Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

на тему- Стратегическое управление организацией в условиях рынка Преподаватель .html

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-01-17


36

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту на тему:

«Стратегическое управление организацией в условиях рынка»

Преподаватель _________Коваленко В. П.______________________

                                                                      (ученая степень, звание, Ф. И. О.)

Работа выполнена ______Минюхин  Д. А.________________________

                                                                           (Ф. И. О. студента)

                                 _____Менеджмента и маркетинга, 06 ММБ 02023, № 8__

                                                                      (факультет, номер личного дела, № группы)

Москва – 2009

Содержание

Введение………………………………………………………………………………2

Глава 1. Сущность стратегического управления организацией…………………..5

1.1. Сущность, функции и задачи стратегического управления

организацией………………………………………………………………………....5

1.2. Классификация стратегий в теории стратегического управления………......11

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии организации……….……15

2.1. Организационная характеристика предприятия………………………..…….15

2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности………………………………………………........................................22

2.3. Анализ опасностей и возможностей деятельности организации………………………………………………………………………….24

Глава 3. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации………………………………………………………………………….27

3.1. Разработка и реализация стратегии…………………………………………...27

3.2. Оценка и контроль выполнения стратегии…………………………………...29

3.3. Рекомендации по управлению процессом обследования организации…………………………………………………………………………31

Заключение………………………………………………………………………….34

Список использованной литературы………………………………………………37

Введение.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Этому вопросу и посвящена данная работа.

Актуальность темы курсовой работы. Стратегическое управление организацией для российской экономики — новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

  1.  Дать определение понятию стратегическое управление.
  2.  Рассмотреть основные принципы стратегического управления.

3. Охарактеризовать классификацию стратегий предприятия.

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

Глава 1. Сущность стратегического управления организацией.

  1.  Сущность, функции и задачи стратегического управления    организацией.

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

                                 Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.     

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от   конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой

бизнес перейти.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются раз

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и

внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

  •  определение того, что и по каким показателям проверять;
  •  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
  •  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;  
  •  корректировка,  если  она необходима и возможна.  

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

     Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

     Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

1.2. Классификация стратегий в теории стратегического     управления.

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организации могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Эффективно функционирующие организации: фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.  руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а, следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия роста закладывается в стратегические цели организации и может предполагать достижение более значимых объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организаций более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организаций. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организаций, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Первый уровень выработки стратегии — это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, к примеру, фирма входит в состав крупной компаний, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компаний.

Третий уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Стратегии организаций различаются способами достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; типом управления различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций — функциональные стратегии.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегий.

Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

При наступательной стратегии организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключение эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиции. Так, стратегия лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Небольшим организациям, с незначительной долей на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если у организации появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.

Таким образом, спектр стратегий, проявляемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает желающих выжить разнообразить свои стратегий и конкурентоспособность.

Как показывают исследования, чаще всего побеждает тот, кому удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую и изменениям рынка, и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегий, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только это позволяет находить подчас единственно верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться.

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии организации.

2.1. Организационная характеристика предприятия.

Основное звено страхового рынка — страховое общество или страховая компания.

Страховая компания — определенная общественная форма функционирования страхового фонда, представляющая собой обособленную структуру, осуществляющую заключение договоров страхования и их обслуживание. Страховой компании свойственны технико-организационное единство и экономическая обособленность ее ресурсов, их самостоятельный полный оборот. Страховая компания функционирует в экономической системе в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта и «встроена» в определенную систему производственных отношений. Экономически обособленные страховые компании строят свои отношения с другими страховщиками на основе перестрахования и сострахования.

