Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

пояснительная записка к курсовой работе по дисциплине Маркетинг ЯГТУ 080100.html

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-01-17


PAGE  8

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Управления предприятием»

Курсовая работа защищена

с оценкой__________

ст. преподаватель Т.С.Шарова

___________________________ 

Анализ рынка как основа разработки стратегического маркетинга

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине «Маркетинг»

ЯГТУ 080100.62-  3 КР

Нормоконтролер  Работу выполнила

Ст.преподаватель студентка гр. ДСЭ-26

_________Т.С.Шарова ___________Н.П. Григорьева

___.___.2013  ___.___.2013

2013

ЯРОСЛАВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРНСИТЕТ

Кафедра управления предприятием

ЗАДАНИЕ № 25

по курсовому проектированию

Студентки Григорьевой Н.П. факультет дополнительного профессионального обучения, курс 2 группа ДСЭ – 26

1. Тема работы (проекта) и исходные данные

Анализ рынка как основа разработки стратегического маркетинга

2. Представить следующие материалы:

а) текстовые:

1) Теоретические аспекты стратегического маркетинга________________

2)_Методология разработки маркетинговой стратегии компании________

3)_Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Фронтекс»

б) графические:

1)Анализ макросреды____________________________

2)SWOT-анализ_________________________________

3)Матрица деловой активности фирмы И.Ансоффа___

4)Матрица конкуренции М.Портера________________

5)Бостонская матрица____________________________

3. Рекомен6джуемая литература и материалы (список прилагается)

4. Дата выдачи задания                        «____» ________2013 года

5. Срок сдачи законченной работы (проекта) «____»май 2013 года.

6. Отметка о явке на консультацию:

1) «15» мая 2013 года

Руководитель работы (проекта) _________________________________Т.С.Шарова

РЕФЕРАТ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, МАРКЕТИНГ, МАТРИЦА SWOT.

Целью исследования работы являются : разработка стратегии развития компании в процессе анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также разработка рекомендаций по оптимизации маркетинговой стратегии.

Для достижения этой цели мы должны решить следующие задачи:

1) изучить сущность и описать существующие разновидности маркетинговых стратегий;

2) проанализировать состояния маркетинговой среды фирмы;

3) разработать  план деятельности по разработке маркетинговой стратегии ООО «Фронтекс».

  Объектом исследования являются результаты анализа внешней и внутренней среды ООО «Фронтекс».

В процессе работы проведен анализ маркетинговой среды фирмы, определен  план  деятельности по разработке маркетинговой стратегии ООО «Фронтекс».

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности  и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «Фронтекс», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

В данной работе использованы общенаучные методы исследования: анализ документов (теоретический анализ литературы), включенное наблюдение, моделирование, а также специфический метод исследования – SWOT-анализ, направленный на изучение внутренней и внешней среды организации

Содержание

Введение

1.Теоретические аспекты стратегического маркетинга

1.1 Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга

1.2 Виды маркетинговой стратегии

1.3 Формирование конкурентного преимущества компании

2.Методология разработки маркетинговой стратегии компании

2.1 Этапы разработки маркетинговой стратегии

2.2 Методы анализа внешней среды

2.3 Способы анализа внутренней среды компании

2.4 Методы разработки маркетинговой стратегии

3.Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Фронтекс»

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Матрица SWOT- анализа «Фронтекс»

4.Разработка стратегии развития ООО «Фронтекс»

4.1 Определение миссии и целей организации

4.2 Выбор стратегии на основе SWOT- анализа

Заключение

Список используемых источников литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта продукции становится важной составляющей обеспечения успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия – изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции посредством мер стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта как к средству, способному эффективно поддержать рекламную кампанию.

        Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов маркетинговой деятельности и, в  конечном счете, успешность предприятия  на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и прочими потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

     Степень разработанности проблемы. Степень изученности данной курсовой работы различна. В оригинальной зарубежной и переводной литературе нашли достаточно полное отражение такие компоненты стратегического маркетинга как оценка внешней среды, изучение поведения потребителей, сегментирование рынков, анализ конкурентных преимуществ, разработка рыночной стратегии. В последние годы появилось большое количество публикаций отечественных авторов, посвященных факторам конкурентоспособности компаний и их продукции, а также стратегическому планированию и управлению.

Для эффективной конкурентной борьбы предприятия используют маркетинг, как инструмент увеличения доли рынка и более полного удовлетворения потребностей населения предоставляемыми услугами. То есть, маркетинг является одним из наиболее важных элементов деятельности предприятия, которому должно уделяться достаточно внимания.

В последнее время менеджеры российских компаний, работающих в сфере услуг, проявляют все больший интерес к маркетингу услуг. Очевидно, этот интерес обусловлен приватизацией непроизводственной сферы и стремительным развитием различных отраслей услуг (страхование, рекрутинг, туризм, частная медицина и прочие).

Сейчас важно не только производить качественные товары и услуги, но организовывать их сбыт. Поэтому очень большое значение уделяется маркетингу. Девиз маркетинга на сегодняшний день таков: Производить то, что покупается, а не продавать то, что производится.

