Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Ситуации и положение

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-10


Шатурский мебельный комбинат.Ситуации и положение.

В 1987 г. я был на курсах повышения квалификации в коммерческой школе в Академии народного хозяйства при Совете министров, где нам был прочитан очень хороший курс по рыночным отношениям. Благодаря этой учебе у меня сложилось понимание того, что такое рынок, конкуренция, как себя вести на рынке, как организовать работу предприятия.

Когда в 1992 г. Шатурский мебельный комбинат приватизировался, я понимал, что в существующем на тот момент виде он не впишется в рынок. Было ясно, что у нас нет достаточных знаний о правилах работы в рыночных условиях, а они очень нужны, так как нас ждут трудные времена. При этом желательно учиться не на собственных ошибках, а использовать знания тех, кто уже давно работает в условиях рынка. В то время при высокой инфляции был хороший спрос на мебель, все старались покупать товары длительного пользования, и ситуация вовсе не вынуждала нас что-то менять. Было просто предчувствие надвигающейсяяояясяясяя,яяыяяояяияя,яятяяняявпишемся в рынок, поэтому и решились на пс-ремены.

В 1993 г. по рекомендации Комитета экономики администрации Московской области мы заключили контракт с английско-датской компанией «РА>>, которая провела анализ работы предприятия с точки зрения требований рынка. Выяснилось, что мы как рыночное предприятие ничего из себя не представляем. Это дало нам дополнительный импульс в нашем желании получить необходимые знания для совершенствования.

В это время в СМИ была опубликована заметка о том, что Российский центр приватизации под эгидой программы TACIS объявляет конкурс на оказание помощи перспективным предприятиям и предлагает подавать заявки. Мы подали заявку и приложили немало усилий, чтобы выиграть этот конкурс. В конце концов мы вошли в число

Зверев Валентин Иванович родило) в Шат^рском районе в 1947 г. Закончил химический техникум по специальности химик-технолог. После службы в армии пришел работать на Шатурский мебельный комбинат, откуда был направлен на учебу в Лжотешический институт, который закончил, получив спеьйШьность инженера-электромеханика по автомагиза» ции химико-технологических процессов. РЦлее работал в конструкторском бюро комбМФ* та, старшим мастером, замеспл^лем начальника цеха и, наконец, начальником цеха. С 1982 г. по настоящее время являетоя генеральным даректором Шатурского мебельного комбината.

победителей. Было выбрано шесть предприятий из различных отраслей, среди которых мы были единственным мебельным предприятием.

В рамках той программы с нами более года работала одна из ведущих консалтинговых компаний фирма McKinaey. Они также начали с проведения подробного анализа состояния предприятия. В результате выяснилось, что у нас выработка на одного работающего составляет 12 тыс. долл. в год, в Бразилии — 25 тыс. долл. в год, а в Италии — 170 тыс. долл. Мы поставили себе цельдостичь уровня Бразилии через 3 года. В 1997 г. мы перешли этот рубеж у нас выработка на одного работающего составила около 32,6 тыс. долл.

Что дальше сделала фирма МсКт-seyf Консультанты и наши сотрудники были сгруппированы в команды, которые готовили план мероприятий по всем видам деятельности предприятия в рыночных условиях: по маркетингу и сбыту, по развитию и созданию новых продуктов, но снижению издержек производства, по совершенствованию структуры управления предприятием, по внедрению электронной системы обработки данных, по финансам. Под руководством McKiwiey был разработан очень сложный и объемный план мероприятий. Но мы настойчиво пункт за пунктом его выполняли и выполняем до сих пор.

После года работы были получены следующие результаты. Во-первых, вырос профессиональный уровень наших специалистов. Во-вторых, был создан развернутый бизнес-план действий на ближайшие три года. Из него было видно, что в ближайшее время думать о развитии предприятие не может, ему нужно найти экономическую стратегию, чтобы выжить и сохранить оборотные средства. Фирма McKinsey посоветовала нам найти иностранных партнеров они были уверены, что это

облегчит процесс реструктуризации нашего предприятия.

По окончании работы с McKinsey мы поняли, что наши знания являются общими и подходят для любой фирмы среднего размера. По как специалисты-мебельщики мы по-прежнему ничего из себя не представляем. Россия, к сожалению, никогда не была законодателем мод в производстве мебели. В советский период мы порой 10 лет выпускали одни и те же изделия, не меняя ассортимента. Если зайти в шатурские квартиры, то везде можно увидеть одинаковые, как солдатские шинели, стенки. Поэтому нам хотелось повысить свой профессиональный уровень.

