Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

ресурсная концепция управления

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-10


Введение. Ресурсная концепция управления. 34

К читателю

В своей новой книге я предлагаю концепцию организационного управления, которая психологически основывается на раскрытии

человеческих возможностей. Именно поэтому я называю ее «ресурсная концепция управления». Эта концепция сформировалась в результате моего многогранного опыта: и как руководителя подразделений трех научно-исследовательских институтов, и как преподавателя курса «Социология и психология управления», и как исследователя управленческих отношений руководителей производств и подразделений в различных отраслях промышленности, и как консультанта-экспериментатора на многих отечественных предприятиях.

В начале 80-х гг. этот опыт нашел воплощение в моей первой книге «Если я руководитель...» (М.: Московский рабочий, 1983), в которой были описаны управленческие отношения руководителей доперестро-ечного периода на предприятиях Москвы и Подмосковья. Потом вышла моя вторая книга «Руководитель трудового коллектива» (М.: Советская Россия, 1987), в которой управленческие отношения руководителей осмысливались как перестроечные: был изучен опыт предприятий нескольких регионов. А затем была издана моя третья книга «Мир деловой игры» (М.: Экономика, 1989), в которой я старался показать, каким образом можно развивать игровую культуру обучения руководителей промышленных предприятий. В этой книге отразился прежде всего мой обучающий опыт, который сформировался в игровой практике совершенствования управленческих отношений на предприятиях.

С началом перестройки мне удалось сформировать команду из экономистов-производственников и преподавателей-финансистов. Мы стали использовать игровые методы обучения, которые были разработаны на основе применения новой методики. Потом возникло еще несколько команд, с которыми я работал на предприятиях (в объединении обувных фабрик «Восток» (Москва), в объединении «Ротор» (Москва), в объединении «Нефтегеофизика» (Москва), в Сбербанке (Москва), на химкомбинате «Азот» (Невинномысск), на Новодвинском целлю-

4

лозно-бумажном комбинате (Архангельск), на арматурном заводе (Уральск), в Батумском морском порту, на предприятиях автохозяйства Петропавловска-на-Камчатке и др.). Наиболее интересными и продуктивными были те деловые игры, которые помогали руководителям совершенствовать методы управления в рыночных условиях хозяйствования. Пользуясь случаем, я благодарю своих коллег за тот творческий накал в работе, который так помогал нам всем в трудных игровых ситуациях.

В начале 90-х гг. началось новое переосмысление управленческих отношений, особенно тогда, когда предприятиям было предложено приватизироваться. Так родились региональные деловые игры, которые и по способу организации, и по содержанию были более высокого уровня, чем те, которые мы проводили на предприятиях. Эти игры назывались «Приватизация». Наиболее удачно они прошли в Подольске, где участвовали команды восьми предприятий и местные отделения Уникомбанка и Промстройбанка, и в Глазове, где в игру были вовлечены команды шести предприятий и представители заинтересованных фирм. Особый резонанс получила региональная демонстрационная игра в Белгороде, где отрабатывалась модель ваучерной приватизации. Эта игра дала возможность спрогнозировать не только технологию этого процесса, но и его последствия: эффекты и неудачи. Однако из этой игры заказчики представители Госкомимущества не сделали необходимых выводов.

В целом я провел более сотни деловых и ролевых игр не только на предприятиях, но и в учебных аудиториях, где проходили обучение и хозяйственные руководители, и начинающие предприниматели. Это были игры в различных школах бизнеса в Москве, Красноярске, Ижевске, Братске, Новороссийске, Севастополе, Сочи, Дагомысе, Иванове, Калининграде и многих других городах России. Я проверял свою концепцию и там, где непосредственно работал в качестве консультанта-исследователя, и также там, где выступал как игропрактик. Новые управленческие идеи отрабатывались с моими коллегамя в условиях жестких рыночных отношений в АО «Торговый дом ГУМ», в АО «Подольский завод цветных металлов», в АО «Сургутнефтегаз», в АО «Станкоросс», в АО «Магнитогорский металлургический завод», в АО «Русский мех». В результате я пришел к выводу, что необходимо серьезно скорректировать и мою концепцию управленческих отношений, и процесс обучения хозяйственных руководителей, объединив на единой концептуальной основе менеджмент и маркетинг.

В этой корректировке я «прожил» три этапа. На первом этапе я апробировал свою концепцию на слушателях школ бизнеса, которые работали в коммерческих организациях. Я безжалостно отсекал то, что не находило подтверждения в реформируемой российской действительности. И анализировал, с чем остался. На втором этапе я апробировал свою концепцию на руководителях бывших государственных предприятий, ставших акционерными. Так мне стало понятно, от чего отказываться нельзя, что может со временем хорошо работать на практике. На третьем этапе я апробировал новые идеи на тех слушателях, которые, работая в

частных фирмах, уже имели опыт управления, а также на акционированных предприятиях, которые, работая в кризисном управленческом режиме, имели опыт выживания. Все это помогло мне выстоять в условиях, когда началась «вестернизация» экономики, культуры и образования, когда третировалось национальное достоинство россиян.

Однако постепенно стало выясняться, что западные модели управленческих отношений плохо приживаются в России, что они не могут полностью заменить тех разработок, которые создавались в отечественной науке управленческих отношений. Стало очевидно, что многие западные рекомендации по менеджменту и маркетингу плохо согласуются с российским менталитетом, а поэтому должны быть либо адаптированы, либо приняты к сведению в качестве важного резерва управленческих знаний. В то же время моя концепция управленческих отношений не только не противоречила западным моделям, но во многом дополняла и развивала то, что было наработано зарубежными специалистами. Особенно глубокое уважение вызвали у меня те переводные книги, которые были написаны самими менеджерами.

Изучив основные направления по вопросам менеджмента, я невольно сопоставлял их эмпирический материал с опытом руководителей, работающих в российских фирмах. И сделал для себя открытие: американские менеджеры допускают не меньше психологических ошибок в организации управления, чем российские. Но среди российских есть руководители, которые ищут их первопричины прежде всего в поведенческой природе управления, а не в экономических факторах. Такие руководители и являются «маяками» будущего. В своей книге я ссылаюсь на их мнения, которыми очень дорожу.