Существует множество различных направлений маркетинговой деятельности: маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, товарная политика, система формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовая политика, сбытовая политика, рекламная деятельность и т.д. Рассмотрение всех этих направлений в одной работе не представляется возможным. Поэтому, в данной работе мы бы хотели, прежде всего, остановиться на вопросах маркетингового плана деятельности предприятия.[1, c. 672]

1. Теоретические аспекты стратегического маркетинга

1.1 Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга

Для начала предлагаем разобраться в терминах «стратегия» и «маркетинг», чтобы понять, что такое стратегический маркетинг.

Слово «стратегия» происходит от древнегреческих слов stratos (войско) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец. Изначально данное слово употреблялось в контексте ведения войны. Сейчас «стратегия» - это самостоятельный термин, который использует в сфере бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия [4].

Стоит отметить, что стратегия - это и не технология, и не процесс, - это цель. Метод достижения цели - это тактика.

Стратегическое управление - это комплексная система формулирования, постановки и реализации стратегических целей предприятия, которое основывается на диагностике среды, прогнозировании изменений, разработке методов достижения цели и адаптации к меняющимся условиям, а также влияния на окружающую среду [2].

Стратегическое управление позволяет решить следующие задачи: сформулировать единую цель для всего предприятия; вести учет влияния внешней среды; выявить новые возможности развития, слабые места компании и угрозы; эффективно распределить ресурсы компании; спланировать, и создать благоприятную внутреннюю среду организации. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Это процесс выбора целей организации, их четкого формулирования и разработки способов достижения этих целей. Стратегическое планирование необходимо для успешного принятия управленческих решений. Оно включает в себя как определение общего для всех отделов организации направления развития, функции организации, миссию, так и мотивацию, и контроль персонала, способы производства и продвижения продукции [12].

Маркетинг (от англ. «market» - «рынок») - это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью предприятий, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг [14].

Термин появился в США в начале 20 века, однако сначала он существовал в теории и только после 50-х годов появился в качестве функции управления. В нашей стране о маркетинге заговорили только в 90-х годах.

Маркетинг - это непрерывный процесс организации, планирования и управления в области оперативного и стратегического поведения фирмы, нацеленный на удовлетворение нужд и потребностей покупателей и получение в результате запланированной прибыли.

Маркетинг - это концепция производства, в основе которой лежит ориентация производителя товара на потребности потребителя.

Как сказал Филипп Котлер, маркетинг -- это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности [10].

Маркетинг -- система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга.

Основная цель маркетинга - обеспечить стабильный прирост денежных средств организации, развитие бизнеса. Эта цель может быть достигнута только в результате взаимодействия покупателей и потребителя.

Маркетинговая деятельность предприятия строится на основе маркетинговой стратегии организации.

Маркетинговая стратегия - это элемент стратегии деятельности предприятия, который направлен на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям [14]

Целью любой маркетинговой стратегии является увеличение объема продаж компании, достижение коммерческого успеха. Основная задача маркетинга - облегчение обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями -- с другой. Поэтому для разработки маркетинговой стратегии необходимо анализировать информацию о конкурентах и пользователях продукции.

Маркетинговая стратегия является составной частью стратегии предприятия. Разработке маркетинговой стратегии также предшествует постановка рыночных целей. Рыночные цели определяют, какого положения на рынке компания стремится достичь через какое-либо время.

Коммерческий успех, для которого и вырабатывается маркетинговая стратегия, должен быть четко описан и выражен в цифрах. Это может быть как объем продаж, в процентном соотношении к общему объему рынка, в прибыли, в единицах продукции. Именно наличие конкретной цели позволяет контролировать, насколько близко к цели находится предприятие. Кроме того, как и любая другая цель, маркетинговая стратегия должна иметь сроки, за которые должен быть достигнут результат.

Процесс маркетингового стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией и персоналом. Стратегия предприятия дает основу руководителям компании для принятия управленческих решений.

Стратегия предприятия дает основу руководителям компании для принятия управленческих решений.

Маркетингу, как и любому типу управления, присущ ряд общих функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Так как маркетинговая деятельность имеет свою специфику, то и функции можно конкретизировать и дополнить.

Часть функций определяется исключительно целями компании [4]:

1. Общественно-социальные, внешние цели: удовлетворение потребностей потребителей; обеспечение потребителям широкого выбора; улучшение условий жизни потребителей; забота как о сотрудниках компании, так и о клиентах; развитие культуры общества.

2. Внутренние цели: развитие компании и охват большей доли рынка; укрепление конкурентных позиций; достижение финансовых целей компании.

Можно выделить четыре блока комплексных функций стратегического маркетинга.

1. Аналитическая функция: исследование рынка, изучение потребителей, выявление потребностей потребителей, анализ внешней и внутренней среды организации, изучение организационной структуры.

2. Производственная функция: создание новых технологий, организация нового производства, материально-техническое обеспечение, повышение качества продукции.

3. Сбытовая функция (функция продаж): оптимизация бизнес-процессов, управление системой товародвижения, обеспечение сервиса на высоком уровне, осуществление товарной и ценовой политики.

4. Функция управления и контроля: организация стратегического и оперативного планирования на предприятии; информационное обеспечение управления маркетингом; организация системы взаимодействия сотрудников друг с другом, осуществление контроля.

Эффективная маркетинговая стратегия дает следующие преимущества:

· Создает конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать.

