Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Модели управления персоналом Модели управления персоналом- достижение целей Итак первая модель наиболе

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-05


1.Модели управления персоналом

Модели управления персоналом: достижение целей Итак, первая модель, наиболее популярная, та, которая предусматривает управление по целям. Здесь проводится особая работа, направленная на то, чтобы мотивировать персонал всегда достигать задач, которые поставили перед ним руководители. В ходе внедрения такой модели происходит изменение мышления в коллективе. В результате сотрудники приходят на работу не для того, чтобы провести на ней определенное количество времени, не отвечая за конечный результат, а, напротив, чтобы использовать каждую минуту с пользой и достичь при этом поставленных целей.Модели управления персоналом: делегированиеОчень эффективной является модель, предполагающая управление на основе делегирования. Она появилась не так давно, при этом успела завоевать доверие многих руководителей. В ходе нее сотрудники наделяются широкими полномочиями для принятия решений, естественно, у них есть рамки. Однако они намного шире, чем у других моделей управления персоналом, это и позволяет сделать бизнес успешным.Модели управления персоналом: рамочный методВ ходе внедрения такой модели сначала производится оценка персонала, курсы после проведения такой работы оплачиваются всем тем сотрудникам, в которых кадровый отдел и руководители видят потенциал. Развивая таких работников, организация получает полную отдачу от них. Они трудятся гораздо лучше, предлагают нестандартные и более эффективные схемы решения поставленных задач. В результате вложенные в развитие сотрудников средства уже вскоре окупаются, так как, благодаря полученным на курсах данным, они выводят компанию на другой уровень, более высокий. Модели управления персоналом: американская Как правило, американская модель применяется в тех случаях, когда организация создана недавно и она планирует собрать под своим «крылом» только самые лучшие кадры. Сотрудники подбираются в соответствии с образованием, опытом, психологической совместимостью и способностью работать в коллективе. Прием их на работу осуществляется посредством тестирования, поскольку оно в полной мере позволяет выявить навыки и характер претендента. Сотрудники, работающие по такой схеме, получают зарплату исключительно за выработку. Поэтому организация не несет убытков из-за недобросовестных сотрудников. Она платит только за результат. В итоге чистая прибыль компании по американской модели управления всегда очень высокая.Модели управления персоналом: японскаяТакая модель предусматривает наем сотрудников на длительный срок, контракты заключаются минимум на пять лет. Поэтому им предоставляются блага и социальные гарантии. Коллективное начало здесь имеет высокий приоритет. При этом обязательно присутствует принцип равенства между работниками, поэтому никто не испытывает психологического дискомфорта. Такой подход, как было доказано на практике, позволяет обеспечить эффективную работу всех подразделений компаний, которые стараются оказывать помощь своим сослуживцам, а не конкурировать друг с другом.

2. Теории управления персоналом

Классические теории. (1880 – 1930 гг.) – Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, М.Вебер, Г.Форд, А.К.Гастев и др.Труд для большинства людей не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают. Творческих, самостоятельных работников немного.

Главной задачей руководителя является контроль. Он должен дать конкретные, понятные задачи (технологии) свои работникам.

Люди могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив.

Теории человеческих отношений (с 1930 г.) – Э.Мэйо, К.Арджелис, Р.Ликарт, Р.Блейк и др.

Люди стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированным в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы.

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый работник чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих работников, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации.

Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и чувстве собственной значимости.

Теории человеческих ресурсов (настоящее время) – А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.

Труд для большинства людей доставляет удовлетворение, они стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство людей ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю.

Главная задача руководителя заключается в более рациональном использовании человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель должен способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль подчиненных.

Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.

3.Государственное регулирование трудовых отношений.

