Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Сущность изменений в природе в открытых социально экономических системах

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-05


Міністерство освіти та науки України

Одеська національна академія зв’язку ім. О.С. Попова

                                                               Конспект лекцій

З дисципліни: Управління змінами

                                                                                              Виконала студентка

                                                                                              групи ЗМО-61

                                                                                              Кузьмінчук О.М.

                                                Одеса 2013

  1.  Сущность изменений в природе в открытых социально – экономических системах, пять этапов плановых изменений. Концепции организационного развития.

Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.

Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.

Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:

1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.

2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.

На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.

1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.

2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.

3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.

4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.

5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.

  1.  Индивидуальные изменения. Четырехэтапный цикл обучения. Модель Д.Колба.

В большинстве случаев,  в процессе внедрения информационной системы, и в дальнейшем при ее эксплуатации требуется некоторые корректировки конфигурации. Это связанно с существующей спецификой  учета на предприятии, а также желания руководства компании постоянно расширять возможности информационной системы.

Внесение изменений в конфигурацию должны соответствовать следующим основополагающим принципам: 

  1.  Стиль написания программного кода  должен соответствовать стилю  написания данной конфигурации.
  2.  При внесении изменений или расширении , в системы не должна быть нарушена идеология функциональности конфигурации.
  3.  Реализация дизайна новых форм справочников, документов, отчетов не должна быть громоздкой и низко функциональной.
  4.  Все изменения конфигурации должны быть выполнены так, чтобы в будущем у заказчика оставалась возможность проводить обновления конфигурации из стандартной поставки без ущерба для тех изменений, которые были внесены на этапе индивидуальных разработок.
  5.  Все изменения должны вноситься аккуратно и грамотно, чтобы  не был нарушен общий функционал конфигурации системы. 

Модель Колба — теория специалиста по психологии обучения взрослых Дэвида Колба, посвященная поэтапному формированию умственных действий. Она в различных вариациях широко применяется в ходеинтерактивных уроков.

Теория обучения Колба содержит четыре основных стиля обучения, которые основаны на четырехэтапном учебном цикле (который может быть также интерпретирован как «учебный цикл»). В этом смысле модель Колба особенно элегантна, поскольку она предлагает способ понимания различных стилей обучения конкретных людей, а также объяснение цикла эмпирического обучения, применимого для всех нас. Колб включает этот «цикл обучения» в качестве центрального принципа своей теории, в которой «непосредственный или конкретный опыт» является основой для «наблюдений и размышлений». Эти «наблюдения и размышления» ассимилируются и превращаются в «абстрактные концепции», обеспечивающие новый смысл действиям, которые можно «активно протестировать», что в свою очередь создает новый опыт. Колб говорит, что в идеальной ситуации этот процесс представляет собой цикл обучения или спираль, в рамках которой обучающийся «знакомится со всеми основами», т.е. цикл накопления личного опыта, обдумывания, размышления и действия. Непосредственный или конкретный опыт приводит к наблюдениям и размышлениям. Затем эти размышления ассимилируются (воспринимаются и преобразовываются) в абстрактные понятия, имеющие значение для действий, которые человек может активно испробовать и испытать, что позволяет получать новый опыт.

Таким образом, модель Колба работает на двух уровнях – четырехэтапный цикл:

 1.    Конкретный опыт - (КО)

 2.    Мыслительные наблюдения - (МН)

 3.    Абстрактная концептуализация - (АК)

 4.    Активное экспериментирование - (АЭ)

  1.  Командные изменения. Процесс формирования команды. 4 стадии для создания команд.

Командные изменения

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

  1.  Постановка целей
  2.  Распределение формальных и неформальных ролей
  3.  Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
  4.  Межличностных отношений в команде
  5.  Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Как происходит процесс создания команды?

Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии:

  1.  Подготовка
  2.  Создание рабочих условий
  3.  Формирование и построение команды
  4.  Содействие в работе

Стадия 1. Подготовка

Стадия 2. Создание рабочих условий

Стадия 3. Формирование и построение команды

Стадия 4. Содействие в работе

Решить, какую работу необходимо выполнить

Решить, нужна ли команда для выполнения задания

Решить, какую структуру управления должна иметь команда

Определить цели команды

Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы

Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы

Установить границы: кто является, и кто не является членом команды

Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий

Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды

Вмешиваться для устранения проблем

Пополнять команды материальными ресурсами

Замещать тех, кто покинул команду

Каждой стадии соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

  1.  Модели организационных преобразований. Плановые и стихийные изменения.

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность;

2) ощущение потерь;

3) отсутствие понимания и доверия;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

  1.  Модели организационных преобразований. Пять факторов индивидуальной реакции  на изменения.

Э. Кемерон выделяет пять факторов, которые обусловливают индивидуальную реакцию на перемены. Управляющему изменениями следует знать о них. Это позволит сделать изменения реализованными. 
" • Природа изменений.

Природа изменений бывает разная. Изменения можно навязать извне или создать изнутри. Они могут быть эволюционные и революционные по сути. Повседневные и одноразовые. Поверхностные и глубокие. Расширяющие и ограничивающие. Различные типы изменений вызывают различное отношение и педалируют соответствующее поведение.

• Последствия изменений

Последствия изменений значат очень много в зависимости от того, в чью они пользу: сотрудников, клиентов, общества, акционеров, правления. Кто выйдет победителем, а кто — побежденным?

• История предприятия.

То есть сведения о том, как оно переживало изменения в прошлом (или как воспринимается организация, покупающая данное предприятие), какая система отношений преобладает, каков уровень менеджмента и ресурсов для эффективного управления изменениями,

• Тип человека.

Тип личности — главный определяющий фактор реакции на изменения. По типологии Майерс-Бриггс (есть об этом подробный пост в сообществе) можно сказать, как человек будет относиться к изменениям. Также важна мотивация — например, мотивация властью, статусом, деньгами или принадлежностью.

• Индивидуальная история.

Реакцию на изменения можно предсказать и по индивидуальной истории. Здесь имеется в виду предыдущее воздействие и реакция на перемены, уровень знаний и опыта, стабильность жизни и стадия карьеры индивидуума. Например, человек, попадавший под сокращение раньше, может заново пережить изначальную травму и потрясение независимо от нынешнего управления ситуацией. А, возможно, он уже приобрел необходимую гибкость и уверенность из опыта и готов справиться с ситуацией своими силами." 

  1.  Роль руководства в управлении изменениями. Внутренние ресурсы управления изменениями. Модель сплоченной команды Эстер Кемерона.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.
В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее “подводные камни”, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем “висит” груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
Но тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты.
Существует два типа преобразующих лидеров. Первый осуществляет ломку старого, но, находясь под грузом традиций, привычек и не имея четкой программы, обычно не в состоянии осуществить позитивные преобразования. Таким образом, он лишь расчищает место для второго, занимающегося уже вплотную созиданием нового.
Вот какие рекомендации руководителям преобразующихся организаций дает крупнейший американский специалист по управлению такого рода процессами Р. Уотермен:
- переосмыслить собственное отношение к своей роли как лица, отвечающего за руководство людьми, уменьшив непосредственное руководство и увеличив делегирование полномочий:
- относиться ко всем работникам как к главной творческой силе организации, а не только как к научному и управляющему персоналу;
- учиться у своих работников;
- думать о реализации решения, когда оно возникло лишь в виде проблемы; в реальной действительности решения и возможности их осуществления идут рука об руку;
- спрашивать, объяснять, налаживать контакты; чтобы предоставлять полномочия, нужно сообщить людям, чего хотят от них добиться, поинтересоваться их идеалами и найти взаимопонимание;
- служить возбудителем и катализатором перемен, а не мешать им;
- признавать уникальность каждого индивида и иметь ее в виду при определении его обязанностей;
- иметь в виду, что у большинства проблем нет одного наилучшего решения — есть много плохих, которые нужно отсечь; наилучшее решение выберет сам работник;
- понимать, что подлинный источник власти каждого индивида (в том числе и руководителя) над организацией, где он работает, заключается в готовности освободить место;
- найти, в чем можно добиться успеха; нужно выбрать одно дело и постараться стать в нем лучшим;
- сформулировать высокие требования к достижению целей, показать людям свою веру в их способности, вдохнуть в них храбрость;
- не считать, что неудача есть абсолют; нельзя считать что-то неудачей, пока человек сам так не думает;
- всегда иметь возможности для улучшения;
- регулярно составлять и обновлять список проблем и имеющихся возможностей;
- обычно оказывается, что наболевшие важные вопросы либо вполне разрешимы; либо, если за них не взяться, скоро произойдет непоправимое; либо представляют уникальную возможность, и нельзя упускать момент; либо характеризуются одновременно несколькими этими признаками;
- превращать самую нудную работу в увлекательную цель с элементами приключения и авантюры; главное, чтобы решение было оригинальным.
Все это сделает преобразования более соответствующими интересам людей и поможет снизить их сопротивление им.