В это время опять же Европейским сообществом проводился конкурс по программе TACIS и мы начали настойчиво туда пробиваться. Многие предприятия, которые были выбраны представителями TACIS, сами отказались от участия в программе, потому что мнение директоров этих предприятий было примерно таким: «Зачем нам нужны какие-то консультанты? Нам деньги нужны на оборудование, а они к нам тут с идеями!». А мы стремились к этому, и нас взяли, хотя на программы TACIS обычно повторно не берут, поскольку стараются охватить как можно больше предприятий.

В рамках данной программы с нами работала итальянская консалтинговая компания «Каст». У них мы получили уже чисто профессиональные знаниякак создавать, совершенствовать и продавать на рынке нашу продукцию. Они работали с нами больше года, и в результате мы полностью изменили ассортимент выпускаемой мебели.

РЦБ^ Как Вы претворяли в жизнь плен мероприптий, разработанный совместно с McKinsey?

В. а.'. Для начала мы определили стратегическую цель производство и продажу на российском рынке корпусной мебели для офиса, стенок и спальных гарнитуров для категории покупателей с низкими или средними доходами. Однако структура нашего производства далеко не полностью соответствовала стратегической цели.

Все свои виды производства мы изучили на предмет соответствия нашей

стратегической цели и определили, что надо ликвидировать, а во что инвестировать. В то время наши решения для многих были непонятны. Например, у нас в объеме продаж мягкая мебель занимала 30% и неплохо продавалась, но производство мягкой мебели не входило в нашу стратегическую цель, и мы закрыли это производство.

Другой случай у нас было производство фанеры. Мы изготовляли детали для мебели и поставляли их другим предприятиям. Это производство также не соответствовало стратегической цели, и его нужно было закрывать. Было очень жаль это делать, так как мы инвестировали туда много денег. Нашли другой выход. Благодаря помощи наших консультантов фирмы «Каст» нам удалось создать первое совместное предприятие. В качестве своего вклада в уставный капитал этого нового предприятия мы передали часть своих основных средств, а итальянская сторона поставила оборудование, технологию, ноу-хау в организации производства и, самое главное, пришла со своим рынком сбыта. Таким образом, продукция этого предприятия сразу же продастся в Европу. Это пример очень удачной реструктуризации, когда неликвидные активы были превращены в ликвидные.

Второе СП мы создали с фирмой, которая является одним из крупнейших производителей мебели в Италии. Мы преследовали цель получить в Шатуре пример предприятия, работающего по-западному. Тогда не надо будет ездить за опытом, за ноу-хау куда-то, а можно увидеть, как это делается, здесь. Мы сразу же договорились, что новое предприятие не будет производить продукцию, конкурентную нашей, и оно ста-то изготовлять кухни для средних и обеспеченных слоев населения. Сейчас мы можем подпитываться у них идеями, наши рабочие могут посмотреть, как у них там организована работа, поучиться.

Постепенно мы избавились от всех производств, которые не входили в рамки нашего стратегического плана.

РЦБ^ Как измелилась управленческаяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяя

я. 3.1 Мы построили классическую схему управления предприятием по западному образцу, которая сильно отличает-

ся от принятой на российских предприятиях. Например, в этой структуре нет должности главного инженера. У нас есть генеральный, коммерческий и финансовый директора, директор по производству, директор по персоналу. Эта схема очень линейна, информация по ней проходит очень быстро, точки ответственности четко определились.

РЦБ1 Как-то все очень просто получается. Приш-ш иностранные, консультанты, дали массу советов. Вы их пршшш, и все получилось замечательно. Неужели у Вас не возника сомнений в npaeu.T.bHOcmu их рецептов?

В. 3.1 С этим было очень много проблем. Скептицизм был практически у всех. Даже меня иногда одолевали сомнения, но я считал, что сначала надо сделать так, как говорят консультанты, а потом посмотрим, что из этого выйдет.

Вот лишь один пример. Однажды консультанты пригласили эксперта из Японии. Он приехал на один деньтогда это стоило 4 тыс. долл. Он осмотрел производство и сделал ряд интересных замечаний. Например, посоветовал вычистить, выкрасить в белый цвет и побелить все цеха. Причем это должны были сделать не привлеченные подрядные организации, а работники предприятия и желательно в нерабочее время.