· Способствует увеличению прибыли компании.

· Формулирует цели компании, обеспечивает их понимание всеми членами компании.

· Оптимизирует бизнес-процессы организации.

· Описывает результат, к которому должна прийти организация.

1.2 Виды маркетинговой стратегии

Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

     Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой  активности в организационной и  финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что способствует достижению намеченных результатов.

     Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отрасли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Рассмотрим основные маркетинговые стратегии, которые наиболее часто используются для развития организации.

     По  мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. [Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 2000.- С.] Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке в зависимости от того, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

     1. Лидер (доля на рынке порядка  40%) ощущает себя уверенно. Лидеру  рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

     2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

  •  «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
  •  «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;
  •  «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;
  •  «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

     3. Последователь (доля 20%) – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

     4. Окопавшийся в рыночной нише – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам – специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

     По  мнению А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три  ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно. [Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М., 2002. – С.]

     1.Лидерство  по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер. Стратегия подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

     Низкие  затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

     2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

     3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

     Анализ  конкурентной обстановки и определение  положения в ней организации  предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. [Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 9.]

     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

     Многие  авторы считают, что у данных стратегий  существуют недостатки:

     Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения  фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

     Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

     Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

  •  расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
  •  разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
  •  предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
  •  подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
  •  гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать вступить в контакты с другими поставщиками;
  •  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
  •  приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
  •  увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
  •  сокращение времени поставки запасных частей;
  •  патентование альтернативных технологий;
  •  обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
  •  защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
  •  отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
  •  постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

В зависимости от поставленных целей предприятия, рыночных условий и ресурсов выделяют несколько видов маркетинговых стратегий.

1. По отношению к размерам рынка:

· Стратегия завоевания рынка. Создание новой продукции, стимулирование у потребителей новой потребности, проникновение в новые сферы потребления данной продукции.

· Стратегия расширения рынка. Увеличение количества выпускаемой продукции, охват новых территорий.

· Монополизация сегмента. Определение сегмента рынка, в котором нет конкурентов, разработка новой продукции для данного сегмента, формирование новых потребностей у потребителей в этом сегменте.

· Удержание на всех сегментах рынка определенной доли рынка, освоив полную номенклатуру товаров какого-либо типа.

2. По главному фактору, обеспечивающему спрос:

· Стратегия товара высокого спроса. Акцент делается на производство товара, который необходим большинству покупателей, вне зависимости от их принадлежности к группам.

· Стратегия высокого качества продукции. Ориентация на качество продукции самое высокое среди предлагаемых на рынке товаров.

· Стратегия уровня цен. Выпускается продукция, стоимость которой доступна большинству потребителей.

· Стратегия инноваций. Создание продукции, которая не имеет аналогов на рынке.

· Стратегия приверженности покупателей. Ориентация на полное удовлетворение потребностей покупателей.

· Стратегия послепродажного обслуживания. Акцент делается на сервис и работу с покупателями после совершения покупки, предоставление дополнительных услуг.

· Стратегия дополнительного денежного преимущества. Разработка системы бонусов, кредитов, скидок, рассрочки.

3. По степени активности маркетинга по отношению к потребителю.

· Стратегия адаптации к спросу. Сначала проводятся маркетинговые исследования, определяется спрос потребителей и разрабатывается продукт, удовлетворяющий потребности.

· Стратегия создания спроса. Сначала появляется идея продукта, он разрабатывается, а потом формируются потребности потребителей в появившемся продукте.

4. По реакции на рыночные процессы:

· Стратегия адаптации к текущим изменениям. Внимание уделяется состоянию рынка на настоящий момент, компании требуется немного времени для адаптации и реакции на происходящее.

· Стратегия прогноза. Проведение заблаговременных преобразований на основе анализа и прогноза событий на рынке.

5. По реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

· Стратегия изменения объемов производства. Увеличение или Сокращение объемов в зависимости от спроса.

· Стратегия изменения ассортимента. Модификация, усовершенствование товаров, их разновидностей, создание заменителей или копий.

· Стратегия изменения цен. Повышение или понижение цены на продукт.

· Стратегия изменения каналов сбыта. Применение различных способов продаж.

6. По работе с продуктом.

· Стратегия инноваций. Разработка нового товара, стремление быть первым на рынке.

· Стратегия «второго места». Постоянное движение за лидером, копирование его действий и дополнение собственными преимуществами.

· Усовершенствование имеющейся продукции. Доработка и изменение продукции, которую ввел конкурент, дополнение ее своими преимуществами.

7. По удовлетворению потребностей потребителей.

· Стратеги индивидуализации. Ориентация на индивидуальные заказы потребителей, для узкой группы клиентов.

· Стратегия массового спроса. Ориентация на потребности, соответствующие большинству потребителей.

· Стратегия сегментирования. Ориентация на потребности определенной группы людей.

8. По времени внедрения продукции.

· Стратегия выжидания. Воздержание от внедрения новой продукции, изучение действий конкурентов и анализ их доходов и издержек.

· Стратегия победителя. Стремление быть первым на рынке, занять лидирующие позиции до прихода конкурентов.

9. По финансовым критериям.

· Стратегия снижения издержек. Внедрение экономического оборудования, установление контроля над затратами, использование самых дешевых методов.

