориям (Таблица 5) и возрасту (Таблица 6).

Таблица 4 - Качественный состав персонала по образованию

№ п/п

Группа рабочих по образованию

Численность рабочих, чел

Удельный вес, %

годы

годы

2011

2012

2013

2011

2012

2013

А

1

2

3

4

5

6

1

Два высших образования, аспирантура

1

1

1

1,22

1,19

1,14

2

Высшее

17

19

22

20,73

22,62

25,00

3

Среднее профессиональное

23

23

26

28,05

27,38

29,55

4

Среднее

34

35

29

41,46

41,67

32,95

5

Неполное среднее

7

6

10

8,54

7,14

11,36

6

Всего

82

84

88

100

100

100

Качественный состав персонала по образованию представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Удельный вес персонала по образованию в 2013г.,%

В 2013 году произошел резкий рост доли работников со средним профессиональным и неполным средним уровнем образования в общей структуре численности трудовых ресурсов.

Таблица 5 - Качественный состав производственно-промышленного

                    персонала по категориям

п/п

Группа рабочих

Численность рабочих, чел

Удельный вес, %

годы

годы

2011

2012

2013

2011

2012

2013

А

1

2

3

4

5

6

1

Руководители высшего звена

2

2

2

2,56

2,47

2,35

2

Руководители среднего звена

3

3

3

3,85

3,70

3,53

3

Специалисты

6

5

5

5,13

6,17

4,71

4

Служащие

7

5

6

6,41

4,94

4,71

5

Рабочие

60

66

69

82,05

82,72

84,71

6

Всего

78

81

85

100,00

100,00

100,00

Качественный состав производственно-промышленного персонала по категориям представлен на рисунке 3.

Анализ категоризации работников никаких ярко выраженных тенденций не выявил.

Рисунок 3 – Удельный вес трудовых ресурсов по категориям в 2013г., %

Исследование возрастного критерия показало неуклонный рост доли работающих пенсионеров и людей предпенсионного возраста в общей структуре работников ООО «Лифтмонтаж».

Этот факт не был бы столь печален, если бы параллельно увеличивалось число молодых специалистов. Однако, в возрастной категории ниже 45 лет наоборот усматривается отрицательная тенденция. Обманчивой может показаться статистика увеличения работников в возрастной категории от 25 до 35 лет – молодых дипломированных специалистов. За период 2011-2013 гг. их количество в численном выражении увеличивалось.

Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту представлен на рисунке 4.

Таблица 6 - Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

п/п

Группа рабочих по возрасту

Удельный вес, %

годы

2011

2012

2013

А

4

5

6

1

Работающие пенсионеры

4,9

5,5

5,8

2

От 45 лет до пенсионного возраста

37,7

38,5

42,2

3

От 35 до 45 лет

30,6

29,5

26,5

4

От 25 до 35 лет

19,1

19,0

18,9

5

До 25 лет

7,7

7,5

6,6

6

Всего

100,0

100,0

100,0

Рисунок 4 – Удельный вес трудовых ресурсов по возрасту в 2013г., %

Важным показателем стабильности персонала сотрудников ООО «Лифтмонтаж» и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Распределение персонала по стажу работы, чел.

Исходя из показателей рисунка 5, основные группы составляет персонал, отработавший в организации 5 и более лет, что может быть вызвано повышением стимулирующего эффекта, а, следовательно, сокращение текучести персонала.

Наиболее ответственным этапом в организационном анализе  обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (Таблица 7).

Таблица 7 - Анализ движения кадров

п/п

Показатели

Годы

2011

2012

2013

А

1

2

3

1

Среднесписочная численность, чел.

82

84

88

2

Численность принятых работников, чел.

18

23

7

3

Численность уволенных работников, чел. В том  числе:

9

5

3

3.1

по собственному желанию, чел.

5

4

3

3.2

за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

4

1

-

3.3

в связи с выходом на пенсию

-

-

-

4

Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)

0,044

0,055

0,016

5

Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)

0,022

0,012

0,023

6

Коэффициент текучести кадров

0,120

0,105

0,106

Из таблицы 7 видно, что в период с 2011 г. по 2013 г. количество принятого персонала возросло. Количество уволившихся колеблется в пределах 5-10 чел. Этому способствует отлаженная стимулирующая политика предприятия, в основном увольняются по собственному желанию. Однако следует отметить, что по собственному желанию увольняются из-за низкой заработной платы и тяжелых условий труда.