Новая роль страховых компаний заключается в том, что они все больше выполняют функции специализированных кредитных институтов - занимаются кредитованием определенных сфер и отраслей хозяйственной деятельности. Страховые компании занимают ведущие после коммерческих банков позиции по величине активов и по возможности применения их в качестве ссудного капитала. Характер аккумулируемых ими ресурсов позволяет использовать их для долгосрочных производственных капиталовложений через рынок ценных бумаг. Такими возможностями банки, опирающиеся на сравнительно краткосрочно привлекаемые средства, не располагают. Поэтому страховые компании могут занять ведущее положение на рынке капиталов.

Одной из основных характеристик исследуемой организации является наличие ресурсов: людей (человеческих ресурсов), капитала, материалов, технологии и информации, которые она должна преобразовать в процессе производства для достижения своих целей и получения высоких результатов. В этом смысле управление организацией должно быть направлено на эффективное использование всех видов ресурсов, что позволит ей производить товары или услуги с минимальными затратами и высоким качеством.

Управление организацией в общем смысле предполагает наличие двух объектов этого управления - людей и материально-технических средств.

Следовательно, эффективное управление любой организацией возможно только тогда, когда одновременно осуществляется эффективное управление персоналом и эффективное управление материально-техническими ресурсами.

Для того чтобы научиться управлять материально-техническими ресурсами, необходимо в первую очередь научиться управлять людьми.

Таблица 1. Состав и структура штата «РГС-Центр»-Управление по Курской области.

Наименование должности

Количество, чел.

        1    Ш т а т н ы е   р а б о т н и к и

   Директор

1

           Заместитель директора

1

Главный бухгалтер

1

Экономист

1

Инженер по выплатам

1

Обслуживающий персонал:

Водитель

1

Уборщица

1

Итого:

                          7

2 Нештатные работники             

Количество, чел.

Страховые агенты

                 16

               Итого:

                         23

В условиях рыночной экономики страховые организации самостоятельно определяют порядок оплаты, стимулирования труда работников, организационную, управленческую структуру и т. д. Тем не менее, специфика страховой деятельности диктует использование двух категорий работников:

  1.  квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно-методическую и другую деятельность;
  2.  нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

К штатным работникам относятся: президент, вице-президент, генеральный директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, эксперты, заведующие отделами, инспектора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал.

К нештатным работникам относятся: страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) компании, медицинские эксперты и др.

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, акционерных обществ, фирм и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов со стороны страхователей и производства страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, то есть главная их задача состоит в продвижении страховых услуг от страховщика к страхователю.

Организационная структура страховой компании направлена на установление четких взаимосвязей между различными отделами (см. рис. 2.) Организационная структура не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.

Страховое акционерное общество «РГС – Центр» - Управление по Курской              области

Отдел   экономической безопасности

Общий отдел

Бухгалтерия

Экономический отдел

Департамент        по страхованию

Юридический

отдел

Административно-хозяйственный

отдел

Рис.  2. Схема  организационной  структуры  «РГС – Центр» - Управление Курской области.

Данная структура формируется на основе подчиненности структурных подразделений и включает в себя 3 ступени: 1 ступень - административно-хозяйственный отдел, юридический отдел, департамент по страхованию; 2 ступень - отдел экономической безопасности, общий отдел, бухгалтерия, экономический отдел; 3 ступень - управление «РГС – Центр» - Управление Курской области.

На основе организационной структуры формируется структура управления и информационная система предприятия. Под структурой управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура управления активно воздействует на процесс эффективного функционирования компании.

Структура управления, как и организационная структура, состоит из трех ступеней (см. рис. 3.).

Данные структуры отвечают назначению компании, целям ради которых они созданы.

Структура компании направлена на постоянное совершенствование, то есть она динамична, оптимальна и не включает в свой состав подразделений, не вносящих вклад в достижение поставленной цели. Данная структура масштабна. Это обусловлено размерами страховой компании и спецификой предоставляемых услуг.

Генеральный директор

Первый       заместитель   генерального директора

Заместитель генерального директора   по экономической  безопасности

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Главный бухгалтер

Главный экономист

Департамент по     страхованию —

5 чел.