  1.  Сопротивление изменениям в современных организациях и методы его преодоления.

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

  1.  Внутренними:

 — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

 — Динамика развития политических коалиций

 — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

  1.  Внешними

 — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее

 — Отношение обмена с другими организациями  — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование

 — Легитимность деятельности

 — Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

  1.  Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.
  2.  Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.
  3.  Проблемы управления сопротивлениями изменениям в современных организациях.

Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии – вещи, взаимосвязанные и взаимозависимые, и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.
Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения, могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.
Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой: стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.
В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени и т.п. 
Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, ухода от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений, сопротивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление «статус-кво». 
Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.
Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным , причем разновидностей как функционального, так и дисфункционального поведения может быть достаточно много. 
Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Процесс управления внедрением крупных изменений, связанными с человеческим фактором, обеспечивает дополнительную ценность для организации за счет интеграции бизнес - процессов, технологий и персонала, и позволяет провести намеченные изменения в срок и в соответствии с бюджетом проекта.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления.
Когда происходят изменения, баланс нарушается, и ожидания персонала разрушаются.
Поведение, связанное с изменениями
Функциональное поведение

  1.  
    Н
    аделение полномочиями
  2.  
    Доверие к другим
  3.  
    Мотивация
  4.  
    Командный дух
  1.  
    Продуктивность
  2.  
    Высокая 


дисциплинированность

  1.  
    Преданность целям фирмы


  1.  
    Тревога
  2.  
    Низкая продуктивность
  3.  
    Недоверие
  4.  
    Оправдания, обвинения
  1.  
    Разочарование
  2.  
    Низкий уровень


коммуникации

  1.  
    Низкая дисциплина
  2.  
    Саботаж


Дисфункциональное поведение
Рисунок 1. Поведение, связанное с внедрением изменений.


При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что:
• Изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро- организационном и микроуровне
• Важнейшая задача управления организационными изменениями - повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях
• Определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжающиеся, тактические / стратегические)
• Внедрение изменений может достичь точки "шока от будущего", когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункционального поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслеживать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему. 
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:

  1.  Оценка необходимости внедрения стратегических изменений.
    Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат. 
  2.  Создание системы поддержки внедрения изменений.
    Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена 
    В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, то есть лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирующая целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
  3.  Поддержка со стороны менеджмента - наиболее критический фактор успешного внедрения изменений
  4.  Слабые кураторы должны быть обучены или заменены - иначе провал проекта изменений практически гарантирован
  5.  Ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений
  6.  Инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга
  7.  Возможно применение методики «Распределение ответственности» 3.Управление изменениями с помощью агентов изменений.
    • Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления
    • Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки
    • Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте
    • Агенты изменений должны работать в командах
    • Кураторы не должны быть собственными агентами изменений
  8.  Создание четкого видения будущего состояния компании
    При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания. Обеспечение понятности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к изменению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптирована и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение. 
    5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния
    Фактор влияния - одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-балльной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления):
    • Объем изменений • Ценности
    • Рамки изменений • Эмоции
    • Время

