Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

на тему КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-05


Министерство спорта и туризма Республики Беларусь

Учреждение образования

«Белорусский государственный университет

физической культуры»

Кафедра социально-гуманитарных дисциплин в туризме и гостеприимстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

«КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА»

Исполнитель: студент 3 курса

ТиГ, гр. 434,

Дубовик И.К.

Руководитель:

преподаватель кафедры

Михеева Екатерина Анатольевна

Минск 2014


СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………..

3

Глава 1.Менеджмент персонала как неотъемлемая часть управления организацией…………………………………………………………………..

5

1.1 Поиск претендентов……………………………………………………….

5

1.2 Технология отбора………………………………………………………..

10

Глава 2. Анализ существующей системы подбора и найма персонала в ГПУ «НП «Нарочанский»…………………………………………………….

18

2.1 Общие сведения о ГПУ «НП «Нарочанский»…………………………..

2.2 Изучение методов работы с кадровым составом в ГПУ «НП «Нарочанский»………………………………………………………………….

Глава 3.Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ «НП «Нарочанский»……………………...........

18

20

25

3.1 Выводы о работе кадровой службы в ГПУ «НП «Нарочанский»…….

3.2 рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ «НП «Нарочанский»………………………………………

Заключение…………………………………………………………………….

25

28

30

Список использованных источников…………………………………………

32

Приложения……………………………………………………………………

34


ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени руководители компаний большое внимание уделяли совершенствованию финансового менеджмента, в то время как управление персоналом отступало на второй план. В настоящее время эффективность бизнеса в целом и туристического бизнеса в частности непосредственно связана с возможностями улучшения работы персонала.

Учитывая ту важную роль, которую туризм играет в нашей современной жизни, он развивается быстрыми темпами. Специфика сферы туризма такова, что это работа людей и для людей. Происходит постоянный контакт между людьми. Поэтому от того насколько квалифицирован, коммуникабелен, доброжелателен и открыт будет персонал туристической организации зависит качество туристического продукта.

В зарубежной и отечественной практике получает большое распространение научно обоснованная система подбора кадров. Подбор и найм персонала – один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.

Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров как в турбизнесе в целом, так и на примере отдельно взятой  организации – ГПУ «НП «Нарочанский». Это одно из крупнейших природоохранных учреждений нашей страны и главный поставщик туристических услуг Нарочанского края. Именно этот факт вызвал наш интерес к процедуре отбора персонала в данной организации.

Цель работы: изучение подбора и найма персонала в ГПУ НП «Нарочанский» и рекомендации по усовершенствованию этого процесса.

Задачи, которые необходимо решить для реализации представленной цели:

  1.  Изучить и проанализировать научно-методическую литературу, а также теоретические аспекты кадрового менеджмента, в общем, и подбора персонала в сфере туризма в частности;
  2.  Проанализировать деятельность ГПУ «НП «Нарочанский», исследовать и провести анализ существующей системы подбора и найма персонала;
  3.  Сделать выводы и дать рекомендации по усовершенствованию кадровой работы по подбору и найму персонала.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение, анализ литературы, анализ документов, синтез информации, интервью с руководителями.

При написании работы были использованы следующие информационные источники – законодательно-правовые акты Республики Беларусь, а также учебно-методическая литература.


ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА КАК НЕОТЪЕМЛИМАЯ ЧАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

  1.  Поиск претендентов

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг [8].

Согласно статье 41 Конституции Республики Беларусь гражданин имеет право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой [1]. При этом очень важно, чтобы занимаемая должность соответствовала способностям и профессиональным качествам претендента. В этом заинтересован как наниматель, так и соискатель. В первом случае такой работник может принести экономическую выгоду работодателю, т.к. все возложенные на него обязанности будут выполняться качественно. Во втором случае – это приносит моральное и материальное удовлетворение работнику.

Персонал – это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами. Кадровая работа заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимо при этом учитывать разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом берутся во внимание такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [10].

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

  1.  поиск;
  2.  отбор;
  3.  наем.

Поиск претендентов обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Известны возможности своих сотрудников; это сокращает время на сбор информации; характеристики претендентов будут более достоверны; кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников организации.

К внешним источникам комплектования кадрового состава относят:

  •  Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.
  •  Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.
  •  Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.
  •  Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие – на технические, третьи – персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные «рамки» могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.
  •  Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на «ключевые» позиции в организации.
  •  Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены [11].
  •  Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа состоит в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.
  •  «Лизинг» персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в нашей стране услугу – «лизинг» персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу, в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.

«Лизинг» позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, «лизинг» персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями [17].

  •  Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации: название организации, ее местоположение, величина предприятия, число сотрудников, стиль управления. О работе: причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития. Оценочные критерии личности претендента: профессиональная подготовка, личные черты характера, профессиональные качества, особые знания, способности, профессиональный опыт. Преимущества и льготы организации: размер заработной платы, график рабочего времени, система найма, другие льготы. Информацию об условиях приема: срок приема, необходимые документы для поступления, адрес предприятия [7].

Как внешние, так и внутренние источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице1.1.

Таблица 1.1

Сравнение источников набора персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

  1.  Лучшие возможности оценки профессиональных качеств работников;
  2.  Наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников;
  3.  Сокращение расходов на наем.
  1.  Угрозу накопления сложных межличностных отношений работников, тормозящую появление новых идей и изобретательской мысли;
  2.  Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Внешние

  1.  Выбор из большого числа кандидатов;
  2.  Появление новых идей и приемов работы;
  3.  Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
  1.  Долгий период привыкания;
  2.  Ухудшение морального климата среди давно работающих;
  3.  Стиль работы новых работников точно не известен.

Поэтому менеджер по кадрам должен правильно подобрать источник найма, для того чтобы новый работник принес как можно большую пользу организации и для сохранения благоприятного климата внутри коллектива [13].

Таким образом, мы видим, что на вооружении кадровых менеджеров имеется большое количество источников пополнения штата организации. Исходя из сложившейся ситуации и потребностями в кадрах, работник кадровой службы может обратиться в центры занятости или к кадровым базам данных Интернет. Если есть потребность в высококвалифицированных кадрах лучше всего обратиться в кадровые агентства. Когда же руководитель желает притока молодых специалистов, «воспитанных» в духе организации, то целесообразно дать заявку в учебные заведения. В любом случае нужно учитывать надежность выбранных источников.


  1.  Технология отбора

Успешные предприятия заинтересованы в том, чтобы в их штате работали высококвалифицированные кадры, поэтому к отбору претендентов подходят очень серьезно. Например, для сбора достоверной информации менеджер обращается на предыдущее место работы соискателя и проводит беседу с некоторым числом его бывших коллег. Это дает возможность узнать как о его профессиональных качествах, так и о личных. Конечно это затратный путь поиска кадров, но довольно эффективный – при положительном решении о принятии данного претендента на работу ошибки составляют не более 5% [12].