Предлагаемая в книге система обучения управленческого персонала российских фирм ориентирована на те из них, которые успешно адаптировались к рыночным условиям. Эти фирмы уже вошли в фазу организационного развития. Они характеризуются эффективным производством отечественных товаров на базе новых технологий, что позволяет создавать конкурентоспособную продукцию, спрос на которую устойчив (например, АО «Царицыно», АО «Московский шинный завод», ИЧП «Па-нинтер» и др.). Поэтому они имеют право называться успешными.

Изучение мнения более 100 руководителей различных фирм окончательно подтвердило мои выводы о том, что эта книга поможет им системно осмыслить организацию управленческих отношений на своих предприятиях. Это мнение хорошо выразил генеральный директор АООТ «Волгоградский завод буровой техники» О.С. Недельский: «Мы не всегда задумываемся над тем, как управляем людьми. Ваша программа обучения может стать очень полезной для руководителей. Точнее, для их профессионального роста. Ведь организация управления имеет свою психологическую специфику, которую важно знать каждому руководителю».

Но встречались и другие, прямо противоположные мнения: «А зачем мне психология в управлении? Желающих устроиться к нам в фирму сколько хочешь. Сама ситуация заставляет людей работать так,

6

чтобы их не уволили. Страх поджимает». Это мнение выражали чаще всего коммерческие директора небольших частных фирм.

Моя книга написана не для скептиков. Но она написана так, чтобы читатель сам мог оценить альтернативные подходы к организационному управлению. И увидеть многочисленные психологические и социально-психологические грани организационных проблем. То поле управленческой деятельности, где руководитель либо профессионально растет, либо оказывается профессионально несостоятельным. Я показываю только, почему так происходит.

В изложении материала я руководствуюсь такими принципами: «Описывай так, как было в жизни»; «Рассказывай о том, что испытал сам»; «Не пиши о том, чего не изучил»; «Сообщай только то, что вписывается в твою концепцию».

Я выражаю благодарность тем, кто помогал мне осваивать новые методы организационной культуры управления: студентам, дипломникам, слушателям. Особенно я благодарен тем, кто творчески откликнулся на мои идеи, описывая свое видение проблемы в экспресс-опросах. Их мнения я также привожу в книге, ожидая вместе с ними разделить внимание читателей.

Надеюсь, что моя книга поможет руководителям, новым поколениям слушателей и студентов понять и освоить ресурсную концепцию управления поведением. Думаю, что наша отечественная управленческая наука займет достойное место в мировой науке, если будет базироваться на изучении российских фирм. Поэтому мы и создали в 1994 г. Социоинженерную ассоциацию «Деловое содействие». Ее главными задачами стало сохранить то, что уже наработано многими из нас, и нарабатывать повое так, чтобы развивать отечественную науку организационного управления. С этой же целью позже была образована Академия социальных технологий и местного самоуправления, в которой научно обобщается все ценное в российской управленческой практике.

Вице-президент Социоинженерной ассоциации «Деловое содействие» доктор социологических наук, профессор Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе

Ю.Д. Красовский

Тем, кти творчески осваивал вместе со мной новые ме-тоды обучения и новые экспресс-методики, слушателям своим и моим ученикам посвящаю...

Введение. Ресурсная концепция управления

1. Две управленческие парадигмы

Управленческие отношения исторически формировались и изучались в разной социокультурной и идеологической среде. Однако их сформирование и изучение происходило в «переплетении» двух парадигм представлений о том, где лучше искать ресурсы управления. Первая парадигма возникла как ответ на вопрос: насколько базовая рационалистическая организация способствует психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленческих отношений и их осмысления в зарубежной и отечественной теории возникла вторая парадигма: насколько психологическая отдача работников в их трудовой деятельности требует соответствующего организационного подкрепления? Так возникли два подхода к организации управления: рационалистический и поведенческий. В первом подходе акцент делался на таком управлении производством, организация которого могла бы давать максимальный эффект от трудовой деятельности работников. Во втором подходе акцент уже делался на управлении поведением работников, организация которого могла бы давать максимальный эффект от их инициативного отношения к делу.

Классическим примером изначального формирования и изучения управленческих отношений рационалистического типа стала концепция американского инженера Ф. Тейлора (1856—1915), которого считают первым серьезным реформатором по организации труда. Ф. Тейлор, который прошел путь от рабочего до инженера, разрабатывал свою концепцию в течение 30 лет. Первая фаза ее разработки (1891—1895 гг.) сводилась к обоснованию контроля за производительностью труда рабочих. Ф. Тейлор отменил уравниловку в оплате труда; точно установил время для выполнения дневной нормы каждому рабочему (8 ч—20 деталей); ввел премирование только за хорошую работу. Вторая фаза разработки концепции (1895—1903 гг.) включала контроль методов работы. С этой целью проводился хронометраж рабочего времени и трудовых усилий каждого работника цеха. На основе этих исследований были установлены два показателя: самая высокая плата за самую тяжелую работу и самая низкая плата за самую легкую работу. Была определена также шкала премирования как надбавка к средней заработной плате. Ф. Тейлор создал систему подготовки производственного процесса, основанного на строгой экономии времени. Цель: дать возмож-

ность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью. Задача: обеспечить его всем необходимым до того, как он приступит к работе. Третья фаза тейлоровской концепции (1904—1915 гг.) включала разработку такой системы функционального управления, которая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих. Так, власть мастера была децентрализована: вместо одного мастера в цехе стали работать восемь мастеров-супервайзеров.