· Стратегия увеличения прибыли. Ориентация на стимулирование потребителей и рекламу, проведение мероприятий, которые обеспечивают реализацию продукции по высоким ценам.

Выбор маркетинговой стратегии ограничивают как внешние условия, так и внутренние. А потому для принятия эффективного решения необходимо использовать различные составляющие: территориальный охват рынка (город, регион, государство и т.п.), объем рынка, способ обработки рынка, конкуренты, ресурсы компании.

Главные критерии при выборе маркетинговой стратегии задают миссия компании и цель предприятии.

1.3 Формирование конкурентного преимущества компании

Одной из основных задач стратегического маркетинга является формирование и развитие конкурентных преимуществ организации.

Конкурентное преимущество (competitive advantage) - это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.

Филипп Котлер: «Отличительное конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, который он вряд ли где-либо найдет» [9].

Иными словами, конкурентное преимущество - это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.

Для российского рынка характерно, что конкурентные преимущества находятся случайно. Естественно, что любая компания, которая действует на рынке давно, так или иначе может определить свои конкурентные преимущества. Обычно наши предприятия находят удачные ходы методом «проб и ошибок». Интересно, что в теоретических материалах по маркетингу, очень мало внимания уделяется вопросу создания конкурентных преимуществ и тем более мало конкретной информации, как это делать, и в каком порядке. Мы нашли некоторые рекомендации только в книгах, где авторы - практики делятся собственным опытом.

Итак, существует четырехэтапная технология, которая позволяет значительно снизить риск ошибок и сэкономить ресурсы: сегментация, специализация, дифференциация, концентрация.

Сегментация. Чаще всего под понятием «сегмент» подразумеваются потребители, которые объединены в группу по некоторому общему признаку. Следовательно, на этом этапе клиентов делят на группы. Если потребители - физические лица, то их делят по половому, возрастному признакам, географическому местонахождению, уровню доходов и т.п.

Если потребители - юридические лица, то сегментация осуществляется по месту в канале распределения, по типу собственности, по географическому расположению.

Далее необходимо выбрать тот сегмент, на который нацелена продукция или услуга предприятия, сосредоточить на нем свое внимание: определить потребности, желания, проблемы этих клиентов. Конечно, для того, чтобы выявить потребности и проблемы клиентов, необходимо провести опрос в своем регионе.

Специализация. На этом этапе необходимо выбрать проблему, которую намерена решить организация. Устранив конкретную проблему потребителей, компания тем самым создаст себе на ее основе конкурентное преимущество, то есть недостаток всей отрасли превратит в собственное достоинство.

Критерии для выбора проблемы:

1. Достаточность ресурсов.

2. Серьезность и важность проблемы.

3. Невозможность копирования преимущества конкурентами как минимум в течение полугода.

Когда формулируются проблемы, необходимо иметь в виду, что на рынке существуют вечные проблемы: качество, цена, ассортимент, некомпетентность и грубость персонала. После определения проблемы, нужно продумать, как ее решить. При выборе проблемы из имеющихся вариантов, нужно руководствоваться мыслью, что чем сложнее и дороже обойдется решение проблемы потребителей, тем сложнее это будет повторить конкурентам. В тот момент, когда компания разработала схему по решению проблемы конкурентов, и отработала процесс реализация плана, заканчивается этап специализации.

Дифференциация. После того, как компания создаст конкурентное преимущество, его необходимо донести до потребителей. Доносить нужно любыми способами коммуникации с клиентами.

Самый главный принцип дифференциации - в рекламной кампании необходимо рекламировать свое конкурентное преимущество. Другими словами, в рекламе необходимо показать потребителям причину обраться именно к данной компании за данным продуктом. Менять суть рекламы нужно не раньше, чем меняется маркетинговая стратегия предприятия.

Конкурентное преимущество нужно писать везде, где может увидеть потенциальный потребитель. Не только в рекламе, но и на прайс-листах, на бланке коммерческого предложения и т.п.

Важно помнить на этом этапе, что первым, кто замечает рекламу, является конкурент. Поэтому с того дня, как в какой-либо форме компания сообщила свое конкурентное преимущество, начинается тот самый полугодовой срок, в течение которого конкурентное преимущество не должно иметь аналогов на рынке.

Концентрация.

Выбрав какую-либо проблему потребителей для решения, определив конкурентное преимущество и сообщив о нем, необходимо сконцентрировать все усилия предприятия на этой проблеме.

Нельзя разбрасывать свои силы на решение сразу нескольких задач. Важно сформулировать приоритетную задачу компании на определенный срок и донести это до всех сотрудников.

Концентрироваться на выбранной проблеме необходимо до того момента, пока не провели повторную сегментацию. Ее нужно повторять ежегодно за исключением неудачного выбора конкурентного преимущества.

2. Методология разработки маркетинговой стратегии компании

2.1 Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс стратегического маркетингового планирования включает в себя следующие этапы [2]:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ информации, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон организации, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Цели организации. Цели - это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

Цели значимы в том случае, если руководство их правильно формулирует, доносит до сотрудников, и стимулирует персонал для выполнения планов.

Цели формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для разработки тактики предприятия, определяют области сбора информации и критерии для выбора стратегии.