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб – период отбора персонала.

Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Кроме того нужно определить «подготовленность» и «готовность» специалиста к деятельности. Подготовленность рассматривается как наличие у специалиста личностных качеств, теоретических знаний, практических навыков и умений, позволяющих в любое время успешно решать стоящие перед ним задачи и выполнять функциональные обязанности. Готовность специалиста – в узком понимании как состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий, а в широком как совокупность профессионально обусловленных требований к человеку [4].

В распоряжении кадровой службы есть масса методов отбора, которыми можно воспользоваться в той или иной ситуации для выбора нужного кандидата.

Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при личной встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (Приложение 1), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

Эффективное собеседование при подборе персонала проходит по определенной схеме и очень напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап собеседования:

  •  установление контакта. При этом проводящему собеседование (рекрутеру, интервьюеру) нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату снять тревогу и вести себя адекватно.

Второй этап собеседования:

  •  это короткий рассказ о компании, о специфике бизнеса, основных задачах данной должности, о причине появления вакансии.

Третий этап собеседования:

  •  интервью в традиционном понимании этого слова. Кандидату предлагается ответить на ряд вопросов, предлагают ситуационные задачи и др. В среднем для эффективного собеседования достаточно 0,5 – 1часа, однако изредка оно может длиться 1,5 – 2часа. На этом, самом важном, этапе собеседования нужно учитывать несколько аспектов:
  1.  Методы должны быть разнообразными, каждое предположение наниматель должен проверить 3 – 4 раза, используя различные методики.
  2.  Следует чередовать темы вопросов, что позволит максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов.
  3.  Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, инициатива должна быть у проводящего собеседование.
  4.  Процесс записи информации, получаемой на собеседовании, если он ведется, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно записывает интервьюер, и при этом бы интервьюер должен успевать записывать, пока кандидат говорит и не делать паузы между вопросами.
  5.  Не следует задавать много биографических вопросов. Большая часть такой информации отражена в резюме. Следует учитывать также, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и интервьюер рискует получить социально-желательные ответы.
  6.  Не следует также полностью планировать сценарий собеседования заранее: исходя из ответов и поведения кандидата, нужно быть готовым к импровизации.

На четвертом этапе собеседования:

  •  стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Приемлемый вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3 – 5), связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем ответственности, спецификой бизнеса, а также затрагивает вопросы, связанные с компенсационным пакетом.

На пятом этапе собеседования (заключительном):

  •  необходимо договориться об алгоритме продолжения взаимных действий. При этом от нанимателя ожидается, что по его инициативе будут оговорены примерные сроки принятия решения по даной кандидатуре, предполагаемое количество дополнительных туров собеседования и их цель, порядок получения ответа.

Во время собеседования с кандидатом на должность важно понимать, что анализ строится не только на его словесных ответах на вопросы. Следует сопоставить невербальное поведение и словесное, с целью выявления совпадений или противоречий [16].

Одним из способов проведения собеседования является CASЕ-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат [6].

5. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

Одним из блоков тестов являются тесты на выполнение образца работы. Существуют две основные формы (типа) таких тестов. Первый тип – это тесты, предназначенные для кандидатов с опытом работы и направленные на определение основных умений, необходимых для выполнения определенной работы. Второй тип – тесты на обучаемость, подходящие в случаях, когда у кандидатов отсутствует опыт, связанный с выполнением работы, на которую они поступают.

В отличие от тестов на выполнение образца работы, применяемых при отборе опытных работников, тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта работы, способен учиться. Основным различием между тестами на выполнение образца работы и на обучаемость является то, что в последнем случае предусмотрены циклы структурированного и контролируемого обучения. Инструкторы демонстрируют, как должно выполняться задание, и при этом дают стандартные инструкции; вопросы со стороны кандидатов приветствуются. Затем кандидаты пробуют выполнить задание, и их попытки оцениваются на основе контрольного перечня, при этом учитывается как процесс выполнения (т. е. количество ошибок), так и результат работы (т. е. готовая продукция).

Психологическое тестирование. На практике при отборе персонала применяются два основных тина психологических тестов: тесты когнитивных способностей и личностные опросники. Когнитивные тесты позволяют дать оценку интеллектуальных способностей: такие как опросник Г. Айзенка, тест Кеттела, тест Стернберга (STAT) и др.

Личностные опросники в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Это опросник Томаса, тесты на самоактуализацию (CAT),тесты на способность работы в коллективе, тесты на конфликтность на стрессоустойчивость [9].

На сегодняшний день широкое применение получили современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (рисование человека, дерева, дома и др.).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов – проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями-пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в отечественной психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние – подавленные, вытесненные стремления [15].

Современного работодателя интересует не только, как хорошо умеет считать бухгалтер или сколько статей закона наизусть знает юрист. Теперь кадровики ищут остроумных и нестандартно мыслящих работников. И ради этого идут на самые разные ухищрения: потенциальному работнику могут предложить решить головоломку, продемонстрировать свои музыкальные навыки и даже помыть полы [18].

Немаловажную роль при отборе нового сотрудника играет внешний вид претендента. Насколько он опрятно одет, его манера держаться при разговоре, темп речи, словарный запас. Туристическая сфера основана на тесном общении и взаимодействии людей, поэтому речь должна быть внятная, четкая. Исключается как чрезмерная болтливость, так и малословие.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о приеме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора.

Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине ½ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией) [5].

8. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов (Приложение 2). С ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения [2].

9. Заключение трудового договора. Трудовые отношения в Республике Беларусь регулируются трудовым законодательством. Основным законодательным актом по труду является Трудовой Кодекс, а также Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 N 29 (ред. от 28.05.2008) «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины», Закон Республики Беларусь от 15 июня 2006 г. «О занятости населения Республики Беларусь» и ряд других нормативно правовых актов [14].

Нанимателям в Беларуси предоставлено право заключать трудовой договор с работниками на неопределенный срок. Порядок заключения и расторжения трудового договора установлен главой 2 Трудового Кодекса.

Также ннаниматель может заключить контракт с работником, минимальный срок которого составляет 1 год, максимальный срок 5 лет.

Контракт – трудовой договор, заключаемый в письменной форме на определенный в нем срок, содержащий особенности по сравнению с общими нормами законодательства о труде и предусматривающий конкретную минимальную компенсацию за ухудшение правового положения работника [3].