Принципы регулирования трудовых отношений закреплены в статье 2 трудового кодекса Российской Федерации:

  1.  Свобода труда (свобода выбора труда и свобода соглашения на определённый труд, свобода выбора профессии и рода деятельности)
  2.  Запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда (данные принципы раскрываются в статьях 3 и 4 трудового кодекса)
  3.  Защита от безработицы и содействие в трудоустройстве
  4.  Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда (соответствие условий труда требованиям безопасности и гигиены, право на отдых, на выходные и нерабочие праздничные дни, на ежегодный оплачиваемый отпуск)
  5.  Равенство прав и возможностей работников
  6.  Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда
  7.  Обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе (учитывается производительность труда, квалификация и стаж работы по специальности) и переподготовку и повышение квалификации
  8.  Обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и законных интересов
  9.  Обеспечение права работников на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах
  10.  Сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и иных связанных с ними отношений
  11.  Социальное партнёрство
  12.  Обязательность возмещения вреда, причинённого работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей
  13.  Установление государственных гарантий по обеспечению прав работников и работодателей, осуществление государственного надзора и контроля за их соблюдением
  14.  Обеспечение права каждого работника на защиту государством его трудовых прав и свобод
  15.  Обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, права на забастовку
  16.  Обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключённого трудового договора
  17.  Обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства
  18.  Обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности
  19.  Обеспечение права на обязательное социальное страхование работников

4.Философия управления персоналом.

Критерии

оргзнизэции работы

Японская

философия

Американская

философия

Российская

философия

Основа

организации

Гармония

Эффективность

Смешанная

Отношение

к работе

Главное - выполнение

обязанностей

Главное - реали-

зация заданий

Главное - реали-

зация заданий

Конкуренция

Практически нет

Сильная

Практически нет

Гарантии для

работника

Высокие

(пожизненный наем)

Низкие

Низкие

Принятие

решений

Снизу вверх

Сверху вниз

Сверху вниз

Делегирование

власти

В редких случаях

Распространено

Распространено

Отношения с

подчиненными

Семейные

Формальные

Смешанные

Метод найма

После окончания учебы

1о деловым качествам

Смешанный

Оплата труда

В зависимости

от стажа

В зависимости

от результатов

Смешанная

5.Концепция управления персоналом.

Цель – использование трудового и личностного потенциала человека. 
Теоретическая основа – теория бюрократической организации А. Файоля. 
Парадигма управления – организационно-административная "человек – позиция в штатном расписании". 
Роль человека в системе управления – ресурс организации. 
Место человека в системе управления – элемент формальной организационной структуры. 
Требования к "качеству" сотрудника – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности. 

Основная задача управления: Отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности. Изучение специфики потребностей и разработка программ их удовлетворения. 

Условия эффективности: Выделение различных подсистем управления персоналом. 

Особые затруднения: Превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на выбор. 

Сфера применения: Предприятия с четкой организационной структурой обычных отраслей. 

Таким образом, основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях "жизненного цикла" человека в его трудовой деятельности в организации. 

6.Принципы управления персоналом.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

  1.  ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
  2.  подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
  3.  экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
  4.  социальное партнерство и демократизация управления;
  5.  обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
  6.  непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
  7.  профессионализация управления персоналом.

7. Методы управления персоналом

К основным методам управления персоналом относят:

  1.  экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплатасебестоимостьприбыльцена);
  2.  организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
  3.  социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование)

8. Варианты размещения кадровой службы в организационной структуре.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации 

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Организационная структура, представленная на рисунках изобр.  выше называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.).

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

9. Ролевая структура системы управления персоналом

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работу с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально – психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты поведения ролевых игр. 

10. Функциональная структура системы управления персоналом.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).
Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением.

11.Цель и функции системы управления персоналом.

Все цели системы управления персоналом можно разделить на 4  вида или блока:

  1.  Экономические (получение расчетной величины прибыли от  реализации продукции или услуг)
  2.  Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня  продукции и разработок, а также  повышение производительности труда за счет совершенствование технологии)
  3.  Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)
  4.  Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

В условиях рыночной экономики генеральной целью правомерно рассматривать экономическую цель.

Система целей для управления персоналом должна рассматриваться  с двух точек зрения:

  1.  каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых  они вправе требовать от администрации
  2.  какие цели по  использованию персонала ставит перед собой  администрация и какие условия она стремиться создать.

Эффективность управления зависит от того, в какой степени указанные две группы целей  будут непротиворечивы.

Система целей является основой определения функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

В управлении персоналом ведущий германский экономист-управленец  И. Хентце выдвинул несколько  функциональных блоков.