Концепция Ф. Тейлора, внедренная в практику управления на промышленном предприятии, приносила большие прибыли. Так, например, производительность труда по переносу чугунных болванок повысилась до 280%; расходы администрации на 1 т чугуна уменьшились в 24 раза, а зарплата рабочих увеличилась лишь на 62%. Этот тип организации управленческих отношений отразил эксплуататорскую сущность наемного труда в частной фирме: рабочих вынуждали работать, недоплачивая им часть заработной платы. Ресурсы для повышения производительности труда работника изыскивались посредством пересмотра норм выработки. Тем самым работник жестко «подгонялся» под нормативные требования «рационально» организованного управления, в которых его индивидуальные возможности учитывались весьма своеобразно: тот, кто не мог выполнить установленную норму выработки, расценки по которой время от времени снижались, вынужден был или интенсивнее работать, или увольняться. Потому-то тейлоровская концепция получила следующие определения: «система выжимания пота» и «порабощение человека машиной». Тейлоровская рационалистическая концепция организационного управления переросла вскоре в «классическую» школу, представители которой создали исходную формализованную модель управленческих отношений. Так зародилась рационалистическая теория управления организацией, которая с 20-х гг. стала постепенно набирать силу (А. Файоль, О. Шелдок, Л. Урвик, Э. Рей-ли, Л. Муни, Л. Гьюлик, У. Ньюман, Э. Брег, Л, Аллен).

В 50—60-х гг. начинают разрабатываться такие теории организации, в которых рационалистический подход совмещается с поведенческим (Р. Дракер, М. Хейч, Д. Марч, X. Саймон). Концепции поведения работников в производственной организации, зародившись в 30-х гг. в известных хотторнских экспериментах (Э. Мэйо), также набирали силу в разработке промышленной социальной психологии (Ф. Ротлисбергер, В. Диксон, Э. Маккоби, Т.М. Ньюкомб, Е.Л. Хартли, Э. Мэйо), в изучении мотивации работников (А.Х. Маслоу, Д. Макгрегор, Д.К. Маккле-ланд, Ф.К. Врум, Ф. Херцберг), в исследовании лидерства (К. Левин, Р. Танненбаум, Ф. Массорик, Р. Лайкерт, Ф.Е. Фидлер, У. Реддин), в анализе межгруппового поведения (У.Ф. Уайт, М. Шериф). Особенно важными для понимания поведения работников стали системные теории организационного управления (Ч. Барнард, Ф. Селзник, Р. Лайкерт), заложившие основу для нового взлета управленческой мысли в поведенческой концепции «организационной культуры» (80—90-е гг.).

В середине 80-х гг., после публикации книги Т. Питерса и Р. Уотер-мена, которые, изучив 66 преуспевающих американских фирм, доказа-

ли, что эффекты от их работы возникают прежде всего как искусство неформальной организации поведения работников, это стало особенно ясно. Тот или иной тип организационной культуры управления так или иначе предопределяет и эффективность деятельности фирмы. Эти исследователи создали теорию неформального управления организацией, «сдвинув» тем самым формализованную, рационалистическую модель организации на периферию управленческих представлений. Можно сказать, что в настоящее время поведенческий подход в зарубежной управленческой мысли вырвался вперед как обладающий большим потенциалом: огромные ресурсы управления скрываются в неиспользованных человеческих возможностях,

Развитие двух организационных способов управления в американских концепциях показано на графике, представленном на рис. 1.

Интенсивность проявления

Поведенческая модель организации управления

Годы

Рис. 1. Организационные способы управления

Классическим примером поведенческой организации управленческих отношений является концепция незаслуженно забытого советского ученого Н.А. Витке (см.: Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие. М., 1925). Проанализировав научную литературу США, Англии, Германии и Франции по управлению предприятиями, он первым попытался применить к условиям развития крупного индустриального производства основные управленческие положения в постреволюционной российской действительности. Он ввел в научный оборот ряд важных понятий: «человеческий фактор производства»; «коллективно-трудовая деятельность»; «социальная организация предприятия»; «социально-психологическая атмосфера»; «организационный кризис». Эти понятия впоследствии вошли в «золотой фонд» отечественной науки об управлении, смягчая ее рационализм социально-психологической интерпретацией управленческих отношений.

10

Концепция Н.А. Витке сводилась к следующим положениям: на крупных промышленных предприятиях необходим аппарат профессиональных управляющих, которые могли бы совмещать учетно-плановые функции с коллективизацией трудовой деятельности;

в настоящее время возник организационный кризис, когда традиционные методы управления плохо функционируют, а новые методы только разрабатываются и еще не могут быть внедрены в практику;

организационный кризис будет нарастать, если управление производством станет осуществляться авторитарно, на основе личной власти;

этот кризис может быть преодолен в результате «организационной революции», что потребует не только строгого планирования всего ко-операционно-производственного процесса, но и социальной организации работников как участников единых трудовых действий;

«организационная революция» перестроит индивидуалистически ориентированную авторитарную систему управления на принципиально иную в которой будет господствовать «коллективно-трудовое сотрудничество»;

это приведет к активной заинтересованности всех и каждого в успешном выполнении заданий;

сама индустриализация пробуждает работников, которые уже осознают себя гражданами общества;

отсюда стиль организаторской работы будет изменен: организаторэто прежде всего «социальный строитель, объединитель и направитель людских воль в трудовое единство», он может делегировать работникам все свои функции, кроме одной организаторской;

искусство администратора-организатора как раз и состоит в том, чтобы, сочетая деловой и моральный авторитет, поддерживать трудовую заинтересованность работников, пробуждая их энтузиазм;

в этом ему следует опираться на свой штаб, который может работать эффективно только как единая команда;

организация управления должна основываться на научных разработках, чтобы стимулировать интерес работников к своему труду, товарищам по работе, максимально освобождая их от надзора и опеки сверху;

в этом и будет проявляться новый стиль делового сотрудничества «грядущей культурно-хозяйственной эпохи».

Н.А. Витке понимал управление как способ высвобождения творческого потенциала работников и как реализацию их творческих способностей в рабочем процессе на общее благо. Он полагал, что только новое, социалистическое общество создает все предпосылки для раскрытия человеческих ресурсов. К сожалению, эта модель организационной культуры управления захлебнулась. Она подверглась резкой критике со стороны некоторых советских ученых, которые стояли на технократических позициях, полагая, что необходимость в профессиональном управленческом труде отпадет, если механизировать процесс производства (Е.Ф. Розмирович, 1925 г.). Тем самым обесценивался управлен-

II

^

ческий труд руководителя как организатора коллективного делового сотрудничества, а «живые» управленческие отношения подменялись производственными, с жестко заданными внешними параметрами. С 30-х гг. стала господствовать «узкая» концепция, изучающая лишь отношение работника к труду. Так произошла подмена управленческих отношений «трудовыми отношениями» работников, а теория управления была сведена к разработкам в сфере научной организации труда (НОТ). Эта тенденция была основополагающей до 70-х гг.