Таким образом, мы видим, что поиск, подбор и наем нужных работников это сложный и многоэтапный процесс. Большинство руководителей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт – из прошлого, а действия подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики. Из приведенных выше методов самым доступным является биографический, потому что не требует специальных психологических навыков или наличия штатного психолога в организации. Достаточно внимательно проанализировать представленные кандидатом документы: резюме, анкету, автобиографию, свидетельства очевидцев.

Еще одним неотъемлемым методом процедуры отбора является собеседование. При грамотном проведении собеседования работник кадровой службы внутренний потенциал кандидата, его нацеленность на успех, предпочтения, да и просто оценить внешние данные.

Психометрический метод более сложен, чем описанные выше. Он требует специальных навыков, знаний в области психологии. С помощью данного метода моно открыть некоторые скрытые стороны претендентов. О наличии которых иногда не знают даже сами испытуемые. Можно узнать о пригодности кандидата к выполнению той или иной работы. Результаты психометрических измерений можно использовать не только для отбора, но и для правильной расстановки кадров внутри коллектива.

Поэтому в кадровой службе должны находиться специалисты, обладающие достаточными знаниями в данной области. Они должны знать специфику отбора необходимых кадров, владеть навыками в области психологии, четко знать действующее законодательство.


ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ МЕТОДИКИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ГПУ «НП «НАРОЧАНСИЙ»

2.1. Основные сведения о ГПУ «НП «Нарочанский»

Для практического рассмотрения методов отбора кадров мы отправились в ГПУ «НП «Нарочанский». Он был создан Указом Президента Республики Беларусь 28 июля 1999 года № 447 в целях сохранения уникальных природных комплексов, более полного и эффективного использования рекреационных возможностей природных ресурсов Мядельского района и сопредельных с ним территорий. Генеральный директор Коржов Василий Васильевич.

Государственное природоохранное учреждение «Национальный парк «Нарочанский» расположено в северо-западной части Минской области. На территории Мядельского района. Лишь 4% парка располагается на территории Вилейского, Поставского и Сморгонского районов. Протяженность Национального парка с севера на юг – 34 км, с запада на восток – 59 км. Администрация находится в курортном поселке Нарочь Мядельского района, Минской области. Общая площадь Национального парка составляет 97,3 тысяч гектаров.

В связи с тем, что территория Национального парка относится к особо охраняемым территориям, где хозяйственная деятельность ограничена или запрещена полностью (заповедная зона), для решения природоохранных и социально-экономических задач за пределами Национального парка создано экспериментальное лесоохотничье хозяйство «Мядель» общей площадью 52 тыс. га, являющееся структурным подразделением ГПУ «НП «Нарочанский». Таким образом, площадь земель парка вместе с ЭЛОХ «Мядель» составляет 117,8 тыс. га.

Для соблюдения статуса природоохранной территории в Национальном парке установлены функциональные зоны с соответствующим режимом:

  •  заповедная зона, в которой запрещается нахождение посторонних лиц без соответствующего разрешения;
  •  зона регулируемого использования, где на специально выделенных участках допускается сенокошение, выпас скота, сбор грибов и ягод, любительский лов рыбы и другие виды природопользования для нужд Национального парка и населения, проживающего на его территории. Разрешены также лесовосстановительные работы, организованные туризм и экскурсии и иные виды деятельности, не противоречащие целевому назначению зоны;
  •  рекреационная зона, которая предназначена для размещения объектов и сооружений санаторно-курортного лечения, туризма и отдыха населения, а также для проведения культурно-массовых мероприятий. В пределах Национального парка в эту зону включены сезонные и круглогодичные лечебно-оздоровительные и туристические учреждения, рекреационные угодья: пляжи, леса, парки, поляны, опушки – места, где концентрируется большое количество отдыхающих;
  •  хозяйственная зона, которая выделена для размещения и эксплуатации зданий и сооружений, осуществления промышленно-хозяйственной, торгово-экономической, туристической, сельскохозяйственной и иной деятельности, не противоречащей целям и задачам Национального парка.

Численность работников составляет 1024 человека. Национальный парк оказывает услуги по размещению, экскурсионные услуги, осуществляет организацию охотничье-рыболовных туров, услуги по перевозке. Лесничества предлагают услуги населению по заготовке дров. Деревоперерабатывающие цеха «Сэрвач» и «Константиново» оказывают услуги по деревообработке.

В структуре организации существует отдел по туризму и экскурсиям. Численность его 7 человек. Именно этот отдел занимается организацией обслуживания туристов. Его специалисты разрабатывают новые маршруты как на территории Национального парка, так и за его пределами. В собственности учреждения имеется несколько гостиничных модулей на территории лесничеств, где организуются охотничьи туры, пользующиеся большой популярностью у гостей из ближнего и дальнего зарубежья. Организация этих туров также входит в обязанность туристического отдела. Кроме того парк владеет несколькими гостиницами и гостевыми домиками, размещение в которых требует координации, чем также занимаются специалисты отдела по туризму и экскурсиям.


  1.  Изучение методов работы с кадровым составом в ГПУ «НП «Нарочанский»

Персонал в туристической сфере отличается особенно большой вовлеченностью в работу. В сознании потребителей работники туристической организации неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти «нужных» людей, которые будут лишь укреплять престиж предприятия.

Подбором персонала в ГПУ «НП «Нарочанский» занимается заместитель Генерального директора по идеологической работе Василевич Наталья Николаевна, в непосредственном подчинении которой находится отдел кадров. Именно к ней мы обратились, чтобы изучить некоторые составляющие кадровой политики в отношении отбора и найма сотрудников.

На данной должности Наталья Николаевна находится  уже 9 лет и по ее словам несомненно критерии отбора со временем изменились. Нельзя сказать, что они ужесточились, они просто стали другими. Ведь туристический отдел Национального парка это ни что иное как бывшее туристическое бюро «Нарочь» просто вошедшее в состав как структурное подразделение. Понятно, что с реорганизацией изменились и условия труда, и требования, поэтому часть работников осталась, часть ушла, а на их место пришли молодые работники.

Текучести кадров в организации нет. Благодаря правильной кадровой политике и системе мотивации работники не стремяться менять место работы. Если ценный сотрудник достиг пенсионного возраста, ему предоставляют возможность продолжать работать. В организации проводится серьезная работа по изучению движения кадров. Исходя из существующего кадрового состава предприятия проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров,првлечения и закрепления молодых специалистов (Приложение 3). Это касается не только туристического отдела, но и всей организации в целом. Учитывается и достижение людьми пенсионного возраста, и образование, получаемое работниками самостоятельно. Ведь если человек, работающий в бухгалтерии получает педагогическое образование, то понятно, что он это делает чтоб сменить место работы.