Важной характеристикой целей является то, что цель должна быть достижимой. При завышенных целях эффективность труда падает, и стимул к работе у персонала снижается.

Анализ информации. При стратегическом планировании анализу подвергается следующая информация:

· Сильные и слабые стороны фирмы.

· Конкурентная среда, особенности конкурентов.

· Внешняя среда, ситуация на рынке, прогнозы развития.

· Потребности клиентов.

При анализе внешней среды, рассматривают следующие факторы [12].

1. Экономические факторы. (Цена на нефть, соотношения рубля и доллара, уровень доходов населения)

2. Политические факторы. Влияние политического строя, изменений законодательства, таможенное регулирование.

3. Рыночные факторы. Ситуация на рынке: рынок растет или уменьшается, доходы населения и т.п.

4. Технологические факторы. Изменения в технологиях производства, любой техники и оборудования.

5. Факторы социального поведения. Менталитет, правила, привычки общества, нрава, распределение статусов.

6. Международные факторы. Экономика, политика, общество других стран.

Анализ внутренней среды подразумевает исследование сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных преимуществ.

При обследовании анализируются все процессы внутри организации: бухгалтерский учет, персонал: численность, функционал, квалификация, производственные мощности, культура и образ корпорации, маркетинг.

Выбор стратегии. Выбор предполагает наличие нескольких альтернатив. Поэтому для стратегического выбора необходимо сначала выработать несколько вариантов, из которых после анализа и сравнения выбирается лучший.

Реализация стратегии. Реализация осуществляется через разработку тактических планов и постановку задач. На данном этапе становится понятно, насколько верно был сделан выбор, и определена стратегия развития. Без реализации выработанная стратегия не имеет смысла.

Оценка и контроль выполнения. Оценка стратегии позволяет определить, способна ли выбранная стратегия привести к поставленной цели. Кроме того, на данном этапе планы корректируются с учетом того, насколько стратегия соответствует требованиям собственников, общества, возможностям компании, ситуации на рынке, безопасности.

2.2 Методы анализа внешней среды

Все методы анализа окружения для определения организации можно разделить на две большие группы: экспертные и рыночные.

Экспертные методы называются так потому, что выполняется анализ с помощью экспертов - группы людей, которые задают вопросы, дают ответы, анализируют информацию, и делают выводы. Преимущество этих методов в том, что анализ можно провести в короткие сроки и при небольших затратах. Однако в данном случае, результат может оказаться субъективным. Очень трудно определить, какими должны быть критерии объективности полученных данных.

Более объективную информацию позволяют получить рыночные методы, так как они основываются на получении информации от множества людей, на опросах потребителей. В связи с этим, рыночные методы значительно дороже и затрачивают больше времени, нежели экспертные. Маркетинговые исследования относятся к рыночным методам анализа.

Рыночные методы позволяют получить более точную информацию, а во время экспертных методик, могут всплыть неординарные предположения и малоизвестные факты.

Анализ макросреды относится к экспертным методам анализа. Другое его название - сценарное планирование. Именно с этой методики стоит начинать маркетинговое планирование. Суть методики в том, что собирается группа экспертов. Сначала эксперты фиксируют все внешние факторы, которые, так или иначе, влияют на продажи продукции или услуги.

Факторы делятся на группы, заносятся в таблицу. Таблица достаточно простая, имеет три колонки. В первой - указываются факторы, относящиеся к бизнесу. Факторы делятся в таблице на блоки: законодательные, макроэкономические и так далее. Это делается для удобства. По каждому фактору необходимо написать (во втором столбце), является ли он угрозой или возможностью для бизнеса. В третьем столбце указывается, как реагировать компании на описанные тенденции [15].

Главным в выполнении данной процедуры является то, что эксперты должны сосредоточиться на возможностях, а не на угрозах и рисках. Конечно, угрозы должны быть выдвинуты в максимальном количестве, однако если сосредотачиваться только на них, то анализ будет составлен из угроз, и возникнет логичный вопрос, зачем нужен такой бизнес.

Основная мысль методики: если события будут развиваться именно таким образом, то конкурентам необходимо будет потратить много времени на то, чтобы осознать ситуацию, понять ее и выработать меры по реагированию. В это время предприятие, которое предусмотрело наступление тех или иных событий и заранее разработало план по реагированию, моментально приступает к его осуществлению [16].

Факторы

Угрозы /возможности

Реагирование

Политические

Законодательные

Макроэкономические

Социальные

Культурные

Природные

Таблица 1. Анализ макросреды

Анализ макросреды должен отвечать на вопрос, какие есть возможности у фирмы, и что ей необходимо делать для того, чтобы стать лидером на рынке, задавать направление для формирования и развития конкурентных преимуществ.

Анализ внешней маркетинговой среды должен делаться постоянно. Как одноразовая процедура при разработке маркетинговой стратегии это занимает довольно много времени, обычно несколько рабочих дней. В процессе реализации идеи такой анализ должен проводиться периодически, а информация для него накапливаться в процессе работы. Анализ макросреды - это точка, с которой начинается маркетинговое проектирование, потому что открывшаяся тенденция - это фундамент для осуществления маркетингового проекта. Проведя анализ, компании остается только понять, есть ли у нее ресурсы для осуществления необходимых действий.