Однако господство рационализма в отечественной теории управления не могло окончательно убить поведенческий подход. В начале 30-х гг. энтузиасты поведенческого подхода в управлении заявили о себе разработкой и проведением первой деловой игры «Пуск цеха». Она состоялась в июне 1932 г. на Лиговском заводе пишущих машин. Разработанная специалистами Ленинградского инженерно-экономического института (М.М. Бирштейн и др.), эта деловая игра заложила методическую основу для всех последующих игр в отечественной управленческой науке'. Она появилась на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок. Можно считать, что поведенческий подход в управлении зародился именно в нашей стране. Так, в 30-х гг. было проведено около 40 деловых игр на предприятиях и в учреждениях. Главным содержанием этих игр была отработка диспетчеризации подразделений, т. е. поиск оптимальных вариантов управленческого взаимодействия.

Но в 1938 г. управленческие деловые игры были запрещены, как и кибернетика, и генетика. Их второе рождение состоялось только в конце 60-х гг., когда в научных журналах начали появляться статьи о зарубежном опыте игрового моделирования.

Игровой бум в отечественной теории и практике организационного управления возник в конце 70-х начале 80-х гг., когда стало создаваться большое количество разнообразных игровых технологий. Поведенческий подход прочно вошел в отечественную обучающую систему.

В советской практике с конца 20-х гг. сформировался такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Он проявлялся в удивительных вспышках и в период индустриализации, и в период коллективизации, и в условиях военного времени, и в послевоенный период 40—50-х гг. Этот вид трудовых отношений проявлялся весьма своеобразно в рамках административно-командной системы как коллективный труд ради общего блага. Административно-командная система как крайнее проявление режима личной власти обеспечивала жесткий организационный порядок на основе применения крайних мер: с одной стороны, держала работников «в узде», а с другой давала возможность работать с полной отдачей, поскольку культивировала борьбу за социалистические идеалы, вырабатывая чувство социальной общности. Это можно изобразить графически как действие двух психологических установок в сознании и поведении работников (рис. 2).

'См.: БельчиковЯ.М., Бирштейн М.М. Дслоныс игры. Рига: АВОТС, 1989. 12

Поведенческая самоорганизация "снизу)*

Рационалистическая организация «сверху»           ц

«Иначе нельзя!;

•Работать по совести!»      /   10

/ / ^ Стимулы

10   ^ Запреты  ^

\   Трудовой   / ^ энтузиазм "

т'

Трудовой героизм

Рис. 2. Психологические трудовые установки работников

Трудовой энтузиазм работников превращался в трудовой героизм для тех немногих, кто по собственной инициативе в десятки раз перевыполнял нормы выработки и становился «маяком» для всей страны. Эти люди становились национальными героями и награждались Звездой Героя Социалистического Труда. Более того, в кризисные периоды отечественной истории трудовой героизм стал массовым явлением. Возникла парадоксальная система организационного управления, когда массовая инициатива «снизу» могла творить чудеса. Это особенно проявилось в период Великой Отечественной войны в работе тыла, когда люди принимали административно-командную систему, сознавая ее неизбежность, и одобряли ее как всеобщую организующую силу. Их труд также недооплачивался, он был изнуряющим, но люди знали, что работают для будущего. Они шли на работу с психологическими установками «надо!» и «сможем!». Главным социально-психологическим импульсом было переживание чувства «мы». Потрясающее психологическое воздействие оказывал девиз: «Все для фронта! Все для победы!» Все это создавало такой заряд энергии, который психологичсски организовывал коллективные трудовые усилия. Ресурсная концепция управления проявлялась как организующая сила в действии.

Иностранные специалисты в сфере менеджмента считают это «русской загадкой». Им трудно понять, где были найдены ресурсы, чтобы победить в войне, и откуда они взялись вновь, чтобы быстро восстановить разрушенное войной народное хозяйство.

Один из западных специалистов-советологов французский историк А. Безансон откровенно говорил: «Нам известны подробности жизни в лагерях, но жизнь на заводах остается почти полной тайной».

13

Есть и такие ученые, которые полагают, что действенность административно-командной системы управления прошла проверку временем в самых экстремальных условиях. Однако в неэкстремальных условиях эта система становилась тормозом развития управленческих отношений руководителей, способом подавления их ресурсного, человеческого потенциала. Глубинное исследование управленческих отношений руководителей стало яозможным только в условиях перестройки экономики и организационного управления. Доперестроечный период 70—80-х гг. объективно сковывал отечественную управленческую мысль и в экономике, и в социологии, и в психологии. Эта скованность субъективно преодолевалась исследователями в использовании достижений мировой управленческой науки. Однако эти достижения оказывались трудно применимыми в практике управления общественным производством. К тому же ложные научные ориентиры отечественной мысли в сфере экономических отношений надолго затормозили развитие социологической теории управления в хозяйственной организации.

В период перестройки (1985-1991 гг.) административно-командная система все более обнаруживала себя как «бессилие в действии». Нарождающаяся практика рыночных отношений стала диктовать свои условия управления. Индивидуальный денежный интерес оказывался ведущим в организации собственного дела. Экономические реформы (1992-1995 гг.) разрушили административно-командную систему в том виде, в каком она существовала в условиях советской действительности. Поэтому те научно-практические разработки в сфере управления, которые работали на ее оживление, отпали сами по себе. Выжили только те из них, которые адаптировались к рыночным отношениям.

Однако командно-административная система не погибла, а переродилась, приспосабливаясь к рыночным условиям. Ее авторитарно-бюрократические методы тихо «вползли» в сферу государственного регулирования рыночной экономики. Она стала обнаруживать себя и в деятельности руководителей частных фирм, которые, организуя собственное дело, многое решали с позиции силы. К тому же среди них было много бывших номенклатурных работников. Поэтому административно-командная система, быстро возродившись, стала сосуществовать с системой рыночных отношений как авторитарно-бюрократическая.