Анализ коэффициентов показал, что в период с 2011 г. по 2013 г. на предприятии коэффициент оборота по приему увеличился, а коэффициент оборота по выбытию не только во многом превышает коэффициент по приему, но и уменьшается в 2013 г.

Таким образом, анализ динамики трудовых ресурсов выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

В процессе технической эксплуатации средств производства инженерно-технический персонал ООО «Лифтмонтаж» должен совершенствовать свой профессиональный уровень:

- на курсах повышения квалификации (руководящий состав – 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав – 1 раз в 6 лет);

- в ходе производственной учебы – на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ООО «Лифтмонтаж».

Ежегодно согласно требованию внутреннего распорядка ООО «Лифтмонтаж» должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 72 чел. в год. Это не соответствует показателям за три последних года, гораздо меньшее количество людей повышают свою квалификацию 9.

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 ч технической учебы на 1 чел. в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Основным показателем эффективности производственного обучения и повышения квалификации в ООО «Лифтмонтаж» является показатель сокращения количества производственного брака, возникающего в результате нарушения установленных правил или условий эксплуатации (человеческий фактор).

В ООО «Лифтмонтаж» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда. Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показывает, что системой оплаты труда работники предприятия в целом удовлетворены, существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (режим работы, продленный ресурс оборудования) но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.

Практически половина персонала предприятия неудовлетворенна условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).

При этом в коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 24% работающих на предприятии) - это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

1.3 Анализ и оценка существующей системы адаптации персонала организации

Службой управления персоналом ООО «Лифтмонтаж», проводится оценка персонала в форме аттестации.

Адаптация персонала в ООО «Лифтмонтаж» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по работе с клиентами (менеджеры-продавцы), по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией, а также с инструкциями производственного оборудования для производственного персонала.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель структурного подразделения предприятия. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Лифтмонтаж». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников ООО «Лифтмонтаж» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, так как главная задача как службы управления персоналом, так и предприятия в целом – обеспечение беспрерывного производства и реализации продукции.

Целями аттестации работников являются:

- повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;

- определение пригодности работников к работе по обеспечению качества выпускаемой продукции, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия;

- объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности.

Согласно Положению о проведении аттестации работники подлежат аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора предприятия в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил.

Приказом директора образуется аттестационная комиссия.  Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

1. Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой организации, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству ООО «Лифтмонтаж» и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

2. Социальная адаптация – это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация – это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из организации.

3. Профессиональная адаптация – это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации.

4. Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

В ООО «Лифтмонтаж» имеют место все данные этапы и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе установке лифтов занимает слишком большой промежуток времени.

После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого - показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. Это не совсем целесообразно, так как в это время ООО «Лифтмонтаж» не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть ООО «Лифтмонтаж» полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты. Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но базовые услуги можно изучить и самостоятельно. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время, так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе.

Таблица 8 - Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения, чел.

п/п

Показатели

Кварталы 2013 г.

Итого за год

1

2

3

4

А

1

2

3

4

5

1

Приступило к обучению

13

12

14

14

53

2

Выбыло по собственному желанию

1

2

2

2

7

3

Выбыло по итогам тестирований

5

6

4

7

22

4

Итого допущено к практической части

7

4

8

5

24

Набор в отдел установки лифтов происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 8 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения. Исходя из данных таблицы 8, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию, так и по итогам тестирования).

При этом, большинство не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов ООО «Лифтмонтаж» затрачивает «впустую». Проведенный анализ действующей системы адаптации работников ООО «Лифтмонтаж» позволяет сделать вывод, что данная система находится на высоком уровне. Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в ООО «Лифтмонтаж», прослеживается несколько недостатков (Рисунок 6).

В ходе проведенного анализа набора и управления персоналом в современных условиях, службой управления персоналом выполняются все обязанности, возложенные на нее. Проведенный анализ позволяет судить как об экономической, так и социальной эффективности службы управления персоналом на предприятии ООО «Лифтмонтаж».