Анализ макросреды - очень полезная вещь. Многие аспекты станут для предприятия конкретными, понятными, весомыми и наглядными.

Анализ по модели Портера пяти сил -- представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Экспертный метод анализа [17].

Пять сил Портера включают в себя:

· Угроза появления продуктов-заменителей

· Угроза появления новых игроков

· Рыночная власть поставщиков

· Рыночная власть потребителей

· Уровень конкурентной борьбы

1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены.

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей,

· сравнение цены и качеств продуктов-заменителей,

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя,

· уровень восприятия дифференциации продукта.

2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.),

· необходимость затрат на дифференциацию продукта,

· стоимость бренда,

· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки,

· стартовые затраты для новых игроков,

· доступ к дистрибуции,

· преимущества в себестоимости.

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний,

· ожидаемые ответные действия старых игроков,

· реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании,

· степень дифференциации сырья и исходных материалов,

· наличие заменителей поставщиков,

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании,

· солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов),

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад,

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании,

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции,

· количество потребителей,

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании,

· доступность информации для потребителей,

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией),

· доступность существующих продуктов-заменителей,

· ценовая чувствительность потребителей,

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

· количество конкурентов,

· уровень роста рынка,

· критерии насыщения рынка,

· барьеры выхода из отрасли,

· отличительные черты конкурентов,

· уровень затрат конкурентов на рекламу,

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Задача маркетинговых исследований - проверить гипотезу целевого рынка и предварительный анализ. Маркетинговые исследования - это рыночный метод анализа. Процедура маркетинговых исследований делится на три части: подготовка, проведение, анализ.

Исследования бывают количественные и качественные. Качественные исследования нужны, в основном, для трех вещей. Первое: с помощью качественных исследований можно конкретизировать гипотезу целевого рынка. Второе: с помощью качественных исследований можно проверить анкету количественного исследования, и это очень полезно. Но, пожалуй, самое полезное качество этого исследования - это проверка всех предположений руководства компании, всего креатива, всех творческих разработок в рекламе. Результат качественных исследований зачастую помогает избежать очень крупных трат [15].

Количественные исследования нужны для расчетов. Например, это расчет объема целевого рынка.

Для анализа конкурентов используется также метод SWOT - анализ, который применяется и для анализа внутренней среды компании. Разница лишь в том, что кроме самой компании, анализу подвергаются и конкуренты. Заключительным этапом проводится сравнительный анализ характеристик рассматриваемой организации и конкурентов, и делаются выводы [18].

Маркетинговые планы играют особую роль в формировании стратегии компании. Раздел маркетинга является одним из самых главным в стратегическом планировании, в бизнес-плане проекта. Цель маркетингового стратегического планирование - обосновать, каким образом предполагаемый бизнес будет действовать на рынке, и реагировать на сложившиеся и меняющиеся условия, чтобы обеспечить сбыт товара или услуг, и тем самым - успех предприятия.

На основе маркетингового анализа составляется план маркетинга, который включает в себя описание общей маркетинговой стратегии, политики ценообразования, тактики рекламной кампании, приемов сбыта и послепродажного обслуживания, а также прогнозы продаж. При изложении тактики реализации продукции, целесообразно указать методы реализации, которыми фирма может пользоваться в ближайшее время и долгосрочной перспективе.

2.3 Способы анализа внутренней среды компании

В первую очередь на данном этапе дается экономико-организационная характеристика предприятия, описание распределения обязанностей между работниками, правовой формы собственности организации и т.п

Существует несколько организационно-правовых форм коммерческих организаций: ИП - индивидуальный предприниматель; ПТ - полное товарищество; КТ - коммандитное товарищество; ПК - производственный кооператив; ООО - общество с ограниченной ответственностью; ОДО - общество с дополнительной ответственностью; ЗАО - закрытое акционерное общество; ОАО - открытое акционерное общество [22].

Структура предприятия - важный этап в формировании трудового коллектива. Структура предприятия влияет на то, насколько работники включены в деятельность компании. Кроме того, она определяет типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, что влияет на успешность предприятия.

В процессе разработки маркетинговой стратегии компании проводится маркетинговый анализ состояния и возможностей предприятия. В этой области также существуют различные методики, но самая распространенная на сегодняшний день - это методика SWOT -анализ.

На этой методике мы остановимся поподробнее. Она относится к экспертным методам анализа, то есть для проведения этого анализа собирается группа экспертов.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней и снутренней среды) [13].

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Порядок проведения анализа следующий:

1. Определяется основное направление развитие предприятия.

2. Оцениваются силы и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли компания двигаться в указанном направлении, и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. После этого формулируются цели предприятия, учитывая его реальные возможности.

4. Формируется маркетинговая стратегия предприятия.

5. Формулируется конкурентное преимущество компании.

После проведения SWOT-анализа организация более четко будет представлять себе преимущества и недостатки, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной в Таблице 1. В соответствующие ячейки матрицы необходимо записать сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какими особенностями обладает предприятие, предоставляющими дополнительные возможности. Сила предприятия может заключаться как в материальных, так и в нематериальных ресурсах. Например, в имеющемся опыте, наличии связей, наличии передовой технологии, наличии новой оригинальной идеи, и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [15]

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для деятельности предприятия или того, что на данный момент не получается по сравнению с конкурентными компаниями, и что может поставить организацию в неблагоприятное положение. Среди слабых сторон можно указать слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, низкую квалификацию специалистов, отсутствие той или иной информации, плохой имидж компании на рынке, недостаток денежных средств, низкий уровень сервиса и т.п [3].