Парадоксы отечественной теории и практики управления в советской истории понять трудно. Но для того чтобы понимать эти парадоксы в переходный и постпереходный период, важно обратиться к изучению поведенческой практики управления. Это и даст возможность глубоко проникнуть в парадоксальную человеческую природу, которая скрывает много тайн. Именно в поведении работников таятся многочисленные ресурсы управления фирмой. Это ужедоказано зарубежными специалистами, ате-перь предстоит доказать и у нас в стране. Иначе нельзя будет создать организационную концепцию управления российскими фирмами.

В настоящее время мой консультационный, игровой, исследовательский и организационный опыт работы в отечественных фирмах позво-

14

ляет классифицировать сложившуюся управленческую ситуацию таким образом. Существуют два основных типа руководителей: «из прежних», имеющие опыт организационного управления на советских предприятиях, и «из новых русских», не имеющие такого опыта. Между ними имеются существенные различия, но есть и сходство. И тех и других можно подразделить натри группы. В первую группу входят те руководители, которые откликаются на все новое. Во вторую группу входят те из них, которые откликаются на новое ограниченно. В третью группу входят те из них, кто слабо откликается на новое.

Именно такая ситуация создалась в одной обучающей игре, которая проводилась с начальниками служб управления персоналом коммерческих банков. Им были предложены двадцать экспресс-методик, освоение которых помогло бы их службам гораздо эффективнее управлять персоналом банка. Одна из обучающихся, представлявшая молодой крупный банк с развивающейся сетью филиалов, захотела освоить все методики: «Нам нужно все!» Вторая, представлявшая крупный периферийный банк, понимала, что все методики могут ей пригодиться, но предпочла освоить лишь половину из них. Третья, представлявшая прежнюю промстройбанковскую систему, в которой многое было отлажено ранее, не проявила интереса к методикам: «У нас и без методик все хорошо работает!»

В этой ситуации четко обозначились три модели управленческого поведения: инновационное, колеблющееся и консервативное. В них отразилось три стиля отношения к персоналу: «Надо!»; «Пригодится» и «Зачем?». В дальнейшем во многих игровых ситуациях эти модели часто повторялись. Это и навело на мысль классифицировать руководителей, сгруппировав их на трех уровнях по типу «пирамиды».

Руководители «из прежних»

Руководители «из новых русских»

1

2

1. Системщики-конструктивисты Прежний опыт руководства совмещается с новым. Хорошо освоили новую науку управления в зарубежных и отечественных обучающих центрах. Понимают, что главное это люди нового мышления: «Все дело в людях!» Выступают не только в роли организатора, но и в роли предпринимателя. Но роль организатора доминирует. Создают такую организационную систему, где поведенческие образцы нового управления испытываются «на прочность» российскими рыночными отношениями

1. Системщики-интеграторы Обладают «чистым» опытом руководства, который успешно развивается. Отлично усвоили новую науку управления в зарубежных и отечественных обучающих центрах. Считают, что главное выбор дела по душе: «Дело для человека, а не человек для дела!» Выступают не только в роли предпринимателя, но и в роли организатора. Но роль предпринимателя доминирует. Организационную систему создают как интеграцию зарубежного и отечественного опыта управления, в которой зарубежные поведенческие образцы часто являются ориентирами для внедрения

2. Балансирующие реалисты Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на решении финансовых проблем. Считают, что главное это обеспечение финансовой стабилизации предприятия: «Только финансовая стабилизация гарантия успеха»

2. Предприимчивые реалисты Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на расширении финансовых возможностей. Считают, что главное это предприимчивость в тех или иных зонах риска: «Только предприимчивость ведет к успеху»

15

1

2

3. Руководители «выживатели» Не смогли стать предпринимателями-новаторами. Доминирует старый организаторский опыт, мешающий принять новые управленческие образцы. Главное для них - выжить. Обвиняют во всем новую реформаторскую систему, ее «идеологов», «зачинателей», «защитников», «представителей» и властных лиц

3. Коммерсанты «выжиматели» Не смогли стать организаторами-новаторами. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное для них выжать прибыль. Обвиняют наемных работников во всем том, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию «без вины виноватые»

Таким образом, на вершине этой «пирамиды» оказались те руководители, которые понимают, что именно мобильный, высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы, и обеспечивает успех. «...90 % успеха любой компании зависит от ее персонала», считает, например, один из директоров Уникомбанка Р.К. Мелетян. А председатель правления Востокбизнесбанка Н.Н. Суляева говорит: «Не 90, а 120%. Успех зависит от суперкадров. Какие сотрудники, такой и банк. Главный резерв люди».

Однако до такого понимания нужно долго расти, особенно тем, кто находится внизу «пирамиды».

2. Поведенческие ресурсы управления

В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.

Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не су-

мели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.

Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонизованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонизованных проявлений. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали и в виде отдельных концепций, и в виде научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В конечном итоге и зарубежная, и отечественная практика доказали, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепциях «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме.

Сочетания формализованных и персонизованных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя (рис. 3).

Демократимторскм ориента)

Персонизоаанная зона

Гумянизаторская ориентация

Бюрократическая ориентация

Инносаторская ориентация

Формализованная зона

Автократическая ориентация

Рис. 3. Модель управленческих ориентаций руководителя 17

Формализованные управленческие отношения могут превращаться с односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) руководителя;

б) технократические, когда работники подчиняются производственному процессу;

в) бюрократические, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу. Персонизованные управленческие отношения могут быть: а) демократизаторскими, когда руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса; б) гуманизаторскими, когда он относится к работникам, уважая их человеческое достоинство; в) инноваторскими, когда руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников на подчинение этим требованиям. Персонизованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонизованная структура управления выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тогда, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в неделю, раз в месяц, в нормальных и экстремальных ситуациях. Например, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в период ее становления, в период развития, в период кризиса? Или как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла? И по отношению к каким работникам? Возникает двоякая проблема: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать их в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и деловых целей производственной организации? Когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать? В каких случаях применять мобилизующую организационную стратегию, а когда стимулирующую?