Рисунок 6 – Проблемы адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж» и пути их

                     решения

В результате анализа выявлены следующие недостатки существующей системы трудовой адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж».

1. Отсутствие четкой системы отбора персонала принимаемого на предприятие, данные функции в основном переданы агентствам по найму персонала, что увеличивает затраты на переобучение и увеличивает время за которое принятый работник полностью приступает к своим производственным обязанностям.

2. Не разработана четкая система обучения вновь принятых работников.

3. Не разработана система оплаты и премирования труда наставников, что выражается отсутствием желания у работающих к наставничеству.

Таким образом, необходимо разработать более эффективную программу подготовки новых кадров, разработать нормативно-правовую базу, разработать систему оплаты и премирования труда наставников.


2 Разработка модели системы адаптации ООО «Лифтмонтаж»

2.1 Моделирование деятельности организации

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является проведение грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии будет базироваться на следующих принципах:

- максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

- мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

- создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

- социальная ответственность компании за каждого своего работника;

- опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

Совершенствование системы управления персоналом в организации предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности компании. Предлагаемая система управления персоналом включает следующие виды профессионального продвижения работников компании:

- совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

- повышение квалификации;

- обучение по направлению предприятия в высших и средних учебных заведениях.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

После разработки основных положений и утверждения документов необходимо довести их содержание до каждого работника предприятия.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволить создать эффективный механизм управления персоналом.

По итогам проведенного исследования движения персонала можно предложить провести следующие мероприятия:

- провести изменения системы оплаты труда, выбрать наиболее оптимальный вариант. Например, перевести работника с повременной на сдельную или повременно-премиальную систему;

- предотвращать первые признаки трудовых конфликтов и минимизировать их;

- разработать систему повышения квалификации персонала и создать эффективный механизм его оценки.

Основным рычагом, который может использовать руководство предприятия в процессе управления персоналом является материальное поощрение. С целью совершенствования кадровой политики необходимо разработать более гибкую систему оплату труда в зависимости от результатов работы, а также выработать дифференцированную политику оплату труда в отношении каждого работника.

Для работников, которые имеют стабильный оклад – административно-управленческий персонал, необходимо предусмотреть систему премирования. Система премирования должна основываться на Положении о премировании, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором предприятия.

На предприятии сложился дефицит кандидатов на некоторые  должности. Однако выручает ситуация, когда приходят молодые работники после окончания учебных заведений. Отбор рабочих происходит следующим образом: кандидат на вакантную должность подает заявление о приеме на работу в отдел кадров, затем, если он удовлетворяет минимальным требованиям организации (наличие специального образования, навыков или опыта работы), то он зачисляется в штат. Необходимо введение адаптации персонала Набор рабочих можно представить в виде схемы (Рисунок 7).

заявление

Изучение анкетных данных

Прием

Работа

Адаптация

Рисунок 7 - Набор рабочих

Что касается найма руководителей или специалистов, то здесь производиться более жесткий отбор. В первую очередь выбираются люди, уже имеющие опыт работы на данных должностях, умеющие организовывать свой труд. Также руководитель и специалист должен понимать, что от него будет требоваться после занятия им вакантной должности. Это основные требования; существуют также и специфические (желательные), например, главный бухгалтер, начальник торгового отдела, должен уметь работать с руководителями подобных отделов других предприятий и их руководителями, то есть человек должен быть коммуникабельным. Затем с каждым из претендентов проводится обязательное собеседование, проводится анализ и изучение анкетных данных, а в некоторых случаях квалификационное тестирование. Кроме того, проводится обязательное собеседование с будущим непосредственным начальником.

Что касается адаптации, то данному элементу уделяется незаслуженно мало внимания, хотя он является одним из основополагающих. Этот этап управления персоналом в большинстве своем пускается на самотек.

В первую очередь необходимо обратить внимание на уровень эффективности функционирования кадровой службы, повышение уровня образования и опыт работников, его мотивации, для увеличения производительности его труда, повышения результата показателей деятельности предприятия. Особое внимание следует уделить на качество изготовляемой продукции.