Юридический отдел — 2 чел.

Административно-хозяйственный отдел — 2 чел.

Бухгалтер— 2 чел.

Экономист — 3 чел.

Рис. 3. Схема структуры управления «РГС – Центр»- Управление по Курской области.

Эффективность управления организации во многом зависит от персонала, обеспечивающего её функционирование.

Важнейшим направлением повышения эффективности функционирования страховой компании является формирование страхового рынка. На страховом рынке Курской области сегодня работают 10 негосударственных страховых компаний (обществ) и 8 их региональных филиалов, а также дочернее страховое общество «РГС – Центр» - «Управление по Курской области», которое имеет сеть из 34 филиалов во всех районах города и области.

В 2008 году ведущими страховыми компаниями отрасли являлись: "РГС – Центр» - Управление по Курской Области, ТОО "АСКО -Курск", АООТ "РОСМЕДСТРАХ". Лидирующее положение на страховом рынке области занимает «РГС – Центр» - Управление по Курской области. Это дочернее страховое общество с ограниченной ответственностью, являющееся одним из 80 обществ компании "РОСГОССТРАХ".

Маркетинговые исследования по изучению потребностей потенциальных клиентов на страховом рынке области дали следующие результаты:

- из числа потенциальных страхователей большинство(65%) составляют женщины;

- основные возрастные границы потенциальных страхователей - от 25 до 50 лет (65% от общего числа потенциальных клиентов).

По профессиональной и социальной принадлежности аудитория потенциальных клиентов страховых компаний области представляет следующую картину. На основе этих данных можно сделать вывод, что типичный российский страхователь имеет невысокие доходы и, соответственно, невысокий уровень жизни.

Практический маркетинг «РГС – Центр» - «Управление по Курской области» опирается на следующие основные принципы и ведется по следующим направлениям:

проводится глубокое изучение конъюнктуры страхового рынка;

выделяются сектора личного и имущественного страхования;

осуществляется гибкое реагирование на запросы страхователей;

проводится постоянное совершенствование и приспособление страховых продуктов к требованиям рынка.

Стало аксиомой, что потенциальный страхователь - это высший авторитет, к мнению которого следует прислушиваться. Поэтому работа страховщика состоит в том, чтобы выполнить желание клиента с прибылью для себя и для него. Для этого проводятся исследования по изучению потребностей страхователей и мотивов их поведения.

Основным направлением деятельности фирмы является личное и имущественное страхование, включающее традиционное заключение договоров страхования с населением, различные виды страхования для предприятий и организаций разных форм собственности, разработку и внедрение новых видов страхования, а также перестрахование.

Учитывая быстро меняющийся экономический уровень жизни граждан, фирма постоянно работает над совершенствованием условий страхования, регулирует тарифные ставки, внедряет новые виды услуг.

Сегодня ООО «РГС – Центр» - Управление по Курской области предлагает населению различные варианты договоров личного страхования:

страхование жизни;

семейное страхование;

страхование школьников от несчастных случаев;

коллективное страхование рабочих и служащих от несчастных случаев;

индивидуальное страхование от несчастных случаев.

Страхование имущества - один из традиционных видов, дающий твердую гарантию возмещения ущерба, при повреждении и утрате собственности.

ООО « РГС – Центр» - « Управления Курской области» предлагает:

страхование автомототранспортных средств;

страхование имущества юридических лиц от огня и других опасностей;

транспортное страхование грузов;

страхование домашнего имущества;

страхование строений и квартир, принадлежащих гражданам;

страхование строительно-монтажных рисков;

страхование семей пчел, животных, домашней птицы, принадлежащих гражданам;

страхование сельскохозяйственных культур, животных принадлежащих сельскохозяйственным товаропроизводителям.

Договор может быть заключен с ответственностью за гибель, повреждение имущества в результате стихийного бедствия, пожара, аварии, кражи, угона средств транспорта и других страховых событий.