Лично я как руководитель всегда предпочитал ту конфигурацию, которая изображена пунктирными линиями на координационных шка-

лах управленческих ориентаций. Однако в начальный период организации работ я ориентировался на авторитарный стиль руководства, подбирая своих заместителей так, чтобы они смягчали его своей демокра-тизаторской ориентацией. Позже, когда работники уже привыкли к требованиям организационного порядка, я ориентировался на демократический стиль, а заместители лишь «подправляли» его необходимыми требованиями. Такой взаимодополняющий стиль руководства всегда помогал работать эффективно, поскольку опирался на принцип требовательности и доверия.

В то же время моя изначальная авторитарность компенсировалась уважением человеческого достоинства: в каждом работнике я прежде всего видел личность. Именно поэтому, как я думаю, мне прощали многие мои ошибки, которые я допускал как руководитель. Гуманизатор-ская ориентация всегда помогала мне понять, чем мои работники превосходят меня, в чем они компетентнее, когда, при каких условиях они могут компенсировать мои недостатки своими достоинствами. Это и помогало мне искать ресурсы управления прежде всего в человеческих отношениях. С этого и начиналось уважение человеческого достоинства друг друга.

Позже, когда я уже стал преподавать психологию управления, я всегда ставил такой вопрос в качестве психологической задачи слушателям-руководителям: «Продумайте и опишите, в чем ваши подчиненные превосходят вас в тех или иных ситуациях?» Многие из них с трудом справлялись с этим заданием. Для них гораздо легче было отвечать на вопрос о том, в чем они сами превосходят своих подчиненных, что свидетельствовало об их авторитарной ориентированности. Тогда я совмещал два задания в одном и, как правило, получал ответы на оба вопроса. Тем самым я помогал руководителям сделать первый, нелегкий шаг к осмыслению тех управленческих ресурсов, которые они находили в человеческих отношениях. Так я начинал формировать их гумапиза-торские ориентации.

Мой опыт руководства научно-исследовательскими подразделениями в высших эшелонах управления помогал мне всегда быть в «инновационной форме». Мои ииповаторские ориентации были доминирующими, но я однажды понял, что нельзя слишком забегать вперед: иначе работники тебя не поддержат. И тогда можно загубить их иннова-торский поведенческий ресурс. Поэтому все новые идеи я предложил фиксировать сразу, как только они возникали. Когда идеи «вспыхивали», тут же требовал: «Запишите!» Работники знали, что существует банк новых идей, что ни одна идея не пропадает, что рано или поздно все они «заиграют».

Таким образом, в моем сознании доминировали демократизатор-ские, гуманизаторские и инноваторские ориентации. Это помогло мне осознать, что в этих ориентациях руководителя и создается «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонизованных

т

управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

Однако возможны крайние проявления демократизаторских, гума-низаторских и инноваторских управленческих отношений. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонизованных структурах управления, я старался не потерять чувства меры, тем более что сам приобрел негативный опыт незаметного втягивания в такие ситуации (это явилось причиной того, что на следующей руководящей должности в другом подразделении я сразу же определил служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками). Я уже стал понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых организующих структур.

В то же время я испытал на себе действие системы «суперформализованного» управления, в которой бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это может быть характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, «разбухании» товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления бюрократизма нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. Этот феномен менеджеры-практики называют Синдромом Большого Бизнеса (Кадзума Та-теиси, 1985), который опасен тем, что у руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая «отпечатывается» в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены кур-

20

са. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководитсли-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию исполнительности в его структуре. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. Этот характерный для руководителей-технарей Синдром Детализации блокирует решение стратегических проблем. Они не столько руководят, сколько исполняют руководящие функции. В их сознании формируется технократическая концепция, которая базируется на следующих представлениях о том: чем можно пожертвовать для достижения успеха; как уложиться в имеющиеся сроки; как отладить дисциплину на рабочих местах; что и как контролировать в технико-технологическом процессе. Состояние ожидания «сбоев» этого процесса особенно проявляется у руководителей вспомогательных технических служб: главного механика и главного энергетика. Это состояние усиливается, если уходят квалифицированные работники: тогда руково-дителю-«технарю» приходится работать в аварийном режиме, очень многое беря на себя. Этот груз ответственности в ситуациях «латания дыр» возрастает: при изношенности оборудования кривая объема ремонтных работ неумолимо ползет вверх. Руководитель-«технарь» оказывается в плену текучки, теряя себя как руководитель-стратег.

Эта технократическая концепция формируется в его сознании и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, сложности с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев» из внешней среды предпри-

21

ятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Технократические управленческие отношения питаются и представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается требование подчинить работников своей воле вопреки их интересам: «Я сказал, и все тут!» Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Этот феномен возникает прежде всего как Синдром Власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш. И вот возникает такой парадокс авторитарного руководства: «Если хотите со мной разговаривать, то молчите!» Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается как подавление роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические, а поэтому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые» потому, что с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная управленческая концепция формируется как «я-об-раз» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители в АО предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это образ негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение руководителя: «Да, являюсь! » Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет руководить фирмой.

22

Таким образом, крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. В опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическаяот профессиональной сферы деятельности, автократическая от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.

Экспресс-опросы руководителей успешных фирм показывают, что оптимальное сочетание формализованной и персонизованной структур управления поведением работников может быть таким:

а) генеральный директор крупного акционерного промышленного предприятия: демократизаторские — 8; гуманизаторские — 8; иннова-торские — 8,5; автократические — 8,5; технократические — 3,5; бюрократические — 7,5;

б) генеральный директор небольшого акционерного промышленного предприятия: демократизаторские — 5,5; гуманизаторские — 7; инноваторскис — 10; автократические — 6,5; технократические — 5; бюрократические — 7,5.

Можно найти много общего в этих управленческих ориентациях руководителей, хотя у каждого из них есть свой собственный поведенческий подход.

3. Микромодели управленческих отношений

Для того чтобы понять, насколько раскрываются, «закрываются» или подавляются поведенческие ресурсы руководителя в организации управления, важно представить целостную структуру управленческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Я предлагаю некоторые графические микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они и оценивали эти отношения по предложенной мной методике, расставляя точки на координационных шкалах'. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 4 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.