• Знания
• Поиимаемость

• Поведение
• Предсказуемость

• Логистика
• Возможность

• Экономика
• Желание

• Политика
Другими инструментами оценки готовности к изменению являются: 

а) Оценка степени готовности агентов изменения, которая позволяет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими. 
б) Оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты изменений как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изменений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление агентами изменений. 
в) Оценка истории внедрения изменений исследует способы принятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность общим целям, причины неудач, варианты "выходов из проекта". 
г) Оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожидаемые результаты изменения. 
д) Оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложившихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации. 

Создание плана перехода к целевому состоянию
Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

Организация процесса управления изменениями.
Основной целью первого этапа «Подготовка к реализации стратегии» является формирование информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений.
Цель этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к изменению.
Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с набором шагов по достижению будущего состояния.
Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достижения целей проекта.
Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изменения, определить действия, необходимые для устранения расхождений, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив.
Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании.
Предложенный подход к управлению сопротивлением в ходе проведения реорганизации и выполнения стратегии является адаптивным. Кроме него в практике стратегического менеджмента рассматривают принудительный, кризисный, управляемый методы управления сопротивлением.
Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
Выбор наиболее рационального пути реализации стратегии организации в значительной степени зависит от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

  1.  Методы и модели преодоления сопротивления ( Модели Левина, Бекхарда, Тюрли).

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

  1.  « Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
  2.  Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
  3.  « Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

  1.  постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
  2.  диагностика существующих условий относительно этих целей;
  3.  выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
  4.  разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

  1.  Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.
  2.  Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.
  3.  Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.
  4.  Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.
  5.  Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.
  6.  Метафоры Гарета Моргана для исследования сложности характера организационной жизни и формирования путей преодоления сопротивления изменениям.

Основная идея менеджмента, лежащая в основе его теории и практики, состоит в том, чтобы придать организации направление движения, сообразное с ее целями и задачами . Для бизнес-организаций это в первую очередь цели финансового характера, и, как указывает теоретик менеджмента Питер Блок, основные задачи руководства — это определение цели, использование власти и распределение средств .

    Чтобы эффективно направлять организацию, менеджерам необходимо кое-что знать о том, как она функционирует, а поскольку соответствующие процессы и организационные паттерны могут быть весьма сложными (особенно в нынешних крупных корпорациях), менеджеры для очерчивания общих перспектив традиционно пользуются метафорами. Специалист по теории организаций Гарет Морган в своей весьма познавательной книге «Образы организации» проанализировал основные метафоры такого рода. Он пишет: «Метафора —это средство организации и управления. Процесс нахождения метафор определяет теорию и практику менеджмента, оказывая влияние практически на все, чем мы занимаемся» .

    К числу рассматриваемых Морганом основных метафор относится представление об организации как о машине (с акцентом на управление и эффективность), об организме (развитие, приспособление), о мозге (организационное обучение), о культуре (ценности, убеждения) и о политической системе (конфликт интересов, власть). В терминах нашей концептуальной основы можно сказать, что метафоры организма и мозга касаются соответственно биологического и когнитивного аспектов жизни, тогда как метафоры культуры и политической системы — разнообразных социальных аспектов. В наибольшем же контрасте друг с другом находятся метафоры организации как машины и как живой системы.

    Я со своей стороны намерен пойти дальше метафор и выяснить, в какой мере человеческие организации могут рассматриваться как живые системы. Но сначала было бы полезно проследить историю и основные характеристики «машинной» метафоры. Она представляет собой неотъемлемую часть гораздо более широкой механистической парадигмы, которая была сформулирована в XVII веке Декартом и Ньютоном и несколько столетий доминировала в западной культуре. Именно она придала нашему обществу его нынешнюю форму и оказала значительное влияние на весь остальной мир .