В настоящее время фирма ООО « РГС – Центр» - Управление по Курской  области предлагает следующие новые виды услуг:

- страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

страхование профессиональной ответственности нотариуса, занимающегося частной практикой;

страхование профессиональной ответственности аудитора.

Хорошо отлаженная система перестраховочных договоров позволяет в значительной мере компенсировать финансовые потери в результате крупных убытков по различным видам страхования.

2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWОТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Оценка сильных и слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общие управления;

производство;

маркетинг;

финансы и учет;

управление кадрами и др.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации (см. таблица 2).

Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон ООО « РГС – Центр»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Финансовая устойчивость и надежность

1. Увеличение страховых выплат

2. Увеличение страховых премий

2. Малый охват территории  

3. Увеличение уставного капитала

3. Слабая программа продвижения

4. Полная отдача работника своему делу

4. Отсутствие маркетинговых исследований

5. Широкий список оказываемых услуг

6.Сотрудничество с больницами, техцентрами, магазинами

7. Высокий уровень обслуживания

8. Разработка новых программ

9. Индивидуальный подход к каждому клиенту

10. Филиалы и представительства в др. городах

11. Гибкое ценообразование

12. Товары в кредит

13. Трудоустройство студентов

14. Информирование населения о деятельности компании

15. Хорошая репутация у клиентов

16. Удачное месторасположение

2.3. Анализ опасностей и возможностей деятельности организации.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.(см. таблица 3).

Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз

Возможности

Угрозы

1. Работа с юридическими лицами

1. Поднятие планки уставного капитала

2. Лидирующие позиции среди курских страховых компаний

2. Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов

3. Скидки постоянным клиентам

3. Рост цен на услуги

4. Сотрудничество с московскими страховыми компаниями

4. Экономический кризис

5. Знание своего сегмента

5. Новые законы о страховании

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT- анализа (см. таблица 4).

Таблица 4. Матрица SWOT- анализа

 

          

Возможности

1. Работа с юридическими лицами

2. Лидирующие позиции среди курских страховых компаний

3. Скидки постоянным клиентам

4.Сотрудничество с московскими страховыми компаниями

5. Знание своего сегмента

Угрозы

1. Поднятие планки уставного капитала

2. Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов

3. Рост цен на услуги

4. Экономический кризис

5. Новые законы о страховании

Сильные стороны

1. Финансовая устойчивость и надежность

2. Увеличение страховых премий

3. Увеличение уставного капитала

4. Полная отдача работника своему делу

5. Широкий список оказываемых услуг

6. Сотрудничество с больницами, техцентрами, магазинами

7. . Высокий уровень обслуживания

8. Гибкое ценообразование

9. Индивидуальный подход к каждому клиенту

10. Филиалы и представительства в др. городах

11. Гибкое ценообразование

12. Товары в кредит

13. Трудоустройство студентов

14. Информирование населения о деятельности компании

15. Хорошая репутация у клиентов

16. Удачное месторасположение

Поле“СИВ”

1. Гибкое ценообразование, высокий уровень обслуживания и широкий список услуг способствует привлечению новых клиентов

2. Финансовая устойчивость, надежность и доверие клиентов

позволит удержаться на высоких ступенях среди курских страховых компаний

3. Выход на новые рынки с новыми программами позволит увеличить количество клиентов и величину страховых премий

4. Выход на новые рынки с новыми программами позволит увеличить количество клиентов и величину страховых премий

Поле“СИУ”

1.Увеличение страховых премий и выпуск акций позволит соответствовать требованиям законодательства относительно величины УК

2. Гибкое ценообразование позволит сгладить высокие тарифы на услуги

3.Информированность населения о деятельности компании позволит избежать последствий недобросовестной конкуренции

4. Хорошая репутация у клиентов способствует росту конкурентоспособности компании

Слабые стороны

1. Увеличение страховых выплат

2. Малый охват территории  

3.Слабая программа продвижения

4. Отсутствие маркетинговых исследований

Поле“СЛВ”

1. .Покупка мелких местных компаний даст возможность охватить большую территорию

2. Благотворительная деятельность сглаживает недостатки политики продвижения услуг

3. Заимствование опыта иностранных

компаний позволит скрыть недостаток

знаний директора в области

страхования

Поле“СЛУ”

1. Слабая программа продвижения услуг может стать выгодной для

конкурентов и стать помехой в развитии компании

По результатам таблицы виден результат: определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Глава 3. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации.