'В учебных группах применялся метод :)KCiipccc-()iip(ic()l) (expre.w - чупстпующии, пережинающий), которые фнкенронали субъектипиое мнение реснондентон и ра:шер-нутых отнетах на одни-дна ciieniiaJiii:iiiponaiiiii,ix вопроса.

Демократизаторские УО

10

и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!» И авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальства нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).

Демократизаторские УО

10

Бюрократические УО 10 ^--"6,-

< Инноваторские УО

10

Бюрократические УО g

Инноваторские УО

Технократические УО

Автократические УО

Рис. 4. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений

«Руководитель частной фирмы женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет навстречу. Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.

Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться. Хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С.).

Вторая микромодель (рис. 5) отражает кризисный тип управленческих отношений в госучреждении.

«Руководитель госучреждения мужчина. Он в окружении руководства, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам тоже редкость, да

Автократические УО Рис. 5. Микромодель кризисных управленческих отношений

В третьей микромодели (рис. 6) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией какими они стали через- год.

«Руководитель госорганизации женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!» Сама работала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.

Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в прекрасного лебедя.

25

Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам нетрудно...». Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).

Демократизаторские УО

10

Бюрократические УО

Инноваторские УО

(анизаторские УО

Бюрократические УО 

Инноваторские УО

Технократические УО

Автократические УО

Рис. 7. Микромодель технократически авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке

Автократические УО

Рис. (). Микромодель динамичных управленческих отношений

Четвертая микромодель (рис. 7) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммеряеского банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел разваливается.

«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотношения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель убежден, что наши идеи это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса P.).

Пятая микромодель (рис. 8) по конфигурации точно повторяет четвертую микромодель, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.

«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А когда они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).

27

Демократизаторские УО

10

Демократизаторские УО i

Бюрократические УО

Инноваторские УО

Бюрократические УО

Инноваторские УО

Технократические УО

Технократические УО

Автократические УО

Автократические УО

Рис. 8. Мнкромодель технократически авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме

Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.

А вот следующая, шестая микромодель управленческих отношений (рис. 9).

«Это авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и загрызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное работу сделать в срок. Особенно ту, которую дали только вчера, а просятсегодня. И сделать, как велено. Все то, что ведет к изменениям бюропо-рядка, пресекается как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!» В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться!» И не быть ярче начальника. Подпись на бумагах— в уголке и только для того, чтобы он знал, с кого спросить. У бюрократаразные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник Бог, Царь и Закон, а подчиненный шестерка» (из экспресс-опроса К.).

Рис. 9. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений

Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государственных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.

Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 10).

«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) требовательный человек. Он оказывает очень большое влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса //.).

29

Демократизаторские УО

тает дружеские отношения в отделе. Новое принимает достаточно охотно, но только после тщательной проверки и обдумав. Когда необходимо выполнить какое-то важное задание, он просит подчиненных в мягкой, тактичной скорме. Но когда он просит сдать отчетность в срок, то становится требовательным к тем, кто запаздывает: просит их объясниться. В общем, я довольна, что работаю под началом такого руководителя. Но думаю, что ему с нами нужно быть пожестче: слишком большое доверие расхолаживает людей. Бывают случаи, когда важные документы залеживаются» (из экспресс-опроса М.).

Демократизаторские УО

Бюрократические УО

е   Инноваторские УО

Гуманизаторские УО

Бюрократические УО

Инноваторские УО

Автократические УО

Рис. 10. Мпкромодель авторитарно-янноваторских управленческих отношений

Восьмая, девятая и десятая микромодели дают представление о пер-сонизованных управленческих отношениях (рис. 11-13). На графике, представленном на рис. II, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.

«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам, хотя он имеет техническое образование. Но он совсем не технократ. Стиль руководства демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X.).

На графике, представленном на рис. 12, эти отношения рассматриваются применительно к коммерческой фирме.

«Я работаю в отделе продаж одной коммерческой фирмы. Мой руководитель очень мягкий, уважающий других человек. Он предпочи-

Автократические УО

Рис. II. Микромодель персонизованных управленческих отношений в госучреждении

На графике, представленном на рис. 13, эти отношения рассматриваются применительно к частной фирме.

«Я работаю в частной фирме. Мой начальник менеджер отдела продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мне-

пию подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).

Демократизаторские УО

циализме: «От каждого по способностям, каждому по труду». А спосояности, особенно творческие, самый главный ресурс работников. Потому-то основной фигурой в управленческих отношениях является руководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.

Демократизаторские УО

Гуманизаторские УО

Бюрократические УО

Инноваторские УО

Бюрократические УО

Инноваторские УО

Автократические УО

Автократические УО

Рис. 12. Микромодель персонизованных управленческих отношений в коммерческой фирме

Демонстрация различных моделей управленческих отношений позволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и недостатки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в умении руководителя раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы, с одной стороны, проявлялось умение подчиненных исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с другой творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя. Один из слушателей руководитель частной коммерческой фирмы остроумно заметил по этому поводу: «Принцип управления тот же, что и при со-

32

Рис. 13. Мпкромодель иерсонизованных управленческих отношений в частной фирме

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в управленческих отношениях, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из опросов, который я проводил несколько лет назад в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор». Работникам подразделения был задан следующий вопрос: «Есть два типа руководителей. Один дает понять, что каждый в коллективе способен на многое. Другой дает понять, что мало кто на что способен. Что приобретает тем самым первый руководитель, заинтересовывая работников, и что теряет второй, заставляя их работать?»

На поставленный вопрос был получен ряд ответов; фрагменты некоторых из них приводятся ниже.