Эта рекомендация вызвала у нас, пожалуй, самый большой скепсис. В то время у нас работало 3800 человек (сегодняяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяту было психологически очень трудно. Собрали мы начальников цехов, у которых масса своих проблем, им нужно делать план, у них как всегда все разваливается... А еще я предлагаю агитировать рабочих белить цеха в нерабочее время. В общем, мягко говоря, энтузиазма у начальников эта идея не вызвала боялись, что люди не поймуг. Но мы все равно решили это сделать, и оказалось, что народ отнесся к .этой идее совершенно иначе, чем мы ожидали. Люди с удовольствием приходили в выходной даже со своими кисточками и пылесосами, чтобы белить, потому что на всех инструмента не хватает. В итоге за несколько выходных мы поменяли внешний облик своего предприятия.

Сейчас все поняли, насколько это изменило психологию работников, а тогда

приходилось ломать характеры. Мне нелегко это было делать, но помог авторитет иностранных консультантовими я мог как щитом прикрыться: мол, они .что советуют, давайте попробуем. Под это дело я и структуру управления поменял, и кадры кое-где заменил.

РЦБ^ Как Вы оцениваете результаты уже проведенной работы? Достигли ли Вы целей, которые ставили перед собой в 1993 г., начиная работать с McKinsey?

В. Ъ.'. Нет предела совершенству. Я думаю, что у руководителя предприятия никогда не возникает ощущения, что цель достигнута, потому что он всегда обязан работать на будущее. А у меня есть особенность я боюсь ситуаций, когда все хорошо. В это время усиливается предчувствие возможной беды. Это является еще одной движущей силой.

Необходимость получения знаний о работе в рыночных условиях у нас остается, и мы используем любую возможность, чтобы их получить. Эксперты McKinsey перед отъездом подсказали нам, что в России начинает работу так называемый Корпус экспертов это бывшие менеджеры американских предприятий, которые вышли на пенсию. Они обладают богатым опытом, знаниями и на безвозмездной основе работают в России.

За этот период мы привлекли трех таких экспертов, благодаря которым нам удалось проделать большую работу.

Во-первых, нам удаётесь проработать вопрос расширения сети региональных представительств по продажам.

Во-вторых, мы внедрили на предприятии западную форму бухгалтерского учета. При расчете налогов мы используем старую российскую форму, но параллельно делаем и западную управленческую форму бухгалтерского учета. Из нее очень четко видно все, что происходит на предприятии. Применение этой системы позволило мне взять «руль» управления в свои руки, и я думаю, что западную систему бухгалтерского учета нужно вводить во всех отраслях.

В принципе, мы могли бы давно перейти на западную форму бухгалтерского учета. Разница одна учитывать реализацию по отгрузке или по оплате. В соответствии с этим нужно и налоги

платить. Мы пока еще платим все налоги по поступлении денег. Хотим перейти на оплату по отгрузке, потому что это очень дисциплинирует, необходимо знать, кому отгружать, чтобы не возникло проблемы неплатежей. А то многие предприятия отправляют продукцию тем, кто еще не известо, когда заплатит. Да еще потом с гордостью говорят, что у них дебиторская задолженность гораздо выше кредиторской, им все должны. И то, что сами отправили продукцию, за которую им никогда не заплатят, они пытаются поставить себе в заслугу.

Мы бы давно перешли на учет по отгрузке, если бы не один щекотливый момент. В этом случае надо заплатить все налоги за дебиторскую задолженность, которая у нас есть на сегодня. Если бы удалось хотя бы разбить эти платежи на какие-то части, тогда это было бы возможно. Обычно у нас финансовый год кончается очень благополучно спрос хороший, много денег заработали. Принимаем решение, что в следующем году переходим на систему учета по отгрузке, а когда посчитаем, какие налоги придется заплатить, сразу руки опускаются.

РЦБ^ Каким образом вы uauh'iu иностранных партнеров для создания СП?

В. !.'. На начальном этапе мы самостоятельно обращались в несколько инвестиционных фондов, но ситуация тогда на предприятии выглядела совсем иначе, поэтому, даже несмотря на рекомендации McKinsey, они к нам интереса не проявили. Даже к сделанному вместе с консультантами бизнес-плану относились довольно осторожно, и ни одно предприятие или инвестиционная компания не пошли на отношения с нами. В 1995 г. компания «Каст» .нашла для нас партнеров, и в 1996—1997 гг. предприятия уже были реально созданы.

РЦБ^ Почему этот процесс занял столько времени? Какую роль в переговорах с партнерами сыграл ваш консультант?