3.1. Разработка и реализация стратегии.

Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т. е. иметь предоставление о видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО « РГС – Центр», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

- Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

- Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое » и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

- Необходимо разрабатывать новые, еще не известные курскому страховому рынку, программы:

. страхование автогражданской ответственности по водительскому удостоверению, т.к. некоторые люди вынуждены иметь отношения с несколькими машинами (личная, служебная);

. страхование квартиры на время отпуска. Многие люди, уезжая в отпуск, бояться оставлять свою квартиру без присмотра;

. страхование домашних животных, ведь очень часто домашние любимцы становятся полноправными «членами семьи». А для этого необходимо заключить договор с одной из лучших ветеринарных клиник.

- Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламные листовки в больницах, авто-центрах, агентствах по работе с недвижимостью, строительных компаниях, школах и учебных заведениях.

- Необходимо повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания

- Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Курской области, но и в соседних регионах. Так же можно постепенно скупать мелкие местные страховые компании.

- Компании нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционно- привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

3.2. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

  1.  Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
  2.  Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
  3.  Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:
  •  Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;
  •  Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.
  •  Пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

3.3. Рекомендации по управлению процессом обследования организации.

ООО « РГС – Центр»  призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в страховых услугах в Курской области. Компания страхует людей разных уровней жизни; страхует имущество, автотранспорт, здоровье, жизнь, финансовые риски. В дальнейшем ООО « РГС – Центр» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок страхования юридических лиц.

В связи с этим, компании можно порекомендовать продолжать деятельность в этом же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Таким образом, миссию компании ООО « РГС – Центр»   можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные услуги для физических лиц».

В рамках данной миссии можно определить цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

- Цели - это основы для разработки планов.

- Это основа для построения структуры фирмы.

- Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Рекомендуемые цели ООО « РГС – Центр»:

1. Проведение исследования рынка

2. Разработка новых программ

3. Удерживать лидирующие позиции среди курских страховых компаний

4. Выход на новые рынки

5. Привлечь как можно больше клиентов

6. Повышение профессионализма работников и служащих

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями

Компания ООО « РГС – Центр»   длительное время оказывает страховые услуги жителям Курской области. Пережила кризис 1998 года и вышла из него без значительных потерь. Но не все так безоблачно, как может показаться на первый взгляд.

Для того чтобы ООО « РГС – Центр» не только продолжала существовать на рынке страховых услуг, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Во-первых, на сегодняшний день для компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна.

У компании ООО « РГС – Центр»  нет рекламных роликов на телевидении, нет рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом и тормозит развитие компании.

Во-вторых, большая часть работников компании – это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего со страхованием не имели. Этот вопрос также требует внимания. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Страхование», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать.

В-третьих, компания ООО « РГС – Центр»   сотрудничает с больницами и центрами технического обслуживания г. Курска. Но если представить ситуацию, что человек, имеющий страховку ООО « РГС – Центр», попадает в ДТП, например, в г. Рыльске и для того, чтобы получить обещанное тех. обслуживание с колоссальными скидками, или вовсе бесплатно, ему необходимо доставить свой автомобиль в г. Курск. А это потраченное время, нервы и деньги, т.е. оказывается, что не все так прекрасно, как обещают страховые агенты. Из всего вышесказанного напрашивается вывод: необходимо заключить договора с самыми крупными больницами, тех. центрами, аптеками Курской области, а не только г. Курска.