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности в персонале

Выбор методов расчета количественной потребности в персонале

Планирование количественной потребности в персонале

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

Разработка и использования инструментария обеспечения потребности в персонале

Отбор персонала, его деловая оценка

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений

Организация и проведение обучения

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах

Производственная социализация

Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности

Упорядочение рабочих мест

Обеспечение безопасности труда

Высвобождение персонала

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения

Управление конфликтами

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и метод руководства, регулирование рабочего времени

Правовое и информационное обеспечениепроцесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений

Учет и статистика персонала

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам

Разработка кадровой политики

Главная задача службы управления – обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

  1.  способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
  2.  мотивации  (круг профессиональных  и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
  3.  свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

12.Функции кадровой службы.

Наиболее полно в практической деятельности кадровых служб реализуется подсистема учета, оформления и движения персонала, функции которой состоят в оформлении приема, перевода и увольнения работников; в подготовке проектов, приказов о назначении на должность, продвижении и освобождении от должности; в ведении статистического учета персонала, подготовки, обобщения и представления статистических данных; в формировании банка кадровых данных, информационно-поисковых систем; в ведении личных дел, учете и хранении трудовых книжек на всех работников, внесении в них изменений; в подготовке и сдаче материалов в архив.

13. Кадровое обеспечение системы управления персоналом. Требования к hr-менеджеру.

HR-менеджер – («human recourses» – человеческие ресурсы) – рекрутер, менеджер по персоналу, работающий на условиях договора, как сотрудник

кадрового агентства или как наемный работник, который ищет персонал непосредственно для своей компании. 
Помимо внутренних кадровых служб компаний и кадровых агентств, рекрутеры также могут работать в таких учреждениях как: центры занятости населения, центры профориентации и проч. Но эта категория HR-менеджеров не относится ни к внутренним, ни к внешним рекрутерам. Скорее, это общественные специалисты. 
В любом случае, независимо от условий труда, HR-менеджер – это специалист, который разбирается в различных техникахподбора персонала, имеет навыки его оценки, обладает аналитическим мышлением, умеет обосновывать критерии подбора, выбора или отказа от кандидата.
Для эффективной работы рекрутер должен обладать следующими навыками и знаниями:

1) Понимание требований к кандидату. Умение определить компетенции работника, составить портрет идеального кандидата, исходя из задач бизнеса, и в соответствии с этим подбирать людей. 
2) Понимание особенностей каждой актуальной вакансии: обязанности, зарплата, требования к кандидату и проч. В частности, знание рынка труда.
3) Обладание актуальными знаниями о компании-работодателе. Имеется в виду: информация о позициях на внешнем рынке компании, и в целом, факты из её истории, о стиле менеджмента, 
корпоративной культуре и пр. 
4) Знание источников для поиска, использование апробированных методик подбора персонала.
5) Обладание большой базой необходимых кандидатов. Причем информация должна быть не только о «свободных» специалистах, находящихся в поиске работы, но и о 
ценных профессионалах, которые работают в настоящее время в других компаниях.

14. Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельностиорганизации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

  1.  правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;
  2.  защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;
  3.  соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
  4.  разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;
  5.  подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

15.Трудовое законодательство.

Трудово́е пра́во — самостоятельная отрасль права, представляющая собой систему правовых норм, регулирующих трудовые отношения работников и работодателей, а также тесно связанные с ними иные отношения.

В России основным источником трудового права в настоящее время является Трудовой кодекс Российской Федерации

  1.  Создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства
  2.  Регулирование трудовых и иных связанных с ними отношений по:
  3.  организации труда и управлению трудом;
  4.  трудоустройству у данного работодателя;
  5.  профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;
  6.  социальному партнёрству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;
  7.  участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;
  8.  материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;
  9.  надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда) и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
  10.  разрешению трудовых споров;
  11.  обязательному социальному страхованию в случаях, предусмотренных федеральными законами

16. Ка́дровая поли́тика

 — совокупность правил и нормцелей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

  1.  правилах внутреннего распорядка
  2.  коллективном договоре

17.Направления кадровой политики.