Для пополнения штата организации тспользуются как внешние, так и внутренние источники. Объявления о вакансиях появляются в местных СМИ, а также на официальном сайте организации. Претенденты на замещение руководящих должностей отбираются внутри организации. Для этого на предприятии существует резерв для выдвижения на вышестоящие должности. В него включены 32 сотрудника. Прийти с улицы на руководящую должность в Национальный парк практически невозможно. Кроме того обеспечение сотрудникам линейного роста – это часть кадровой политики организации. На каждого резервиста заводится дело, где находятся: его анкета, объективная характеристика и его отчеты о проделанной работе, различных разработках. Конечно, это занимает определенное время, но после изучения этих документов можно принять оптимальное решение о назначение того или иного сотрудника на руководящую должность.

Что касается требований, предъявляемых к кандидатам на вакантное место в туристический отдел, то как таовых жестких требований нет, есть предпочтения. Первое, что должно быть у претендента – это желание работать, интерес к ней. Обязательно человек должен быть коммуникабелен и желательно быть выпускником исторического или биологического факультета. Это вытекает из специфики работы Национального парка. Туристическим отделом организации разработано и еще разрабатывается много экологических маршрутов и знанаие биологии рекомендованно. Любой пришедший  молодой специалист проходит стажировку сроком три месяца. На этот срок с ним заключается договор. За это время он может закрепить свои теоретические знания на практике, научиться чему-то новому, необходимому в дальнейшей работе. Судя по результатам стажировки принимается решение о заключении контракта с ним или об отказе.

Интересен тот факт, что в целом при устройстве на работу ограничений по половозрастному признаку в организации не существует. Единственная должность в отделе по туризму – это экскурсовод, при устройстве на которую предпочтение отдается мужчинам.

Дело в том, что периодически проводятся экспресс-опросы среди экскурсантов. А так как женщины более мобильны чем мужчины,поэтому большую часть путешествующих составляют представительницы прекрасного пола. И естественно, им очень приятно, когда экскурсию проводит галантный и приятный мужчина. Но это просто субьективное женское мнение.

Что касается полномочий принятия окончательного решения о приеме того или иного кандидата, то они принадлежат генеральному директору, он визирует все заявление. В силу своей занятости он не имеет возможности заниматься отбором лично. Поэтому ответственность за отбор возлагается на Наталью Николаевну. Василий Васильевич полностью доверяет ее мнению. Если у нее возникают какие-то сомнения или проблематично определить компетентность претендента из-за отсутствия специфических знаний, беседу проводит генеральный директор.

Изучив документацию и проведя беседу можно смело сказать. Что в организации берегут и заботятся о своих рабочих кадрах. Руководство понимает, что это экономически выгодно для предприятия.

Кадровой службой Национального парка разработан комплексный план подготовки и повышения квалификации кадров (Приложение 4). Во-первых, по мере возможности иногородним сотрудникам предоставляется жилье, что согласитесь в наши дни не маловажно. Во-вторых, у работников есть возможность обучения и переквалификации. В-третьих, все сотрудники получают полный социальный пакет, включая медицинское страхование.

Если говорить о корпоративной культуре, то можно сказать следующее. Всякие традиции вырабатываются и приживаются годами. Руководство Национального парка пытается сплачивать коллектив на каких-то корпоративных мероприятиях, таких как День образования Национального парка, на 8-е Марта мужчины устраивают большой праздник, но коллектив очень большой и сплотить его достаточно проблематично. По мнению Натальи Николаевны все, кто говорит о корпоративном духе в больших коллективах, немного лукавят. Ведь очень сложно найти общие интересы в коллективе численностью более 1000 человек. Очень трудно объединить такое количество народа. Конечно, в организации существуют малые неформальные группы, как и в любом коллективе, в каждой из них существуют свои традиции.

В результате проведенного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 5) мы можем видеть, что критерии отбора не являются очень жесткими. В статье «Лестница вверх» журнала «Турбизнес» № 12 за 2010 год указаны требования к персоналу туристической компании со степенью их значимости в баллах (от 1 до 5). В сравнительной таблице 2.1 можно проследить, насколько требования в ГПУ «НП «Нарочанский» соответствуют требованиям указанным специалистам.

Таблица 2.1.

Сравнительная таблица требований, предъявляемых к персоналу туристической компании

Требования к персоналу, указанные в статье

Баллы

Требования к персоналу в ГПУ «НП «Нарочанский»

Баллы

Стаж работы кандидата

1

Не предъявляется

Знание иностранного языка

2

Не предъявляется

Обучаемость

3

обучаемость

3

Наличие профильного образования

4

Наличие профильного образования

4

Ориентация сотрудника на достижение результата

5

Ориентация сотрудника на достижение результата

5

Как мы можем увидеть, требования, предъявляемые к персоналу Национального парка, являются ключевыми. Можно рассчитывать на то, что работники, подобранные таким путем принесут организации ощутимую пользу. Ведь если сотрудник будет знать, что предприятие заинтересовано в его услугах, дает возможность обучения новым технологиям и ценит его труд, работоспособность будет увеличиваться. Это, несомненно, отразится на успехе не только самого работника, но и на успехе организации в целом.

Для полноты исследования кроме турфирмы ГПУ «НП «Нарочанский» были изучены СОК «Приозерный» и туристическое агентство «Нара-ОчТрэвэл» на предмет содержания их вакансий и требований к кандидатам. В санаторно оздоровительном комплексе «Приозерный» подбором кадров занимается кадровая служба, в турагентстве «Нара-ОчТрэвэл» – директор в связи с ограниченностью штата. В отличие ГПУ «НП «Нарочанский» указывают среди обязательных параметров в вакансии диапазон возраста кандидатов. Обязательно профильное образование – иногда в штат принимают сотрудников с высшим образованием по различным другим специальностям, навыки работы со специфическими программными продуктами. Работодателями требуется и опыт работы, как правило, от одного года. Иногда указывают наличие знания иностранных языков и массовых направлений. Личностные и деловые качества обычно отходят на второй план.

Таким образом, после изучения технологии отбора кадров в организациях туристического профиля мы можем сделать вывод о том, единой линии в отборе не существует. Каждая организация предъявляет свои требования к кандидатам. Если в ГПУ «НП «Нарочанском» готовы потратить время и деньги на то чтобы научить претендента специфике работы, дать возможность адаптироваться и проявить себя за этот срок, то другие исследованные организации предпочитают получить сразу готового специалиста. На наш взгляд работник «взращенный» в организации будет более преданный ей. Такого специалиста будет сложно переманить в другую компанию, что уменьшит расходы по поиску и подготовке нового работника. А человек, пришедший в организацию в «готовом» виде, с легкостью расстанется с ней ради более выгодного предложения.


ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ГПУ «НП «НАРОЧАНСКИЙ»

3.1 Выводы о работе кадровой службы в ГПУ «НП «Нарочанский»

В ходе написания данной работы нами были изучены теоретические вопросы отбора и найма персонала. Была изучена методическая литература в данной области кадрового менеджмента.

Изучение данного вопроса на практике мы проводили в Национальном парке «Нарочанский». Судя по тому, что ГПУ «НП «Нарочанский» процветает на рынке почти пятнадцать лет, в штате этой организации работают любящие свою работу и заинтересованные в успехе сотрудники, а, следовательно, проводится серьезная кропотливая работа по подбору кадров. Большая заслуга в этом, конечно, принадлежит высшему руководству.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового комплектования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В организации проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года, где учитывается и предполагаемый выход на пенсию, и получение работниками образования, не связанного с настоящей деятельностью, вероятные декретные отпуска.

Как мы могли убедиться, кадровая служба организации предъявляет претендентам не жесткие требования. Одним из главных является активная жизненная позиция и желание добиться успеха. Конечно, специфика организации диктует условие наличия определенного образования, но из-за того, что в процессе природоохранной и хозяйственной деятельности предприятие решает разноплановые задачи любые знания находят применение.

Особенностью кадровой политики Национального парка является то, что в отличие от других исследуемых организаций предпочитает «вырастить» работника самим, а не получить готового. «Выращивание» своих специалистов дает компании ряд преимуществ. Во-первых, вы получает сотрудников лояльных к компании. Во-вторых, в процессе учебы работники получают те навыки, ту специализацию, которые действительно нужны им для наиболее эффективного решения поставленных перед ними задач. В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице, благодаря непрерывному совершенствованию, очень сильно повышает мотивацию работников, «заставляя» их работать с полной самоотдачей.

Но мало набрать квалифицированный персонал, необходимо создать ему комфортные условия для работы. А это и эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым, и благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И гибкая система справедливой мотивации.

В Национальном парке при отборе персонала не проводят психологические тесты на конфликтность, но попадая в коллектив, сразу ощущаешь атмосферу внимания и доброжелательности.

На наш взгляд, положительной чертой кадровой политики является то, что в организации наряду с молодыми специалистами работают и мудрые, «зрелые наставники», способные уберечь от излишних ошибок, подсказать решение в сложной ситуации, поделиться своими знаниями и опытом. Таким образом, соблюдается баланс интересов. Кроме того каждый новый специалист при устройстве на работу в Национальный парк проходит стажировку в течение трех месяцев. Это дает возможность сотруднику адаптироваться в новой организации и проявить свои профессиональные качества. После окончания этого срока уже принимается решение, как со стороны сотрудника, так и со стороны организации о заключении контракта.

К положительным моментам кадровой политики мы отнесем и наличие кадрового резерва на руководящие должности. Каждому активному амбициозному сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. В этом отношении в Национальном парке проводится серьезная работа. Учитываются все достижения каждого резервиста. На них ведутся отдельные дела, что дает возможность, при необходимости проанализировать имеющуюся информацию и принять рациональное решение. Это является хорошим стимулом молодым специалистам для работы с полной отдачей. Ведь если человек уверен в том, что все его старания и труд будут оценены по заслугам, то в своей работе он будет показывать хорошие результаты. Это в свою очередь будет иметь положительный эффект для организации в целом.

Для того чтобы избежать текучести кадров организация направляет своих сотрудников на обучение для переквалификации или повышения квалификации. Каждый сотрудник знает, что, если в данный момент организация не нуждается в его услугах по определенной профессии, его отправят на обучение, где он получит новую квалификацию, необходимую в данный момент. Это обеспечивает стабильность для работников, что в сложных экономических условиях немаловажно.

В целом мы оцениваем работу с кадрами в Национальном парке как удовлетворительную. В организации дорожат имеющимися сотрудниками. Сплоченный коллектив является залогом успешного функционирования предприятия. Наличие собственного жилого фонда для иногородних сотрудников является дополнительным фактором удержания наиболее ценных сотрудников в своем штате. Руководство Национальным парком понимает, что сохранение имеющегося сотрудника экономически выгоднее, чем поиск и адаптация нового. Несмотря на это хотелось бы дать несколько рекомендаций.


  1.  Рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ «НП «Нарочанский»

Не смотря на положительную оценку кадровой работы в Национальном парке, нам хотелось бы дать несколько рекомендаций.

Во-первых, при отборе кадров в отдел по туризму и экскурсиям ввести обязательное требование – знание иностранного языка. Национальный парк организовывает туры для гостей, как из ближнего, так и дальнего зарубежья. Поэтому знание иностранного языка должно стать обязательным критерием при отборе нового сотрудника.

Во-вторых, ввести в практику проведение психологических тестов. До настоящего времени при выборе нового сотрудника принимались интуитивные решения. На наш взгляд, при отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Тесты на самоактуализацию, на поведение в конфликтной ситуации помогут вскрыть некоторые психологические моменты, которые в будущем могут помешать успешно работать в данном коллективе.

Для работников отдела по туризму и экскурсиям актуально было бы проведение тестов на творческие способности или на креативность. При проведении таких тестов можно выявить способности, которые в обычной жизни не смогли проявиться.

В связи с тем, что в организации охотно берут молодых специалистов, без опыта работы, целесообразно внедрять тесты на обучаемость, что позволит избежать ошибки принятия в штат «нежелательного работника».

Таким образом, мы видим, что политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. За почти пятнадцатилетний срок успешной деятельности Национального парка в отношении кадровой политики сложились определенные принципы. Выработалась система ценностей. На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике. Положительная динамика развития предприятия свидетельствует о том, что кадровая политика проводится в нужном направлении.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Крылатая фраза «Кадры решают все», сказанная одним знаменитым деятелем советской эпохи, не утратила свою актуальность и по сей день. Экономические отношения сегодня развиваются быстрыми темпами. Предприятия поставлены в условия жесткой конкуренции, где выживает сильнейший. Сила в свою очередь, это стабильность и качество, а это зависит от профессионализма работников. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Изучив и проанализировав литературу по тематике курсовой работы, выявлены теоретические основы отбора персонала их сущность и технология проведения. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоплановая, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляющей нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Единой политики при отборе и найме персонала не существует. Каждая организация выдвигает свои требования, в зависимости от того, какие задачи организация решает.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Изучив теоретические и практические аспекты кадровой работы можно сделать следующие выводы:

Персонал – один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночной экономики. Порой минимальные вложения в обеспечение предприятия персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию кадров предшествует подбор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно большое внимание в работе кадровой службы организации. Ошибки в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия, связанных с возможным перемещением, а иногда увольнением сотрудника.