2.2 Моделирование системы адаптации персоналом

Менеджер по персоналу совместно с наставником разрабатывает и утверждает график прохождения адаптации для каждого нового сотрудника.

В течение всего испытательного срока наставник несет ответственность за деятельность своего подопечного.

Вывод о результатах прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

Наставником может быть

- сотрудник, проработавший не менее года в Компании.

- сотрудник, не имеющий выговоры от руководства.

- сотрудник, успешно прошедший предыдущую аттестацию.

Ответственность наставника

Наставник, несет ответственность за:

- Несвоевременное выполнение мероприятий, намеченных планом адаптации;

- Некачественную подготовку работнику.

Модель  прохождения адаптации рассмотрим на рисунке 8.

Введение в организацию

 

Введение в подразделение (отдел)

Обеспечение работника информацией о деятельности отдела,

знакомство с сотрудниками отдела

Продолжение рисунка 8

Введение в должность

Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации

Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников

Оценка результата процесса адаптации

Рисунок 8 - Модель прохождения адаптации

Наставник лишается своего звания в случаях:

- Систематического нарушения сроков подготовки, установленных планом адаптации;

- Невыполнения обязанностей наставника;

- Нарушения трудовой и производственной дисциплины;

-Невыполнение требований системы качества (Не выполнение стандартов Компании).

Поощрение наставника

Наставнику, добросовестно исполняющему свои обязанности, по представлению собственного руководителя, назначается коэффициент зарплаты от 1.1 до 1.2.

Наставник получает значок «Наставник».

Таблица 9 - Программа прохождения адаптации персонала

№ п/п

Мероприятие

Курирующие должностные лица

А

Б

1

Введение в организацию.

Выдача «Книги сотрудника»

Менеджер по персоналу

Продолжение таблицы 9

2

Обеспечение работника основной информацией об организации и о ее возможностях: сведения об организационной структуре, регламенте работы.

Менеджер по персоналу

3

Оформление на работу. Подписание трудового договора

Непосредственный руководитель

4

Прикрепление к наставнику

Непосредственный руководитель

5

Составление проекта графика адаптации, постановка задач на испытательный период

Непосредственный руководитель

6

Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала: дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работника, возможности для продвижения, прояснение требований и ожиданий со стороны организации

Непосредственный руководитель

7

Знакомство с организационной структурой Отдела.

Наставник

8

Инструктаж по технике безопасности

Менеджер по

персоналу

9

Знакомство с сотрудниками Компании и расположением офисов.

Наставник

10

Обеспечение работника информацией о деятельности отдела,

Общее знакомство с сотрудниками отдела, в который принят сотрудник.

Непосредственный руководитель

11

Знакомство с должностными обязанностями и правами.

Генеральный директор

12

Изучение требований к рабочему месту.

Наставник

13

Знакомство с технологией работы в своей деятельности и деятельности отдела

Наставник

14

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Менеджер по персоналу

15

Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.

16

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений Компании, а так же правилами по документообороту.

Наставник, непосредственный руководитель

17

Знакомство с «Системой обучения и развития персонала», с принципами подбора персонала

Менеджер по персоналу

18

Первая миниоценка специалиста

Наставник. Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу

19

Предварительный анализ работы сотрудника. Корректировка его деятельности.

Менеджер по персоналу

Наставник

20

Полноценное выполнение своих должностных обязанностей.

Наставник

Руководитель отдела

21

Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

Наставник,

Непосредственный руководитель

Менеджер по персоналу

22

Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации

Менеджер по персоналу

23

Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников

Менеджер по персоналу

В течение первой недели работы в подразделении сотруднику на весь период испытательного срока устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач: на весь период испытательного срока определяются основные задачи, прописываются подробно.

При этом очень важным является чёткое объяснение поставленных задач и критерии эффективности их выполнения.

Оценка прохождения испытательного срока.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника.  Присутствуют: сотрудник, наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу.

Рассматриваются следующие вопросы:

Анализ адаптации сотрудника на фирме.

Выполнение задач, поставленных на данный период.

Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника.

Проговаривание того, что сотруднику необходимо улучшить.

Прояснение того, в чём необходима помощь сотруднику со стороны фирмы.