Основные направления кадровой политики:
1. Массовая переквалификация персонала в связи с переходом на новые технологии производства.
2. «Омолаживание» кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, несоответствующим изменившимся требованиям и неспособных освоить новые направления и методы работы.
3. Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях.
4. Привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией.
Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые в настоящий момент в западных фирмах преобразованы в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями, часто возглавляемые вице-президентами фирм (то есть, вторым лицом в администрации организации). На эту должность назначаются преимущественно молодые энергичные специалисты (до 40 лет), обладающие гибким прогрессивным мышлением, широким кругозором, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение в фирме, так как оптимальным числом работников в сфере управления в организации является 30% от общего количества работников.
Одной из важнейших проблем, решаемых кадровой службой является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах

18. Виды кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики:
1. Пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
2. Реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем.
3. Превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся к/с и с/с прогнозы потребности в кадрах (кач. и колич.), сформулированы задачи по развитию персонала.
4. Активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. Активная кадровая политика может быть рациональной, для которой характерно наличие как качественного диагноза, так и обоснованного прогноза развития ситуации, и авантюристической, при которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

19. Стратегии управления персоналом.

HR-стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

 

Для построения эффективной системы управления персоналом компании необходимо интегрировать все системы и подсистемы управления персоналом между собой.

 

Составляющие системы управления персоналом: 

  1.  Подбор персонала
  2.  Адаптация персонала
  3.  Оплата труда
  4.  Оценка персонала
  5.  Обучение персонала
  6.  Корпоративная культура
  7.  Научная организация труда
  8.  Кадровое делопроизводство
  9.  Организационное проектирование

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов.

 

Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

  1.  типа конкурентной стратегии;
  2.  типа общей стратегии организации;
  3.  стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
  4.  миссии организации;
  5.  способа реализации стратегии в организации;
  6.  философии менеджмента.

20. Задачи и процесс кадрового планирования организации

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных
- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; 
- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. 
Основными направлениями кадровой политики являются: 
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; 
- разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; 
- разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; 
- создание современных систем подбора и отбора персонала; 
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала; 
- разработка программ занятости; 
- усиление стимулирующей роли оплаты труда; 

- разработка социальных программ и т.д. 
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 
Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. 
Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов: 
•  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; 
•  организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; 
•  информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; 
•  финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда; 
•  политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 

•  оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 

21. План человеческих ресурсов организации

Планирование человеческих ресурсов (HRP от англ. human resources planning) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов. Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существуют в нужном объеме.

22. План человеческих ресурсов организации

Долгосрочный план человеческих ресурсов компании, как правило, предполагает попытку прогнозирования на пять лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению, недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Зачастую бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.

Краткосрочный план человеческих ресурсов компании - это вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год, Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый план на год вперед с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих.

23. Процесс привлечения персонала

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.

Глобальная сеть превратила рынок труда в реальную рыночную систему, не контролируемую отдельными корпорациями и не ограниченную географическим пространством. Процесс рекрутмента через Интернет можно разделить на три стадии:

- привлечение кандидатов;

- отбор кандидатов;

- контакты с кандидатами

24. Разработка требований к кандидатам.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

  1.  объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  2.  надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  3.  достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  4.  с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  5.  комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  6.  процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  7.  проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

  1.  предварительную отборочную беседу;
  2.  заполнение бланка заявления;
  3.  беседу по найму (интервью);
  4.  тестирование; профессиональное испытание;
  5.  проверку рекомендаций и послужного списка;
  6.  медицинский осмотр;
  7.  принятие решения.

25. Внешние и внутренние источники набора персонала: достоинства и недостатки.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие:

  1.  - государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
  2.  - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
  3.  - клиенты и поставщики;
  4.  - конкурирующие организации;
  5.  - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
  6.  - читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою

26. Внешние источники набора персонала: виды и основные характеристики 

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие:

  1.  - государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
  2.  - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
  3.  - клиенты и поставщики;
  4.  - конкурирующие организации;
  5.  - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
  6.  - читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

2. Внешние источники привлечения персонала

1. Широкие возможности выбора персонала.

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Возникновение новых импульсов для развития организации.

2. Недостаточное знание организации.

3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации.

3.  Длительный  период  адаптации.

4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.

4. Негативное воздействие на со-циально-психологический климат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.