Поиск и отбор персонала требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбора адекватных методов отбора. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и требованиям организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. И 17 октября 2004 г.). – Минск: Амалфея, 2005. – 48 с.
  2.  Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г.№296-3   с изменениями и дополнениями. Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь 1999 г.№ 2/70.
  3.  Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 N 29 (ред. От 28.05.2008) «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины», Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 1999 г., N 58, 1/512.
  4.  Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Алин, Н.И. Сальников. – М.: Генезис, 2005. – 248 с.
  5.  Веснин, В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М.:  Проспект, 2008. – 240 с.
  6.  Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 160 с.;
  7.  Кабушкин, Н.И. менеджмент туризма: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 1999. – 644с.
  8.  Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. – 2-е изд., исп. И доп. – М.: Академический проект, 2005. – 1136 с.
  9.  Купер, Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон.  – СПб. : Питер, 2003. – 240 с.
  10.  Мескон, М. Основы менеджмента: учеб. пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; под общ. ред. Л. И. Евенко. – М.: «Дело», 1997. – 704 с.
  11.  Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве: учеб. пособие / М. Райли. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 157с.
  12.  Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д : «Феникс», 1997. – 480с.
  13.  Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. – практ. пособие/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: «Дело», 2003. – 272с.
  14.  Национальный Интернет-портал Республики Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. Центр правовой информ. Республики Беларусь. – 2003 – 2013. – Режим доступа: http://www.pravo.by. – Дата доступа: 15.01.2014.
  15.  Козлов, Н.И. Методики диагностики поведения личности [Электронный ресурс] / Психологос – энциклопедия практической психологии – 2013. – Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/psihologos. – Дата доступа: 09.01.14.
  16.  Психология для бизнеса, подбор персонала, тренинги, консультации [Электронный ресурс] / Сфера консалтинг. – 2010. – Режим  доступа: http://training.n1-v-spb.ru/Default.aspx?tabid=563. – Дата доступа: 25.12.13.
  17.  Лизинг персонала в Беларуси [Электронный ресурс] / ALL BIZ – 2010 – 2014. – Режим  доступа: http://www.by.all.biz/lizing-personala-bsg11432. – Дата доступа: 11.01.14.
  18.  Самые неожиданные вопросы при приеме на работу [Электронный ресурс] / Live Internet 2011. – Режим доступа: http://www.liveinternet.ru/users/4724428/post264920425/. – Дата доступа: 25.12.13.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Дата заполнения______________________________________________           Место  для

Претендую

на вакантную должность______________________________________            фотографии

Фамилия_____________________________________________________

Имя, отчество_______________________________________________

Дата рождения_________________________________________________________________

Водительские права______________Личный  автомобиль__________________________

Семейное положение_____________________Дети__________________________________

Служили в армии________________________

Буду призываться______________________

Наличие судимости_____________________________________________________________

Контактные телефоны__________________________________________________________

Адрес прописки

Адрес проживания

Образование:

Год поступления

Год окончания

Учебное заведение, факультет, форма

Специальность, квалификация

Дополнительное образование (курсы, стажировки, повышение квалификации и т. п.)

Время учебы

Название курса, место учебы

Ваши навыки и возможности:

Владение ПК, какими программами

Иностранные языки, степень владения

Ограничения по командировкам (есть / нет)

Минимальный уровень зарплаты, на который Вы рассчитываете

Готовы работать

Состоите ли на учете в Службе занятости 

Полный

Неполный

Посменно

Временно

Дополнительные сведения:

Ваши сильные стороны

Ваши слабые стороны

Источник информации о вакансии

Учитесь ли Вы сейчас, собираетесь ли учиться в ближайшем году

Состояние здоровья, наличие инвалидности, хрон. Заболеваний

Курение, количество сигарет в день

Ваши увлечения

Профессиональная деятельность (в обратном хронологическом порядке):

Время работы

Название организации

Кол-во подчиненных

Уровень оплаты

Должность и должностные обязанности:

Причины смены работы

Время работы

Название организации

Кол-во подчиненных

Уровень  оплаты

Должностные обязанности

Причины смены места работы

Время работы

Название организации

Кол-во подчиненных

Уровень  оплаты

Должностные обязанности

Причины смены места работы

Укажите лиц, которые могут Вас порекомендовать (руководители, коллеги, партнеры):

Ф И О (полностью)

Должность, организация

Телефон

Против уточнения представленной в анкете информации, прохождения профессионального и психологического тестирования не возражаю.

________________________________________(подпись)


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ДОКУМЕНТЫ, ПРЕДЬВЛЯЕМЫЕ ПРИ ЗАКЛЮЧЕНИИ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

При заключении трудового договора наниматель обязан потребовать, а гражданин должен предъявить нанимателю:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на воинскую службу);

2) трудовую книжку, за исключением впервые поступающего на работу и совместителей;

3) диплом или иной документ об образовании и профессиональной подготовке, подтверждающий наличие права на выполнение данной работы;

4) направление на работу в счет брони для отдельных категорий работников в соответствии с законодательством;

5) заключение медико-реабилитационной экспертной комиссии (МРЭК) о состоянии здоровья (для инвалидов);

6) декларацию о доходах и имуществе, страховое свидетельство, медицинское заключение о состоянии здоровья и другие документы о подтверждении иных обстоятельств, имеющих отношение к работе, если их предъявление предусмотрено законодательными актами.

Прием на работу без указанных документов не допускается.

Запрещается требовать при заключении трудового договора документы, не предусмотренные законодательством.


ПРИЛОЖЕНИЕ  3

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ, ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Наименование  мероприятия

Срок выполнения

  1.  Мероприятия, направленные на подбор и расстановку кадров

1.1

Проведение анализа обеспеченности и прогнозирование потребности в кадрах

Ежемесячно

1.2

Информирование населения о наличии вакансий через управление по труду, занятости и социальной защите райисполкома, средства массовой информации, сайт организации

По мере необходимости

1.3

Формирования банка данных о потенциальных работниках организации

Постоянно

1.4

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.)

Постоянно

1.5

Работа с кадровым резервом по отдельному плану.