    Представление о Вселенной как о механической системе, состоящей из элементарных «кирпичиков», сформировало наше восприятие природы, человеческого организма, общества и, соответственно, бизнес-организации. Первые механистические теории менеджмента — это классические теории начала XX века, в которых организации изображались в виде конструкций, состоящих из точно пригнанных друг к другу узлов (таких функциональных подразделений, как производство, менеджмент, финансы и управление персоналом), связанных четко определенными управленческими и коммуникационными каналами .

    Это представление о менеджменте как об инженерии, основанной на точном техническом проекте, было доведено до совершенства Фредериком Тейлором, инженером, чьи «принципы научного управления» оставались краеугольным камнем теории менеджмента всю первую половину XX века. Как указывает Гарет Морган, тейлоризм в своей первоначальной форме до сих пор сохраняется в многочисленных сетях быстрого питания по всему миру. В таких механизированных ресторанах, торгующих гамбургерами, пиццей и тому подобными стандартизированными блюдами деятельность обычно проработана до мельчайших деталей, будучи основанной на технических проектах, которые анализируют весь процесс производства, выявляют наиболее эффективные процедуры и затем предписывают их в виде конкретных заданий сотрудникам, натренированным выполнять их с высочайшей неукоснительностью. Думают здесь только менеджеры и проектировщики; работники же только исполняют .

    Принципы классической теории управления настолько глубоко проникли в образ нашего представления об организациях, что для большинства менеджеров конструирование формализованных структур, связанных четкими каналами коммуникации, координации и контроля стало почти что второй натурой. Ниже мы увидим, что такое бездумное распространение механистического подхода на менеджмент является сегодня одним из основных препятствий на пути организационных перемен.

    Чтобы надлежащим образом оценить влияние механической метафоры на теорию и практику менеджмента, противопоставим ей представление об организациях как о живых системах — пока что всего лишь на уровне метафоры. Один из ведущих пропагандистов системного мышления и идеи «обучающихся организаций» в американских управленческих кругах, теоретик менеджмента Питер Сендж составил впечатляющий перечень следствий этих двух метафор. Стремясь подчеркнуть контраст между ними, он говорит о первой метафоре как о «машине для делания денег», а о второй как о «живом существе» .

    Машина конструируется инженерами для определенной цели, а ее владелец имеет полное право ее продать. Этим очень четко выражена суть механистического представления об организациях. Оно предполагает, что компания создается и приобретается людьми, внешними по отношению к системе. Ее структура и задачи определяются руководством или сторонними консультантами и предписываются организации. Если же видеть в организации живое существо, то вопрос собственности оказывается не столь однозначным. «Большинству людей в мире, — отмечает Сендж, —идея, что один человек является собственностью другого, показалась бы аморальной по своей сути» . И если организации — это действительно живые сообщества, то их покупка и продажа сродни работорговле, а навязывание их членам заранее определенных целей попросту негуманно.

    Чтобы работать должным образом, машина должна управляться операторами и выполнять их команды. Соответственно, классическая теория менеджмента по существу сводится к достижению эффективного функционирования путем вертикального контроля. А вот живые существа действуют автономно. Ими невозможно управлять как машинами. Поступать так — значит убивать в них живое.

    Представление о компании как о машине также предполагает, что если руководство не будет периодически ее обслуживать и ремонтировать, она когда-нибудь износится. Машина не может измениться сама собой; все перемены должен планировать кто-то другой. Видеть же в компании живое существо означает понимать, что она способна к самовосстановлению, изменению и развитию естественным образом.