6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

27. Подбор руководителей: метод head-hunting.

Хэдхантинг(от англ. headhunting — охота за головами, где head — голова и hunting — охота) — это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей наиболее часто становятся объектом внимания хедхантеров.

Главная задача Хантера “унюхать”, отыскать мотив перехода кандидата к Заказчику. Для того чтобы “выйти” на интересующего его ключевого руководителя, Хантер придумывает легенду, которая позволяет подобраться поближе к требуемому объекту.

Хантеры переманивают тех, кто, как правило, не хочет менять место работы и надежно себя чувствует в компании. Кто-то называет Хантера игроком, кто-то искусителем, некоторые свахой. На наш взгляд он просто делает свою работу, работу Хантера.

Потенциальные кандидаты-управленцы, на которых выходит Хантер, склонны менять работу под более крупную и интересную задачу, ну и конечно за более крупный гонорар. 
Среднее вознаграждение по head hunting 30-50 тыс. долл. И Хантеры редко берутся за позиции ниже 30 тыс. долл. Хантеры работают исключительно с топами, средним менеджментом они не занимаются.

28. Методы отбора кандидатов на вакантную должность.

м. Методами отбора претендентов могут быть: 

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей. 

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства. 

3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации). 

4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата. 

5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

29. Типы и виды собеседований.

Типы собеседований по содержанию:
           биографическое 
(строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта, полученного образования; при таком собеседовании оценивается то, что соискатель уже достиг в своей жизни и на почве этого делаются прогнозы, насколько успешно он будет работать на новом месте работы) 

           ситуационное 
(в ходе собеседования соискателю предлагается решить одну или несколько проблем, основанных на практике работы специалиста, на должность которого он претендует; здесь оценивается не только результат, но и ход самого решения задачи соискателем, его способ мышления и логика) 

           критериальное 
(на собеседовании кандидату задаются вопросы, чтобы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью; его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев) 

Типы собеседований по форме организации:
           индивидуальное 
(наиболее популярный тип собеседования, в роли интервьюера выступает только один человек, HR- менеджер или уполномоченное лицо, кандидат на должность также только один; позволяет обсудить много различных вопросов за сравнительно небольшой промежуток времени) 

           групповое 
(проводится несколькими интервьюерами, в основном, это HR-менеджер и начальник отдела, в котором открыта вакансия; иногда групповое собеседование подразумевает одного менеджера по персоналу и нескольких соискателей одновременно) 

Типы собеседований в зависимости от цели:
           отсеивающее 
(предварительный отбор кандидатов; во время отсеивающего собеседования все кандидаты обязаны ответить на группу вопросов, даже те, кто однозначно не подходит на открытую должность) 

           отборочное 
(окончательная беседа, результатом которой будет окончательное определение кандидата на открытую должность; самый подробный и оценивающий тип собеседования из всех вышеперечисленных) 

           серийное 
(составит из ряда собеседований – первичное отсеивание менеджером по подбору, более детальное собеседование с HR-менеджером, общение с начальником отдела и т.д.; нередко количество собеседований до окончательного трудоустройства утомляет не только менеджера по персоналу, но и самого соискателя) 

На практике львиная доля собеседований проводятся по типу индивидуальных. И если вы научитесь без проблем проходить этот тип собеседования, остальные не покажутся вам сложными. Единственный вид интервью, который наибольше пугает кандидатов – это групповое собеседование (несколько соискателей VS менеджер по персоналу). Но здесь все зависит от вас, вашей коммуникабельности, умение нестандартно мыслить и грамотно излагать свою точку зрения. 

30. Процесс адаптации персонала

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротацииАдаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:

  1.  общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем;
  2.  политика организации;
  3.  оплата труда;
  4.  дополнительные льготы;
  5.  охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами и руководством.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

31. Цели и принципы оценки персонала.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности трудаработников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

  1.  оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  2.  определить затраты на обучение;
  3.  поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  4.  организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
  5.  разрабатывать программы обучения и развития персонала.

32. Виды оценки персонала.