Постоянно

1.6

Формирование и обновление резерва руководящих кадров

Ежегодно до 1 апреля

1.7

Повышение уровня требований к профессионально-деловым и нравственным качествам работников при подборе руководящих кадров и формировании резерва для выдвижения на вышестоящие должности. Обеспечение комплексного подхода к работе с резервом, его подготовке

Постоянно

1.8

Формирование и обновление перспективного кадрового резерва

Март, октябрь ежегодно

1.9

Разработка и утверждение индивидуальных планов работы с лицами, состоящими в резерве руководящих кадров, перспективном кадровом резерве

Ежегодно (после утверждения резервов)

1.10

Проведение анализа выполнения плана мероприятий по работе с резервом руководящих кадров, перспективным кадровым резервом, а также индивидуальных планов подготовки лиц, состоящих в резерве руководящих кадров, перспективном кадровом резерве

Январь ежегодно

1.11

Проведение анализа и разработка прогноза потребности  в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров

Ежегодно

1.12

Повышение квалификационных разрядов, классов  рабочим  по решению квалификационной комиссии

По мере необходимости и заявлением работников

1.13

Переподготовка рабочих кадров, обучение их на производстве

По мере необходимости

1.14

Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации работников на семинарах и в учреждениях образования

По мере необходимости

1.15

Самообразование и образование специалистов и руководящих кадров

Постоянно

1.16

Проведение краткосрочных стажировок для вновь принятых работников

При приёме на работу

1.17

Проведение аттестации в соответствии с утвержденными графиками

Ежегодно

1.18

Дифференцированное применение мер материального стимулирования работников

Постоянно

1.19

Внедрение  электронной компьютерной программы по кадрам в программном комплексе 1:С»Бухгалтерия»

До 01.04.2014

1.20

Организационное обучение на производстве по изучению нового оборудования  и технологий

По мере необходимости

  1.  Мероприятия, направленные на привлечение и закрепление молодых специалистов

2.1

Проведение анализа распределения, трудоустройства и закрепления молодых специалистов

1 раз в полугодие

2.2.

Оформление заявок в учреждения образования на распределение молодых специалистов

Сентябрь, ежегодно

2.3.

Привлечение студентов учреждений высшего образования и учреждений среднего специального  и профессионально-технического образования к прохождению производственной практики

Ежегодно

2.4

Обеспечение молодых специалистов жильём

По мере

возможности

2.5

Предоставление молодым специалистам гарантий и компенсаций, установленных законодательством, коллективным договором

Постоянно


Продолжение таблицы

2.6

Направление ходатайств о службе в резерве  Вооружённых Сил Республики Беларусь для работников

По мере необходимости

2.7

Подбор выпускников школ для целевого обучения в учреждениях образования

По мере необходимости

2.8

Получение без отрыва от производства высшего образования,  среднего специального с предоставлением оплачиваемых социальных отпусков

По заявлениям работников


ПРЛОЖЕНИЕ 4

КОМПЛЕКСНЫЙ ПЛАН

ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

Пояснительная записка.

В связи с внедрением новых технологий, развитием науки и техники, изменениями законодательства  актуальность проведения мероприятий по повышению квалификации работников возрастает. Получение  дополнительных знаний по своей и смежной профессиям приводит к улучшению качества работы, её эффективности. Нанимателем используются различные способы и методы подготовки и  повышения квалификации кадров. Одним из способов стимулирования кадров к повышению своей квалификации, переподготовки по затребованным в организации специальностям и профессиям, является  предоставления жилья на время исполнения трудовых обязанностей. В оперативном управлении нашего учреждения находится 14 квартир в многоквартирном жилом доме 2009 года постройки. Указанные жилые помещения имеют статус специальных жилых помещений государственного жилого фонда. В соответствии с требованиями законодательства предусматривается перевод  специальных жилых помещений в арендное жильё.  В целях заинтересованности в повышении результативности своего труда работникам, повышающим свою квалификацию на производстве, в учреждениях образования, и эффективно применяющим свои знания и навыки в работе предполагается первоочередное предоставление арендного жилья. Осуществляя заказ молодых специалистов для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. И, исходя из прогноза вакансий на будущий год, ГПУ «НП «Нарочанский» оформляет заявки в учреждения образования на производственную (технологическую) практику  с целью изучения квалификационных, деловых качеств потенциальных работников. Затем оформляется заявка на дальнейшее государственное распределение тех студентов, чьи трудовые навыки не вызывают сомнения. В целях закрепления молодых специалистов на производстве планируется предоставление арендного жилья.

В связи с вышеизложенным, в 2014 году в ГПУ «НП «Нарочанский» планируется:

№ п/п

Наименование предприятия

Количество человек

Сроки проведения

1

Систематическое самостоятельное обучение работников, состоящих в резерве кадров по индивидуальным планам

32

в течение года

2

Краткосрочные стажировки вновь принятых работников опытными специалистами

65

По мере необходимости

3

Оформление заявок на обеспечение специалистами:

Молодеченский государственный политехнический колледж………………………

Вилейский профессионально-технический колледж……………………………………………

Могилевский государственный университет продовольствия………………………………….

Слуцкий ПТК перерабатывающей промышленности………………………………..

Белорусский государственный университет культуры и искусств……………………………..

Белорусский государственный технологический университет…………………..

Полоцкий государственный лесной колледж……………………………………………

Полоцкий государственный профессионально-технический колледж……………………………………………

Лидский государственный профессиональный политехнический лицей………………….

4

2

1

2

1

2

2

4

2

Август 2014

Август 2014

Сентябрь 2014

Август 2014

Август 2014

Август 2014

Май 2014

Сентябрь 2014

Сентябрь 2014

4

Получение без отрыва от производства:

- высшего образования…………………………..

- среднего специального…………………………

7

3

В течение года

5

Повышение квалификации специалистов на курсах, переподготовка

15

В течение года

6

Организационное обучение на производстве по изучению нового оборудования и технологий

10

По мере необходимости


Продолжение таблицы

7

Повышение квалификационных разрядов, классов рабочим по решению квалификационной комиссии

По кол-ву подан-х заявлений

В течение года

8

Переподготовка рабочих кадров, обучение на:

- вальщика леса…………………………………...

- оператора гидроманипулятора…………………

5

4

В течение года

9

Привлечение учащихся высших и средних специальных учебных заведений для прохождения производственных и технологических практик:

Молодеченский государственный профессионально-технический колледж……………………………………………

Полоцкий государственный лесной колледж……………………………………………

Белорусский государственный технологический университет…………………...

Могилевский государственный университет продовольствия………….

Слуцкий ПТК перерабатывающей промышленности…………………………………

Вилейский ПТК…………………………………

2

5

2

2

10

4

4

Янв – март

Сент. – нояб.

Сент. – нояб

Июнь - авг

Янв – май

Март – апр

Янв – март

Янв – март

10

Проведение аттестации специалистов в соответствии с утвержденными графиками

60

3 квартал 2014 года

11

Повышение квалификации работников лесного хозяйства по утвержденному графику

10

В течение года


ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ИНТЕРВЬЮ С ЗАМЕСТИТЕЛЕМ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ГПУ «НП «НАРОЧАНСКИЙ» ПО ИДЕОЛОГИЧЕСКОЙ РАБОТЕ

ВАСИЛЕВИЧ НАТАЛЬЕЙ НИКОЛАЕВНОЙ

«– Здравствуйте, Наталья Николаевна. Как давно Вы находитесь на занимаемой должности? Как изменились критерии отбора персонала за эти годы?