Необходимо учитывать, что один и тот же фактор для разных предприятий и в разной ситуации может быть как угрозой, так и возможностью.

Таблица 2.

SWOT-анализ

SWOT-анализ

сильные стороны предприятия

слабые стороны предприятия

угрозы

возможности

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо [2]:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для диагностики предприятия оцениваются следующие параметры [7]:

1. Организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов)

3. Финансы (издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала и т.п.)

4. Инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (качество товаров, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, ассортимент услуг, квалификацию персонала).

В результате такого анализа фирма получает информацию о том, какие ее преимущества и какие недостатки, с какими проблемами может столкнуться при реализации бизнес - проекта и какими возможностями может воспользоваться. Также данный анализ позволяет понять, что требуется компании от маркетинговых исследований. От маркетинговых исследований требуется, как минимум, проверка гипотезы целевого рынка и выявленного конкурентного преимущества. И, как расширенная задача - проверка исследования конкурентов. Для проведения SWOT-анализа информация, как правило, имеется в распоряжении предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать -- это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

2.4 Методы разработки маркетинговой стратегии

     Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

     Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

     Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. [Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 60-61.]

       Эта модель предназначена для  генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.2.1). Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного). 

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

  •  горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
  •  вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
   

  Рис. 1.2.1. Матрица деловой активности фирмы И. Ансоффа

       При этом есть и недостатки:

       • односторонняя ориентация на рост;

       • ограничение  на двух, хотя  и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

       Следующая модель – это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2.2).

       

       Рис. 1.2.2. Матрица конкуренции М. Портера

     Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG), а впоследствии и другими маркетологами.

     При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев – темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.2.3).

     «Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

     

     Рис. 1.2.3. Бостонская матрица

     «Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

     «Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько- нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

     «Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

     Положение внутри матрицы позволяет оценить  потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

     Применение  матричных методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

     Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.


 

3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Фронтекс»

3.1. Общая характеристика  предприятия

     «Фронтекс» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также осуществляет проектирование сетей, поставку и настройку программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными ее принципы деятельности: открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами. 

     В настоящее время «Фронтекс» – это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники.          

Организационная структура управления компании «Фронтекс» - матричная, поскольку существует департамизация, т.е. деление организации на отделы и службы. Схема данной структуры управления имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: служба товарного обеспечения, техническая служба и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

     При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав менеджеров, осуществляющих  управление  подразделениями, и менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и важнейшей задачей высшего руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами. 

3.2. Матрица SWOT – анализа для «Фронтекс»

     Из  матрицы SWOT-анализа (см. Приложение №1) видно, что основной проблемой компании является слабая конкурентоспособность в связи с выходом на рынок новой компании-конкурента – сети магазинов «Кей». В корне этой проблемы лежит неверно выбранная маркетинговая стратегия, т.е. стратегия, которая на данный момент не является эффективной. Стратегия дифференциации – общая стратегия компании ООО «Фронтекс» (сети магазинов «Фронтекс»), которая направлена на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Но, как показывает практика, наличие такого ценного плюса не всегда является востребованным среди покупателей. Это связано с тем, что компании-конкуренты предлагают аналогичный ассортимент товара высокого качества с ценами ниже, чем у «Фронтекс».


 

4. Разработка стратегии развития ООО «Фронтекс»

4.1. Определение миссии  и целей организации

     В мире современного бизнеса резко  набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Миссия компании «Фронтекс»: «Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, мы обеспечиваем успешное развитие своих клиентов, нашей компании, и ее сотрудников».

     Цель  компании «Фронтекс» - «стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги».

     Миссия  компании также включает в себя описание ценностей компании:

  1.  Клиентоориентированность. Доверие клиентов – это основа существования и развития бизнеса. Доверие для компании не менее важно, чем прибыль. Это фундамент для достижения совместно поставленных целей.
  2.  Результативность. Единственное, что компания признает результатом - удовлетворением потребностей клиента. Компания «Фронтекс» и каждый ее сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, т.е. удовлетворении клиента.
  3.  Качество и удобство. Удовлетворить клиента, и значит, достичь результата компания может только при условии предоставления качества. Под качеством понимается, с одной стороны, удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны, компания обеспечивает функциональное качество: компетентность (техническая, коммуникативная, технологическая), готовность обслужить, доброжелательность, отзывчивость, надежность и обязательность.
  4.  Персонал-команда. Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признает ценность каждого сотрудника. Поэтому успешным членом команды «Фронтекс» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на общий результат и имидж компании, и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.
  5.  Лидерство. Для компании ценно лидерство, потому что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.
  6.  Развитие. Быть лидером возможно, только постоянно развиваясь. Компания признает развитие как образ жизни, задавая его направление.
  7.  Прибыль. Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе, материальные. Поэтому для компании важна прибыль как возможность выполнять свое основное предназначение – обеспечивать успешное развитие своих клиентов, компании и ее сотрудников. Единственным источником получения прибыли для  компании как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