33.Методы оценки персонала

Рассмотрим сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов:

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

  1.  матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  2.  метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  3.  оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
  4.  метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  5.  групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

  1.  тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;
  2.  метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
  3.  система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

  1.  ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  2.  метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  3.  свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

34. Центры оценки (оценочные центры

Центр оценки персонала (assessment center) — испытательное подразделение, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, деятельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала.

Функции центра оценки персонала:

  1.  разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности персонала;
  2.  систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;
  3.  оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);
  4.  оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;
  5.  изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специалистов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;
  6.  оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым программам, адекватным структуре резерва;
  7.  предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом конкретных подразделений и их руководителями;
  8.  оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;
  9.  разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (производственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;
  10.  подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности;
  11.  оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися возможностями организации;
  12.  сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;
  13.  оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, исследование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оптимизации;
  14.  предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использования и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой функции работника.

35.Аттестация персонала

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. 

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала.Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации.Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот. 

36. Модели развития карьеры

Модель карьеры «Трамплин».
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя можно изобразить следующим образом.


Модель карьеры «Лестница».
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

Модель карьеры «Перепутье».
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры «Змея».
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

37.Процесс планирования карьеры, трехстороннее сотрудничество

тап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации (по Маслоу)[6]

Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности (профориентация), получение профессионального образования в выбранной сфере, выбор места работы

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы (производственная и психологическая адаптация), развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

До 45 лет

Профессиональное развитие, должностной рост

Социальное признание, самореализация

Завершение

До 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены (наставничество)

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65

Занятие другими видами деятельности (высвобождается больше времени для давнишнего хобби, увлечения – садоводства, рукоделия и пр.)

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности (например, организация выставки авторских работ)

38. Развитие и обучение персонала

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

  1.  Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
  2.  Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
  3.  Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
  4.  Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

  1.  организация и формирование персонала управления;
  2.  овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
  3.  воспроизводство персонала;
  4.  интеграция персонала;
  5.  гибкое формирование персонала;
  6.  адаптация;
  7.  внедрение нововведений.

39. Методы и виды профессионального обучения.

Основные направления в обучении персонала:
1) личностно-ориентированное — это подготовка специалистов широкого профиля с акцентом на личностных особенностях сотрудника. При данном направлении обучения персонала трансформации подвергается психология персонала;
2) специально-ориентированное — это необходимость обучения персонала строго обусловленным профессиональным знаниям, умениям и навыкам, ориентированным на конкретное рабочее место, т.е. предназначенным для выполнения четко определенного круга обязанностей;
3) широко-ориентированное — это подготовка персонала для выполнения обязанностей в рамках нескольких должностей внутри организации.
Существует несколько видов обучения персонала:
1) Внутриорганизационное обучение, при котором профподготовка персонала проводится на рабочем месте в процессе выполнения повседневных должностных обязанностей. Этот вид обучения призван обеспечить приобретение узконаправленных профессиональных знаний и умений.
Для оптимального функционирования подобного вида обучения применяются следующие методы:
а) передача сотруднику определенного круга новых для него обязанностей, что позволяет ему на практике приобрести необходимые профессиональные знания, умения и навыки;
б) ассистирование — метод, при котором нуждающийся в обучении сотрудник становится помощником более квалифицированного наставника. Обучение происходит путем передачи профессиональных знаний, умений и навыков от более опытного к менее опытному сотруднику;
в) должностной инструктаж;
г) целенаправленное приобретение профессионального опыта;
д) изменение должностных обязанностей;
е) метод повышения сложности выполняемых должностных обязанностей.
2) Внеорганизационное обучение, основанное на обучении персонала вне организации при условии отстранения его от исполнения своих должностных обязанностей. Подобное обучение направлено на формирование более полных и актуальных профессиональных знаний, умений и навыков
Внеорганизационный вид базируется на применении следующих методов:
а) аудиторное обучение (чтение лекций);
б) конференции;
в) семинары;
г) метод решения практических ситуаций;
д) тренинги;
е) моделирование;
ж) прохождение практики в других организациях.

40. Оценка эффективности деятельности служб управления персоналом

Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности.

Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

41. Аудит персонала.

Аудит персонала — это определение, оценка личностного потенциала сотрудников и соответствия сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

В ходе данного аудита устанавливается уровень соответствия сотрудника занимаемой им должности, оцениваются личностные качества, даётся комплексная характеристика работникам.