Проблемное поле фирмы глазами нового сотрудника.

Менеджер по персоналу и сотрудник обсуждают возникшие сложности в процессе адаптации и варианты их разрешения.

При успешном прохождении адаптации за первый месяц работы сотруднику предоставляется возможность большей самостоятельности.

По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Присутствуют: сотрудник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, наставник, генеральный директор (при необходимости). Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение об окончании испытательного срока принимает непосредственный руководитель на основании сведений, поступивших от наставника и менеджера по персоналу.

В случаи особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. В случае неудовлетворённости руководством фирмы результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока, может быт принято решение о прекращении сотрудничества. Непосредственный руководитель доводит до сведения сотрудника принятое решение.

Результатами процесса адаптации является:

- овладение специалистом системой профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения своих профессиональных обязанностей

- усвоение специалистом норм и правил внутреннего организационного распорядка в Компании

- видение специалистом перспектив реализации своего потенциала.


3 Совершенствование системы адаптации ООО«Лифтмонтаж»

3.1 Оценка эффективности проектных мероприятий

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Программа наставничества представлена включает в себя подэтапы:

1. Размещение информации о вакансии на сайте компании и сайтах по поиску работы.

2. Отбор соискателей по средствам полученных резюме.

3. Проведение собеседований.

4. Обработка полученной информации о кандидатах.

5. Выбор 12-16 претендентов.

6. Теоретическое обучение.

7. Практическое обучение – наставничество.

8. Итоговое тестирование.

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для ООО «Лифтмонтаж» дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями соответствующих специалистов ООО «Лифтмонтаж». Этап семь будет для организации затратным: так наставник за данную работу получает доплату к дневной оплате. Наставничество занимает 8 ч в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и дневная надбавка на каждого наставника равна 100р. в день.

Таблица 10 - Калькуляция на проведение обучения кандидатов в

                     ООО «Лифтмонтаж»

№пп

Наименование затрат

Сумма

А

1

1

Затраты на оплату труда с начислениями с начислениями на заработную плату, всего, р.

1.1

Оплата труда, р.

15400

1.2

Начисления на заработную плату, р.

4650,8

2

Разработка программы, р.

5000

3

Канцелярские товары, инструмент, р.

2000

4

Размер максимального вознаграждения наставников за обучение, р.

7000

5

Ценные призы, р.

5000

Итого

41050,8

При подборе средствами привлеченных кадровых организаций и обучении сторонними организациями затраты составят 5х14=70 тыс.р.

По итогам таблицы 10 делаем вывод, что при новой системе отборе кандидатов и внедрении системы наставничества компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 28,95тыс. р. Экономический эффект также будет выражаться для ООО «Лифтмонтаж» в следующем: в то время как идет теоретическое и практическое обучение кандидатов в сторонних организациях, организация только вкладывает в это денежные средства, ничего не получая взамен, если же кандидат проходит обучение по системе наставничества он уже начинает приносить компании выручку в процессе обучения, хотя в меньшем объеме, чем наставник. Чем быстрее пройдет обучение обучаемый, тем быстрее он начнет приносить организации прибыль в виде повышения производительности, выражающуюся в конечном итоге в выручке от продаж (услуг).

В таблице 11 приведены данные, отражающие выручку, которую приносит ООО «Лифтмонтаж» рабочий при различных условиях деятельности.

Рассчитаем производительность труда отдельно наставников и наставников со стажером.

По результатам 2013 г. выручка от продаж продукции, работ, услуг составила 3097тыс.р. Согласно производственному календарю 2013 г. в нем было 249 рабочих дней. Количество рабочих в 2013 г. было 69чел.

Значит 1 наставник в 2013 г. приносил в компанию в день

Вн=3097/249/69=0,18тыс.р. выручки от продаж продукции, работ, услуг.

Рассматривая получение прибыли при работе стажера с наставником принимается в расчет увеличение производительности на 10%, однако в реальности данные суммы могут меняться, так как портфель заказов на услуги предприятия может, как увеличить, так и уменьшить данные суммы.

Значит, наставник, работая со стажером, принесет компании в день

Внс=0,18+0,18*0,1=0,198тыс.р.