2 Ю.Д. Красовский                         qq

1 -и тип руководителя

2-й тип руководителя

Приобретает авторитет. Каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией

Приобретает авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность. Поскольку каждый чувствует себя нужным коллективу, постольку возникает желание в тесном взаимном сотрудни-!честве, новое осваивается без боязни ошибиться на первых порах

Приобретает авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками

Приобретает перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. Обогащается как личность. Привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники. Развивает нравственные ценности в соответствии с научно-техническим прогрессом. Это происходит в результате природных способностей руководителя и в результате хорошо усвоенной культуры управления, а также развития чувства нового, компетентности как специалиста, самообогащения истинными ценностями в коллективе, где он трудится в качестве руководителя

Приобретает стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте

Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника

Теряет сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству

Теряет многое. Но власть прочная: ведь коллектива как такового нет

Теряет деловое доверие в коллективе. Ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и находится постоянно в состоянии переживания своей неполноценности как несостоявшийся руководитель. Это происходит потому, что он ^выбирает ложные стратегические и тактические средства достижения целей управления

теряет работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ^ответственности за работу. Снижается 1и авторитет руководителя

Сформирует нормальную рабочую обстановку. Такой подход к работникам вызывает доверие с их стороны к руководителю. Но бывают ситуации, когда руководитель 1 -го типа обязан дать оценку нерадивым работникам

Приобретает работоспособный коллектив. Он сплачивает его для решения производственных задач

Приобретает сплоченных сотрудников, работающих с полной отдачей. Они Стремятся оправдать мнение руководителя о себе

Приобретает своих сторонников, которые могут многое сделать

Приобретает инициативу подчиненных, свежие идеи, возможность учиться на чужих ошибках, отличный морально-психологический климат и хорошую работу.

Чаще высказываются привлекальные идеи. Возникает дух конкуренции. Появляется многопрофильность работников в решении смежных вопросов. Развивается сплоченный делом коллектив

Если развивать способности работника, и работа будет выполняться лучше

Приобретает работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, и сплоченный коллектив, который берется за любую работу и выполняет ее качественно и в срок

Руководитель заинтересован в своих работниках, а работники в нем

Если руководитель будет постоянно подчеркивать, на что способны одни и на что не способны другие, то жизнь коллектива будет напоминать базарную ^склоку,

^Руководитель 2-го типа человек, не .справляющийся со своими обязанностями и подсознательно ищущий вину (действительную или мнимую) своих подчиненных

Теряет авторитет, единомышленников, возможность руководить

Теряет людей. Возникают конфликтные ситуации с подчиненными

Теряет свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции коллектива, потому что унижается человеческое достоинство

Теряет инициативу подчиненных, свежие идеи, возможность учиться на чужих ошибках. Ухудшается морально-психологический климат. Пропадает желание работать: у одних возникает чувство обиды, у других чувство превосходства, что потом мешает в работе. Особенно тяжело несправедливые \ обвинения переживаются инициативными работниками

Если доказывать работнику, что он мало на что способен, то он никогда и не выполнит задания. Это совершенно очевидно

Теряет подчиненных, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель коллективу, коллектив руководителю»

Приобретает друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, замечая его даже небольшие достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников в выполнении поставленных задач

Теряет авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя

Приобретает авторитет среди работников; возможность воспитывать квали-1фицированные кадры; способность секторов решать более сложные задачи; расширенные возможности для работы каждого сотрудника; резервы для выполнения новых задач и уверенность сотрудников в их решении. Главное воспитывает в подчиненных веру в себя, в коллектив, в дело

Теряет авторитет среди подчиненных, их веру в решение сложных задач; широту мышления; нравственные ценности; возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах

35

1

2

Приобретает работника-энтузиаста и союзника-помощника. Доверие рождает доверие, а значит, и вдохновение в совместной работе

Теряет доверие подчиненных. Приобретает ответное недоверие, равнодушие сотрудников к работе («Ну, тогда сам и делай!»)

Приобретает оптимальные возможности для развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и в конечном счете продуктивного коллектива

Теряет движение по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и они ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

В этих высказываниях продемонстрированы «обратные» управленческие отношения (показано, каков может быть поведенческий ресурс руководителя и как он сам может его загубить).

С этих позиций работники оценили и своих непосредственных руководителей, выявив тех из них, кто не способен руководить (15%), кто способен (58°о), и кто руководит удовлетворительно (27%).

Резюме

В теории и практике организационного управления сформировалось два подхода к объяснению его сущности: рационалистический и поведенческий.

Оба подхода разрабатывались и в зарубежных, и в отечественных исследованиях. Поведенческий подход к объяснению организации управления в зарубежных исследованиях оказался наиболее перспективным, Преимущества поведенческого подхода перед рационалистическим были доказаны и в отечественной практике организации труда.

Поведенческий подход лучше всего объясняет формирование ресурсной концепции управления.

Главным направлением ее изучения является «поле» формализованных и персонизованных управленческих отношений. В зависимости от той или иной конфигурации управленческих отношений можно выделить их типичные микромодели.

Управленческие отношения руководителя являются его основным организационным продуктом.

Исходя из этого, можно выделить два противоположных типа руководства: а) стимулирующего развитие управленческих отношений; б) блокирующего их развитие.

Основным содержанием изучения управленческих отношений руководителя является поведение работников в организации.




1. репродуктивное поведение населения
2. Общие характерные особенности русского народногокостюма
3. Аппарат теории двойственности для экономико-математического анализа Анализ одномерного временного ряда
4. Реферат- Экономическая сущность туристской ренты
5. Поэтому основу его составляют запоминающие элементы ~ триггеры
6. Файли config
7. Контрольная работа- Добровольное медицинское страхование
8. КРИВОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КРИВОРІЗЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ Кафедра облік
9. Статья- Смысл жизни
10. анатомической формы и стадии заболевания предусматривает установление морфологических критериев злокачес
11. Контрольная работа- Компьютерные вирусы
12. Тотем и табу в первобытном обществе.html
13. тема государственноуправленческих административных взглядов идей представлений о законах регламентирую.html
14. а дендритное поле
15. 100 0С закладывают шпонку
16. Кафедра социологии и социальных технологий управления
17. реферату- Екологічні наслідки військових дійРозділ- Екологія Екологічні наслідки військових дій ПЛАН 1
18. на тему- Міжнародні кредитні операції комерційних банків Студента 4 курсу групи ФК10 напряму підг
19. Теория рациональных ожиданий и стагфляция
20. тема ценностей взглядов убеждений в которых выражается отношение к действительности