4.2. Выбор стратегии  на основе SWOT-анализа

     По  результатам составленной матрицы  SWOT-анализа мы определили, что маркетинговой стратегией компании «Фронтекс» является дифференциация, т.е. направленность на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Так, покупателями было заявлено, что гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое предоставляет компания, является несомненным плюсом и отличительным качеством от компаний-конкурентов, которое привлекает большое количество клиентов. Но поскольку для покупателя, важным аспектом при совершении покупки является и доступность цен, то в этом «Фронтекс» проигрывает своим конкурентам. Таким образом, будет рационально выбрать стратегию лидерства по издержкам, которая также будет направлена на создание конкурентных преимуществ. Только она, в отличие от стратегии дифференциации, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Так компания будет использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Таким образом, компания сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.


 

Заключение

     В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты  маркетинговой деятельности, а именно элементы комплекса маркетинга, виды стратегий развития предприятия  и методы их разработки.

     В ходе проделанной работы была проанализирована компания ОАО «Фронтекс». Основная деятельность компании – оптовая и розничная продажа компьютерной и цифровой техники через сеть магазинов «Фронтекс».

     Анализ  внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на компанию имеет высокая конкурентоспособность компаний-конкурентов и слабое противодействие ей со стороны «Фронтекс».

     В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности  и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «Фронтекс», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.  
 
 
 

Список  используемой литературы

  1.  Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
  2.  Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.
  3.  Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского / Ж. Ж. Ламбен. — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
  4.  Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
  5.  Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.
  6.  Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.
  7.  Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.
  8.  Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
  9.  Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
  10.  Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
  11.  Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
  12.  Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.
  13.  Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
  14.  Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
  15.  Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005.– 448 с.
  16.  Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.
  17.  Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.
  18.  Васильева М., Надеин А. Бренд: сила личности.-СПб:Питер Ком, 2003.

19.Голиков Е.А. Маркетинг и логистика.- М.:Дашков и К, 2001.

20.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2003.

21. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации.- М:Финпресс, 2003.

Приложение  № 1.

Внутренние  сильные стороны  (S)

Внутренние  слабые стороны (W)

  •  Высокий уровень квалификации руководящих и рядовых сотрудников;
  •  Высокое качество продаваемых товаров;
  •  Проверенные и надежные поставщики товаров и комплектующих;
  •  Своевременное внедрение новых товаров и услуг;
  •  Большой ассортимент товаров (возможен заказ товаров, не существующих на складе);
  •  Товары на заказ везут без предоплаты;
  •  Наличие своего сервис-центра;
  •  Интернет-магазин с доставкой на дом, форум;
  •  Качественное гарантийное обслуживание;
  •  Существует система накопительных скидок;
  •  Магазины в разных районах города.
  •  Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
  •  Себестоимость продукции выше, чем у основных конкурентов;
  •  Качество сборки компьютеров не всегда стабильное;
  •  Очередь на выдаче;
  •  Неэффективная реклама;
  •  Отсутствует выбор для энтузиастов и интересующихся;
  •  Менеджеры не всегда проявляют активность в общении с клиентами, нежелание помочь;
  •  Текучесть кадров.

Внешние благоприятные возможности (O)

Внешние угрозы (T)

  •  Грамотный выбор закупаемого у поставщиков товара (ориентироваться не только на массового потребителя, но и на энтузиастов/интересующихся);
  •  Расширение сегментации закупаемого у поставщиков товара;
  •  Изменение ценовой политики, с грамотным выбором поставщиков;
  •  Повышение мотивации сотрудников (в виде бонусов для всех отделом, премий и т.д.).
  •  Слабая конкурентоспособность вследствие выхода на рынок новой компании-конкурента;
  •  Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях).




1. ВАРІАНТ Проаналізувати структуру зведеного бюджету України за 8 попередніх періодів 20052012 роки використов
2. Тема- Экология человека систем органов
3. Флейта Пана
4. бакалавр напрям підготовки 6
5. ЮжноУральский государственный университет Национальный исследовательский университет ОТ
6. О гражданстве Р
7. Реферат- Вплив кріодеструкції, екстрактів печінки і селезінки на відновні процеси в печінці при експериментальному цирозі
8. Водород.html
9. а планирование и проведение компьютерных экспериментовб создание алгоритма и написание программыв разра
10. СУДЕБНОИ ПРАКТИКЕ В
11. Реферат- Психологическое воздействие компьютера на человека
12. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата сільськогосподарських наук2
13. 'композит' и оставшиеся от постройки Мк V 'самец' фирмы Емнаr пулеметные спонсоны
14. как может человек родиться будучи стар Неужели может он в другой раз войти в утробу матери своей и родить
15. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ЛОГИКЕ вариант 5 1 курс заочного отделения экстернат
16. Динаміка розвитку міжнародних відносин України- історикоеволюційна економічна правова
17. Урок игра в пятом классе Путешествие в сказочную страну
18. Дзёмон след веревки поскольку были найдены керамические изделия украшенные орнаментом из глиняного жгу
19. Страхование жизни в странах Европейского Союза
20. это средства труда которые целиком участвуют в процессе произва но переносят свою стоимость по частям на в