Таблица 11 - Средняя прибыль, которую приносит рабочий

п/п

Наименование показателя

Статус рабочего

наставник

наставник со стажером

А

1

2

1

Выручка от 1 рабочего в день, тыс.р.

0,18

0,198

2

Выручка, приносимая 14 рабочими в день, тыс.р..

2,52

2,772

3

Итого, по истечении 11 дн, тыс.р.

27,72

30,492

По данным таблицы 11 рассматривается 14 наставников, так как за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов - 14). 11 дн. - средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, ООО «Лифтмонтаж» увеличится выручка от продаж на 0,018тыс.р. в день. Учитывая то, что работает 14 наставников, дополнительная выручка в день составит 0,252тыс.р.в день. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней ООО «Лифтмонтаж» получит дополнительную выручку в размере 2,772тыс. р.

Рассчитаем среднюю прибыль ООО «Лифтмонтаж», приносимую  новыми сотрудниками за счет проведения обучения по системе наставничества. В таблице 12 приведены прогнозируемые значения дополнительной прибыли при наставничестве.

Таблица 12 - Прогнозируемые значения дополнительной прибыли

                      при наставничестве

п/п

Наименование показателя

Статус сотрудника

-наставник;

-наставник со стажером.

А

1

2

1

Выручка предприятия от продаж продукции, работ, услуг, тыс.р.

3097

3099,772

1.1

Из них выручка от  работы рабочих за 11дней, тыс.р

27,72

30,492

2

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.

2728

2699,05

3

Из них расходы на отбор и обучение, тыс.р.

70

41,05

4

Прочие доходы, тыс.р.

21

21

5

Прочие расходы, тыс.р.

12

12

6

Прибыль до налогообложения, тыс.р.

378

409,722

7

Текущий налог на прибыль, тыс.р.

90,72

98,33

8

Чистая прибыль, тыс.р.

287,28

311,392

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий

Общий экономический эффект составит за 11дней :

Ээ=311,392-287,28= 24,112тыс.р.

Что составляет 8,8%

Итого по итогам одного периода практического обучения стажеров ООО «Лифтмонтаж» получит экономический эффект в размере 24,112тыс.р.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации

Наставник - это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

Нематериальное поощрение:

- использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;

- дополнительное обучение наставников;

- формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

- всем наставникам выплачивается материальное поощрение в фиксированной сумме;

- проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Однако, оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения, каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит, не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

Также к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его ошибки (если таковые имеются). То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности, скорее всего, будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в ООО «Лифтмонтаж» с этого. Так как он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием фамилии, имя и отчества сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе ООО «Лифтмонтаж» получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит организации действительно с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, так как кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников отдела, будет выбран лучший наставник. Он уже может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места работнику может быть предложено перейти на новую должность.

Также выше было сказано, что наставники материально поощряются надбавкой в виде фиксированной суммы. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования можно варьировать надбавку за наставничество.

Для того, чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Отдел кадров ООО «Лифтмонтаж» делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в ООО «Лифтмонтаж» стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в ООО «Лифтмонтаж» нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в ООО «Лифтмонтаж» появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т.е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

Таким образом, внедрение системы адаптации и положения об адаптации, а также внедрение системы наставничества поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Кроме этого внедрение данных мероприятий позволит ООО «Лифтмонтаж», снизить затраты на отбор, подготовку и адаптацию новых сотрудников, и получить дополнительную прибыль.


Заключение

Объектом работы выступает ООО «Лифтмонтаж», которое занимается производством и продажей лифтов.

ООО «Лифтмонтаж» успешно работает на рынке с 2004 г. За этот период руководство и специалисты фирмы накопили большой опыт, который они успешно реализуют в настоящее время. Монтаж осуществляется по ГОСТам, с использованием современных материалов.

ООО «Лифтмонтаж» является финансово неустойчивым и за последние три года эта ситуация не только не улучшилась, но и усугубилась.

Финансовое положение организации можно оценить как сложное. По итогам анализируемого периода зафиксировано снижение основных финансовых показателей, как в абсолютной величине, так и по темпам роста.