В. Если бы между нами и итальянскими партнерами не было третьей стороны консультационной фирмы, я думаю, что мы не создали бы совместное предприятие. Всегда нужна какая-то третья сторона, которая улаживает возникающие разногласия, потому что со-

здание совместных предприятий это очень сложная работа. Тяжело преодолеть психологический барьер, потому что всегда присутствует какая-то степень недоверия. К тому же языковой барьер не всегда позволяет до конца объясниться. В процессе переговоров у нас возникало много таких ситуаций, когда мы не понимали друг друга, но тут вмешивалась третья сторона, разбирала ситуацию и помогала нам найти компромисс.

Что касается сроков, то я считаю, что они были вполне в рамках нормы. Как я уже сказал, создание СП очень трудное дело, и если бы все осуществлялось быстрее, то наверняка был бы какой-то обман.

Вообще же я думаю, что для партнеров самым важным было убедиться в нашей надежности. Ведь у большинства из них искаженное представление о России. Они смотрят новости, в которых чаще всего ничего хорошего про Россию не показывают. В процессе же общения с нами они видят, что здесь нормальные люди, нормальное понимание, нормальные человеческие отношения, может быть, даже лучше, чем у них дома, и тогда недоверие тает.

РЦБ^ В какой форме созданы совместные предприятия?

В. 3.1 В форме закрытого акционерного общества, 50% акций которого принадлежит итальянской стороне, а 50%— нам. Таким распределением акций мы сознательно приговорили себя договариваться по любым спорным вопросам.

РЦБ^ Ваше предприятие открытое акционерное общество. Как при-нима^юсь решение о проведении рест-руктуризации ?

В. 3« Решение принималось советом директоров, в состав которого входят представители акционеров компании. На протяжении 1993—1997 гг. мы выплачивали дивиденды только по привилегированным акциям, и каждый год нам удавалось убеждать акционеров, что полученную прибыль надо направить на пополнение оборотных средств. И я думаю, что еще несколько лет мы не будем платить дивиденды по обыкновенным акциям.

РЦБ1 Помогали ли вам в ваших начинаниях администрация Московской области, городская администрация?

В. Комитет экономики администрации Московской области нам всегда хорошо помогал. С городской администрацией наши отношения не всегда складывались гладко. По старой привычке они пытались требовать от нас проведения, к примеру, ремонтных работ в городе и никак не могли понять, почему мы отказываемся делать это, как прежде, бесплатно, в качестве шефской помощи. Постепенно нам удалось объяснить им, что инфраструктура города: система отопления, энергоснабжения и т.д. это их собственность, они устанавливают тарифы за пользование этой собственностью и сами должны проводить ремонтные работы и пр.

Когда весь разговор переводишь в русло собственности, все вопросы сразу снимаются. Вам нужно, чтобы я занимаются этой трубой? Ладно, я отремонтирую ее, но тогда она станет моей собственностью. Через эту трубу идет отопление на весь город, и вы будете мне платить за транспортировку тепла, и цену вам установлю я, потому что буду монополистом. Все сразу все поняли, и вопрос был снят. А в целом городская администрация не мешала нашим преобразованиям .

РЦБ.' Поступали ли вам предложения от инвестиционных компаний начать торговлю акциями вашего предприятия в Российский торговой системе?

В. Несколько компаний предлагали нам план вывода наших акций на фондовый рынок, и это есть в наших планах. Но я отношусь к этому очень осторожно, потому что такое дело надо сразу сделать очень хорошо, уверенно заявив о себе на фондовом рынке. Пока мы занимаем выжидательную позицию.

РЦБ^ Вы рассматриваете фондовый рынок как механизм привлечения инвестиций, или сссссссссссссссссссссссссссссссстижа?

В. 3» Я думаю, что у этого дела есть много плюсов.

Во-первых, мы узнаем, как нас оценивает рынок.

Во-вторых, акционеры почувствуют, что они реально чем-то обладают, так как сегодня они к акциям относятся довольно легко, ведь они получили их бесплатно в результате ваучерной приватизации. А вот когда акции будут оценены на рынке, то каждый акционер будет видеть, что у него есть реальная собственность, которая стоит денег.

В-третьих, если постоянно не развиваться, не идти вперед, то через некоторое время тебя догонят и неизвестно, выживешь ли ты или нет в конкурентной борьбе. Когда-нибудь нам потребуется сделать более серьезный шаг вперед, т.е. будут нужны большие инвестиции, а откуда их взять? Прибыли и амортизационных отчислений для этого явно недостаточно. Привлечь долгосрочные кредиты тоже малореально. Поэтому привлечение средств за счет эмиссии ценных бумаг является, пожалуй, наиболее приемлемым выходом.