– На данной должности я нахожусь уже 9 лет и несомненно критерии отбора со временем изменились. Не могу сказать, что они ужесточились, они просто стали другими. Ведь наш туристический отдел это ни что иное как бывшее туристическое бюро «Нарочь» просто вошедшее в состав как структурное подразделение. Понятно, что с реорганизацией изменились и условия труда, и требования, поэтому часть работников осталась, часть ушла, а на их место пришли молодые работники.

Существует ли у Вас текучесть кадров в данном отделе? Проводится ли у Вас работа по планированию потребности в кадрах в будущем?

– Нет, болшой текучести кадров у нас нет. Если говорить об отделе по туризму, то оттуда недавно уволилась экскурсовод по состоянию здоровья. она очень долго проработала у нас после достижения пенсионного возраста, была очень ценным для нас работником. У нас проводится серьезная работа по изучению движения кадров. Исходя из существующего состава нашей организации прведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров,првлечения и закрепления молодых специалистов. Это касается не только туристического отдела, но и всей организации в целом. Учитывается и достижение людьми пенсионного возраста, и образование, получаемое работниками самостоятельно. Ведь если человек, работающий в бухгалтерии получает педагогическое образование, то понятно, что он это делает чтоб сменить место работы.

Какими источниками пополнения штата Вы пользуетесь?

– Для того чтобы пополнить штат работников технических служб и обслуживающего персонала, мы размещаем объявления о вакансиях в местных СМИ или на нашем сайте. Какндидатов на замещение более высоких длжностей мы ищем внутри организации.

Скажите, каким требованиям должен отвечать какндидат на вакантное место в туристическом отделе?

– Как таовых жестких требований нет, есть предпостения. Первое, что должно быть у претендента – это желание работать, интерес к ней. Обязательно человек должен быть коммуникабелен и желательно быть выпускником исторического или биологического факультета. Это вытекает из специфики работы нашей организации. У нас много экологических маршрутов и знанаие биологии рекомендованно. Когда к нам приходит молодой специалист, он проходит стажировку сроком три месяца. На этот срок мы с ним заключаем договор. За это время он может закрепить свои теоретические знания на практике, научиться чему-то новому, необходимому в дальнейшей работе. Судя по результатам стажировки мы принимаем решение о заключении контракта с ним или об отказе.

Есть ли какие-либо ограничения по половозрастному признаку?

– Какой-либо решающей роли возраст не имеет. Если мы будем говорить о экскурсоводах, то судя по результатам мониторинга, проведенного нами среди наших постоянных клиентов, предпочтение отдается мужчинам. Но это все субъективно, потому что в экскурсиях учсвуют в основном женщина, поэтому это просто мнение женщин.

Наталья Николаевна, а кто принимает окончательное решение о приеме на работу того или иного претендента.

 Конечно, окончательное решение о приеме принимает генеральный директор, потому что он визирует заявление. В силу своей занятости он не имеет возможности заниматься отбором лично. Василий Васильевич полностью доверяет моему мнению. Если у меня возникают какие-то сомнения или я не в состоянии определить компетентность претендента из-за отсутствия специфических знаний, беседу проводит генеральный директор.

Существует ли у Вас резерв рабочих кадров?

– Несомненно. Существует резерв для выдвижения на вышестоящие должности. В него включены 32 сотрудника. Прийти с улицы на руководящую должность у нас практически невозможно. Кроме того обеспечение сотрудникам линейный рост – это часть нашей кадровой политики. Каждый, кто хочет и может добиться карьерного роста в нашей организации, имеет такую возможность. На каждого резервиста заводится дело, где находятся: его анкета, объективная характеристика и его отчеты о проделанной работе, различных разработках. Конечно, это занимает определенное время, но после изучения этих документов можно принять оптимальное решение о назначение того или иного сотрудника на руководящую должность.

Что на Ваш взгляд лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом, или «звезда» с большими амбициями, но меньшей стабильностью?

– На мой взгляд, в команде должны присутствовать и те и другие. Ведь если будут одни «середнячки», не будет ни какого развития, движения вперед.

Каким еще образом, кроме перспектив карьерного роста Вы привлекаете молодые кадры и стимулируете уже работающих?

– У нас разработан комплексный план подготовки и повышения квалификации кадров. Во-первых, по мере возможности мы предоставляем жилье, что согласитесь в наши дни не маловажно. Во-вторых, мы предоставляем возможность обучения и переквалификации. В-третьих, наши работники получают полный социальный пакет, включая медицинское страхование.

– Наталья Николаевна, что Вы можете сказать о корпоративной культуре, корпоративном духе в Вашей организации?

– (УЛЫБАЕТСЯ) Знаете, всякие традиции вырабатываются и приживаются годами. Мы пытаемся сплачивать коллектив на каких-то корпоративных мероприятиях таких как День образования Национального парка, на 8-е Марта мужчины устраивают большой праздник, но коллектив очень большой и сплотить его достаточно проблематично. И вообще, кто говорит о корпоративном духе в больших коллективах, на мой взгляд, немного лукавят. Ведь очень сложно найти общие интересы в коллективе численностью более 1000 человек. Конечно, существуют малые неформальные группы, как и в любом коллективе, в каждой из них существуют свои традиции».




1. Федерация спортивной и фитнес аэробики Республики Карелия ____________С
2. 2-636.086 АГРОБІОЛОГІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ТЕХНОЛОГІЧНИХ ПРИЙОМІВ ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ОДНОРІЧНИХ.html
3. ПРОЛОГ Гул Взрыва стоял в ушах еще неделю после того как грянуло
4. Персональный компьютер углубление знакомства
5. Темперамент 1
6. тема информации Этапы статистического исследования
7. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Лит
8. Сжигание и пиролиз твердых бытовых отходов
9. Опыт экономически развитых стран по развитию и стимулированию малого и среднего бизнеса
10. а Факультет агрономический Кафедра растениеводства и луговых экосистем УТ
11. тематический метод; 5
12. ТЕМА- Новый год. ЦЕЛЬ- 1
13. На тему- Организация заработной платы на предприятии Выполнила студентка 1го сфо курса Направление.
14. 1847 ГЛАВА XXV Диссонанс Новый круг Отчаянный гегелизм
15. Логика динамических систе
16. Значение педагогических идей СТ Шацкого для развития отечественной социальной педагогики
17. . Сприйняття різними політичними силами проголошення незалежності України
18. Реферат- Тоталитарные секты в России
19. тематическое ожидание дисперсия среднее квадратическое отклонение и т
20. Школа красных командиров