    «Механистическая метафора, — заключает Сендж, — вещь настолько могущественная, что определяет характер большинства организаций. Они становятся больше похожи на машины, чем на живые существа, потому что их члены так о них думают» . Механистический подход к управлению, безусловно, оказался весьма полезен в том, что касается повышения эффективности и производительности, но он также породил повсеместную неприязнь к «машинным» организациям. Причина этого очевидна. Большинству людей роль винтиков отнюдь не по душе.

    Контраст между метафорами машины и живого существа позволяет отчетливо увидеть, почему механистический стиль руководства порождает проблемы с организационными перестройками. Необходимость планирования всех перемен и навязывания их организации приводит к бюрократической косности. Машинная метафора не оставляет места для гибкого приспособления, обучения и развития. Понятно, что механистически управляемая организация оказывается неспособной выжить в сегодняшней сложной, информационно-ориентированной и быстро меняющейся деловой атмосфере.

    Свое сопоставление двух метафор Питер Сендж включил в предисловие к замечательной книге «Живая компания».  Ее автор Арьеде Гюйс, бывший член руководства компании «Шелл», подошел к вопросу о природе организаций с весьма интересной стороны. В 80-х годах де Гюйс руководил исследованиями, заказанными этой фирмой для изучения вопроса корпоративного долголетия. Предметом исследований руководимого им научного коллектива стали крупные корпорации, просуществовавшие более ста лет, которые сумели пережить радикальные перемены и продолжали процветать, не утратив своей корпоративной индивидуальности.

    Исследователи рассмотрели двадцать семь таких корпораций-долгожителей и обнаружили у них ряд общих черт . Это привело де Гюйса к выводу, что наиболее гибкими, легко приспосабливающимися и дол-гоживущими компаниями являются те, которые по своему поведению и характеристикам сходны с живыми существами. По существу, он выделяет две совокупности характеристик. Первая связана с выраженным духом коллективизма и коллективного своеобразия на основе общих ценностей — главным образом чувства, что каждый член такого коллектива может рассчитывать на поддержку своих усилий по достижению личных целей. Вторая же совокупность характеристик касается открытости внешнему миру, готовности принять новых людей и новые идеи и, соответственно, ярко выраженной способности учиться и приспосабливаться к новым условиям.

    Ценности такой обучающейся компании, основной целью которой является выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе, де Гюйс противопоставляет ценностям обычной «экономической компании», чьи приоритеты определяются исключительно экономическими критериями. Он утверждает, что «резкое отличие установок этих двух разновидностей компаний — экономической и обучающейся — лежит в основе того кризиса, с которым сталкиваются сегодня менеджеры». Чтобы преодолеть этот кризис, считает он, менеджерам необходимо «сместить свои приоритеты от оптимизации капитала к оптимизации людей*» .




1. Реферат Великие задачи древности
2. Высокая теория Парсонса стала объектом критики со стороны социологов которые не разделяли его
3. Реферат- Сильнодействующие ядовитые вещества
4. Финансовая система и финансовая политика государства
5.  2012г ПРОГРАММА вступительных испытаний в магистратуру по направлен
6. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата юридичних наук Київ ~ 2008
7. на тему- Образование лиц с нарушением умственного развития умственная отсталость
8. тема ценностейАнтичное рабствоВедущее общественное разделение трудаЭкономическая основаРЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТ
9. Императорский чай
10. и Румыния 23 июня Словакия а 27 июня Венгрия
11. ревью Олеся Туркина Елена Федоровна Коловская 10 марта понедельник 12
12. тема Научное познание форма объективного и предметного постижения действительности процесс изучения н
13. Потребительское поведение
14. Анализ банкротства предприятия
15. на тему- Кредитование предприятий Студентка 2 курса группа 203Ф специальнос
16. Illumination in Bonaventures Epistemology
17. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата філософських наук КИЇВ 199
18. Развитие культуры обусловлено главными моментами характерными для эпохи- раздробленностью и ордынским и
19. один из наиболее древних и наиболее замечательных своим прошлым русских городов
20. тема плоских прямоугольных координат Плоские системы координат применяются для проведения съемочных рабо