Управление персоналом ООО «Лифтмонтаж» осуществляет служба управления персоналом. Данная служба возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно отдел состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел управления персоналом, группа социально-трудовых отношений, канцелярия).

Деятельность службы управления персоналом ООО «Лифтмонтаж» основывается на разработанной для предприятия кадровой политике.

Набор сотрудников для работы в ООО «Лифтмонтаж» построен на общих основах набора кадров. На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние.

Адаптация персонала в ООО «Лифтмонтаж» проводится в форме наставничества. По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ООО «Лифтмонтаж». Ежегодно согласно требованию внутреннего распорядка ООО «Лифтмонтаж» должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 72 чел. в год.

Изучив систему управления персоналом в ООО «Лифтмонтаж» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Благодаря проведенным исследованиям проблемы управления персоналом в ООО «Лифтмонтаж» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников на данном предприятии.

При действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию, так и по итогам тестирования). При этом большинство не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов ООО «Лифтмонтаж» затрачивает «впустую».

Проектные мероприятия предусматривают разработку следующих нормативно-правовых документов:

- положение «Об адаптации вновь принятых сотрудников»;

- положение «О наставничестве».

Предложенные мероприятия имеют практическое значение и могут быть внедрены на предприятии, в частности:

  •  сокращение периода обучения: при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократиться срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли ООО «Лифтмонтаж».
  •  дифференцирование оплаты труда наставников от пяти до десяти процентов, что позволит определить лучших в данной сфере, сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая, более перспективная должность, при наличии вакансии.


Список использованных источников

  1.  Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. -236с.
  2.  Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 345с.
  3.  Блинов А.О. Искусство управлять персоналом: учебное пособие. - М.: ГЕЛАН, 2013. - 411 с.
  4.  Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012. - 253с.
  5.  Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: СПбГУЭФ, 2011. - 128 с.
  6.  Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2010. - 318с.
  7.  Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2012. -№ 4. -С. 87-97.
  8.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2011. -495с.
  9.  Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 138-142.
  10.  Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: Полекс, 2010. - 150 с.
  11.  Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2012. - №1.- С. 107-111.
  12.  Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. учеб. пособие. - Киев: МАУП, 2010. - 246с.
  13.  Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352с.
  14.  Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2012. - 136 с.
  15.  Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. - М.: Омега-Л, 2010. – 264 с.
  16.  Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2013. - 287с.
  17.  Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2012. - №1. - С. 17-21.
  18.  Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Проспект, 2012. - 238с.
  19.  Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2011. - 287с.
  20.  Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2012. – 366 с.
  21.  Халюк Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2012. - № 3. - С. 114-119.




1. Слободская городская библиотека им
2. ы~ [3] 1
3. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ЛОГИКЕ Оглавление [1] КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ЛОГИКЕ [2] Оглавл
4. О размещении заказов на поставки товаров выполнение работ оказание услуг для государственных и муниципал
5. ТЕМАТИКА РЕФЕРАТІВ- Початок зародження бухгалтерії
6. Прикладами власне міграцій є перельоти птахів пересування прохідних риб морських черепах низки наземни
7.  Сущность поликультурного воспитания
8. получим уравнение состояния идеального газа связывающее между собой макроскопические параметры- давл
9. ОРТ ныне Первый канал Издательского Дома Гранд Во главе Сахарова Б
10. Прямая демократия непосредственное народовластие прямое народовластие синонимы Эти институт
11. ежемесячные 10ти процентные отчисления от заработной платы работника Акты работодателя издаются в соотве
12. Федерация боевого самбо и рукопашного боя А.html
13. Анализ процессуальных прав и обязанностей лиц в гражданском судопроизводстве
14. Жизнь города Смоленска в конце 19-начало 20 века
15. 5 марта 2014 г Сроки проведения- 4 ~марта 2014 Место проведения- Московская консерватория Крайний срок п
16. 2 и А1 последующие листы
17. Phonetic s science. Brnches of Phonetics.html
18. массу Общество всегда было подвижным единством меньшинства и массы
19. СБОРНИКА ЛЕТОПИСЕЙ
20. Тема 8. Проблеми організації та діяльності конституційної юстиції в Україні 2 години Для ст