Для ООО « РГС – Центр» существует ряд возможностей. К ним можно отнести большое количество клиентов, лидирующие позиции среди местных страховых компаний. Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.

Заключение.

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме «Стратегическое управление организацией в условиях рынка» можно сделать ряд выводов:

Основными особенностями стратегического управления являются:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды  ООО « РГС – Центр», были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор стратегии деятельности компании. Сильными сторонами деятельности страховой компании « РГС – Центр», являются его финансовая устойчивость, большой опыт работы, качество обслуживания, гибкое ценообразование. Эти качества делают компанию конкурентоспособной и позволяют ей занимать лидирующие места среди курских страховых компаний. Так как рынок страховых услуг является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), компания имеет возможность, разрабатывая и запуская новые программы, получить хорошую прибыль. Слабыми сторонами деятельности компании « РГС – Центр», являются слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Изучив все сильные и слабые стороны компании, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Зато маркетинг, уровень профессионализм кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы компания могла успешно развиваться.

Но для того, чтобы ООО « РГС – Центр», добилась наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров с больницами и тех. центрами Курской области.


Список использованной литературы.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2006.  

Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2007.

Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2005.

Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005. – 52.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 160 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2000. — С. 417—437.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. – 896 с.

  1.  Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 2002. – 432 с.
  2.  Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2005.  
  3.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 576 с.
  4.  Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 232 с. – (Серия «Вопрос – ответ»).
  5.  Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии // Деньги и кредит. -  №7, -  2002.
  6.  Архипов А.П., Адотьин В.П. Региональные программы страховой защиты населения и территорий // Финансы. -   №9. -  2006г. с.48.
  7.  Колесников Ю.А. Обеспечение устойчивости системы страхования в Российской Федерации // Финансы. -  №12. -  2006г., с.49.
  8.  Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 2006. — № 3. — С. 33—39.
  9.  Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ, 2000. №27–29.
  10.  Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. — 1997. — № 1. — С. 30.
  11.  Фатеев А.В. Автоматизация страховщиков. (Об исследовании "ИТ-услуги на страховом рынке России") // Финансы. -  №1. -  2005г., с.57.
  12.  Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика // Экономика. -  № 2. - 2002. с.15.

Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID работы: 26081




1. Тема 4 Типы облигаций и их доходность 4
2. Тема- КРОВОТЕЧЕНИЯ
3.  Power2 OPTICL3 LN4 UPDTE5
4. Тема 9 Правовые основы таможенного контроля Вопросы- Понятие и принципы таможенного контроля
5. Маршал Тухачевский М
6. один из древнейших видов ораторского искусства
7. Икос 1 Ангел благовестник Агнца Христа вземлющаго грехи мира был еси Андрее апостоле и с Ним во веки
8. то особенное в веселой женщине чьи глаза загораются радостью и это привлекает внимание всех мужчин к ней
9. Художественная обработка материалов животного происхождения в Приамурье.html
10. .2007 р. ldquo;rdquo;2005 р
11. лекция- Что такое пропаганда Понятно что я человек политически ангажированный и выступаю как сторонник д
12. правового характера условия освобождения от уголовной ответственности и наказания
13. Дніпропетровський транспортноекономічний коледж Методичні рекомендації для вивчення
14. ВведениеКаждый предприниматель начиная свою деятельность должен ясно представлять потребность на перспе
15. Образец личной подписи проставляемый на всех Дорожных Чеках mericn Express в момент покупки и целый комплекс ст
16. Лидер XXI века по Волгоградской области далее ~Конкурс Общие положения Настоящее Положен
17. О санитарноэпидемиологическом благополучии населени
18.  Забавно что в Гатлине хорошие вещи связаны с плохими1
19. Ведах у цих міфологічній та релігійній формі сконцентровано всі існуючі на той час знання
20. 1Одним из важнейших этапов изучения воздействия СМИ на аудиторию стало открытие американцем П