В-четвертых, мы постепенно раскручиваем свою марку «Шатура». Сейчас мы работаем с экспертом по созданию на предприятии системы управления качеством на базе стандартов ISO 9000. И эта работа также направлена на то, чтобы поднять престиж и имидж предприятия, торговой марки и продукции предприятия. Мы чувствуем, что пришло время, когда о себе надо заявлять более основательно, чем мы это делали раньше.

РЦБ^ Как Вы думаете, почему многие руководители, видя, что их предприятие находится в плачевном состоянии, отказываются от помощи консультантов, не желают что-либо менять?

В. 3.1 Что касается привлечения консультантов, то я думаю, что одна из главных причин в том, что руководители боятся показать свою некомпетентность. Они чем угодно могут объяснить, почему им не нужны консультанты. На самом деле они боятся, что консультанты увидят их некомпетентность. Увидят, что директор не разбирается в бухгалтерском учете и во многих других вещах, которые он обязан знать. А не знает он этого потому, что так называемые красные директора привыкли работать по-другому. Всем предыдущим периодом истории их отучили самостоятельно работать. Они все

время на что-то надеются: что получат льготные кредиты, проведут какие-то взаимозачччччччччччччччччччччччччччччччччччч не вина. Ведь централизованное планирование избавляло от необходимости заниматься развитием собственного предприятия. Чем мы раньше занимались: жильем, детскими садами, подшефной помощью, теплицей, свинарник у нас был. Я с ужасом вспоминаю, чем занимался раньше. Когда к нам впервыыыыыиыыыыыыыыыыяыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыпыыыпыыыыыы по фанерному производству, он захотел хорошенько его посмотреть. Когда ему все показали, провели по всему предприятию, а потом еще рассказали, что помимо этого еще есть детсады, пионерские лагеря и т.д., то он сказал, ччч ччжччеччиччмччбччуччпччтччьччиччичч ччлччрчч ччмччячч чч чч ччкчч ччбччуччеччоччмччсчч ччтччу что нельзя быть специалистом сразу во всем. Необходимо сконцентрировать свое внимание на том, что ты умеешь делать лучше всего, и отбросить, что этому мешает.

Я до сих пор езжу на заселения советов директоров бывшего объединения «Центромебель». Эта организация сейчас представляет собой нечто вроде клуба так называемых красных директоров. Я неоднократно перед ними выступал и рассказывал о своем опыте. Когда все начиналось, они меня высмеивали и говорили: «Мол, зачем ты связался с итальянцами? Они тебя целиком купят, ты потом вообще без всего останешься». Вот такая была позиция и до сих пор остается такой.

Я думаю, что за 70 лет в нашей стране сформировался определенный класс людей, которые оказались у руководства предприятиями. Все они держатся за кресло, в котором сидят. Это очень сметливые в части решения каких-то личных вопросов люди, а вопросы производства, акционерного общества занимают их значительно меньше. Потому что все они управляют капиталом, но никто за него ни копейки своей не заплатил, они получили даром его при раздаче. В связи с этим существует важнейшая проблема, которую нужно решать на уровне государства, создание эффективного собственника. Эффективный собственник эффективный менеджментвот эта связка будет работать.




1. тема представлений индивида о себе самом осознаваемая часть личности образ собственного Я
2. і Нары~та ~рекет ететін с~раныс за~ы бойынша ба~а не~~рлым жо~ары болса т~тынушылар сатып алу~а келісетін
3. Письменная информация аудитора руководству проверяемого экономического субъекта по результатам проведени
4. школы гимназии ’1 Творческий проект по ldquo;Технологии дизайна школьных и офисных интерьеров~~ ldquo;.html
5. .Хорни Решающим фактором в развитии личности являются социальные отношения между ребенком и родителем
6.  2013 р
7. Читання і записування шестицифрових. Задачі, обернені до задач на знаходження суми двох добутків
8. Тема урока- We Live in Globl Villge Цели- закрепление навыков подготовки и презентации проекта; развитие навыков
9. темах счисления. План
10. Grmmr Present perfect continuous to hve- to be
11. Вредные вещества на рабочем месте и методы их фильтрации
12. тема отношений со взрослыми
13. ЛЕКЦИЯ 5. Общая вирусология 1
14. Эпоха политического спектакля
15. Учет начисления и выплаты дивидендов
16. На тему- Расчет и проектирование в тонкопленочном исполнении схемы усилителя мощности
17. і Під розумовою відсталістю розуміють- астійке відхилення в свідомості та поведінці дітей яке о
18. Контрольная работа- Редактирование детской литературы
19. тема образования в высшей школе в последние годы претерпела существенные изменения
20. Начав расследование на свой страх и риск она раскрывает зловещий заговор и становится мишенью для таинстве