Ауди́т (от лат. audit — слушает) или ауди́торская прове́рка — процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта. Чаще всего термин употребляется применительно к проверке бухгалтерской отчётностиорганизаций с целью выражения мнения о её достоверности.

42. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация.

В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д

В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия

43. Сущность, типы и этапы кадровой стратегии и политики

Кадровая политика — система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов.
Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.
Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Структура кадровой политики:
1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика);
2) кадровая политика органов государственного управления;
3) муниципальная кадровая политика;
4) кадровая политика предприятий и организаций.
Этапы построения кадровой политики

Этапы построения:
1.Нормирование
Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.
2.Программирование
Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.
3.Мониторинг персонала
Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Типы кадровой политики
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое — связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

44. Понятие системы управления персоналом организации, ее подсистемы

 

Понятие и элементы системы управления персоналом

     Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

     Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

     В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

     Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

    1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

    2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

    3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

     Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

     Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. 

     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

     Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

     Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

     Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

     Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

     Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

     Подсистема развития организационной структуры управлениявыполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

     Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

45. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом –это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые для управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации службой управления персоналом разрабатывается документы внутреннего использования:

Правила внутреннего трудового распорядка, в который включаются:

  1.  общие положения
  2.  порядок приема и увольнения рабочих  и служащих
  3.  основные обязанности рабочих и служащих
  4.  основные обязанности администрации
  5.  рабочее время и его использование
  6.  поощрения за успехи в работе
  7.  ответственность за  нарушения трудовой дисциплины.

Коллективный  договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на хозяйственный год.

Существуют документы организационно-методического и методического  характера, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом:

  1.  положение по формированию кадрового резерва в организации
  2.  положение по организации адаптации работников
  3.  Рекомендации по организации подбора и отбора персонала
  4.  Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе
  5.  Положение по оплате и  стимулированию  труда
  6.  Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положения о подразделении и должностные инструкции.

Положение  о подразделении – документ регламентирующий деятельность структурного подразделения (отдела, бюро и т.д.): его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.)

2. Задачи подразделения

3. Оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и  работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за  некачественное, несвоевременное их выполнение).

Должностная инструкция – документ содержащий  требования  к работнику, занимающему соответствующую должность. Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо описание должности.

Правовое обеспечение системы управления  персоналом состоит  в использовании средств и форм юридического воздействия.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты центрального регулирования – Кодекс законов о труде РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ.

В условиях рыночных отношений неуклонно расширяется  сфера локального регулирования – приказы руководителя организации по кадровым вопросам, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты  организации и др.

Основными законодательными актами

46. Сущность планирования и прогнозирования персонала.

47. Понятие деловой карьеры. Виды карьеры.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

  1.  Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.
  2.  Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

  1.  Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
  2.  Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения

48. Сущность   маркетинга персонала.

Маркетинг персонала- это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов.

Принципы маркетинга персонала:

1. В широком смысле маркетинг персонала рассматривается как философия и стратегия управления человеческими ресурсами.

Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних претендентов на должность в организации. Целью организации маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем:

- создание благоприятных условий труда;

- содействие повышению эффективности труда;

- содействие развитию в каждом работнику партнерского и лояльного отношения к фирме.

Принцип маркетинга персонала в широком смысле опирается на рыночное осмысления концепций управления кадрами.

2. В узком смысле маркетинг персонала рассматривается как особая функция службы управления персоналом. Она направлена на определение и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах.

Если по первому принципу маркетинг рассматривается как элемент кадровой политики организации, реализуется через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целей системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией), то второй принцип понимания маркетинга персонала предполагает выделение специфической службы управления персоналом, которая отделена от других видов работы кадровой службы.

Маркетинг персонала является специфическая, относительно обособленная функция службы управления персоналом.

Маркетинговая дея

49. Высвобождение работников из производства

Работники могут быть высвобождены с предприятий, из учреждений, организаций

в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности

или штата.

     О предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально под

расписку не менее чем за два месяца.

     Администрация предприятий, учреждений, организаций своевременно, не менее

чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию

о возможном массовом высвобождении работников.

     При высвобождении работников в связи с сокращением численности или штата

учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное

статьей 34 настоящего Кодекса и коллективным договором.

     Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с сокращением численности

или штата администрация предлагает работнику другую работу на том же предприятии,

учреждении, организации.

     Работник имеет право на выбор нового места работы путем прямого обращения

на другие предприятия, учреждения, организации или через бесплатное посредничество

службы занятости.

     Администрация не позднее чем за два месяца обязана довести до сведения

местного органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого

конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации

и размера оплаты труда (в ред. Закона Российской Федерации от 25 сентября

1992 г. N 3543-1 - Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации

и Верховного Совета Российской Федерации, 1992, N 41, ст. 2254).

50. Методы отбора персонала.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

· лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

· телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

· аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ;

· временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

· аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

51,52,53,54,55

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности

56. Принципы оценки эффективности системы управления персоналом.

Оценка эффективности управление персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в фирме бесперебойной обратной связи. Необходимо отметить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему: а) уточнению целей и задач исследуемой области; б) определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; в) установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей; г) нахождению средств и методов для действенного контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях». Оценка эффективности управления персоналом необходима для того, чтобы: а) улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность; б) определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом; в) помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей предприятия. 

57. Показатели, используемые при оценке эффективности системы управления персоналом.

оказатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

  1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

  2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

  При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда система управления изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

58. Современные системы заработной платы

Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

  1.  тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
  2.  направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
  3.  стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
  4.  рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
  5.  система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.

Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда (гибких — потому что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных — потому что базовые параметры заработной платы ( далее — ЗП) — ставки, оклады, тарифы, минимальные ЗП определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства).

В последние годы программы материального стимулирования превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

59. Организация рабочих мест специалистов.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечение экономии времени на поиск средств и предметов труда. Проектируя планировку рабочего места, необходимо руководствоваться следующими требованиями:

- на поверхности рабочего стола не должно быть ничего лишнего;

- средства труда и используемый инвентарь должны иметь строго определенное место, при этом наиболее часто используемые из них должны располагаться в пределах нормальной зоны досягаемости;

- рабочие документы должны располагаться так, чтобы обеспечивалась их наилучшая обозримость. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения должны свести на нет потери времени на поиск необходимых документов. Нормальной является такая организация труда, при которой слово "искать" вообще исключено из лексикона руководителя;

- движения работника должны быть экономными с позиции затрат времени и сил.

Рациональная организация рабочих мест предполагает их оснащение необходимой мебелью и, при необходимости, современными средствами регистрации, обработки и передачи информации. Учитывая это, рабочие места в служебных помещениях следует размещать с учетом взаимосвязей работников в процессе трудовой деятельности, принимая во внимание последовательность выполняемых ими работ.

Площадь рабочего места должна определяться и соответствовать действующим санитарным нормам, а мебель - удовлетворять функциональным, гигиеническим, психофизиологическим и эстетическим требованиям. По установленным в нашей стране санитарным нормам минимальная площадь одного рабочего места составляет 4 кв. м. Для руководителей организаций эта площадь равна 24 - 55 кв. м.

60. Природа конфликта. Основные понятия и типы конфликтов. Управление конфликтами и стрессами.

. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности

В зависимости от того, кто выступает в качестве оппонента (наше внутреннее «я», другой человек, группа и т. д.), различают четыре типа конфликтов:

1.  Внутриличностный

2.  Межличностный.

3.  Конфликт между личностью и группой.

4.  Межгрупповой конфликт.


В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

  1.  изучение причин возникновения конфликта;
  2.  ограничение числа участников конфликта;
  3.  анализ конфликта;
  4.  разрешение конфликта.




1. Повышение экономической эффективности животноводства
2. Контрольная работа- Башкиры в войне 1812 года
3. Эпидермис. Дерма
4. Дом веселых нищих Г
5. 05032014 1 Реєстрація особи для проходження зовнішнього незалежного оцінювання зовнішнього оцінювання зд
6. Постановка задачи В данной курсовой работе необходимо решить дифференциальное уравнениес заданными на
7. Грашовая сістэма. Рэальная і намінальная вартасці манет
8. тема научных знаний о закономерностях развития- 1
9. Ю ПЕТРОВ аспирант кафедры гражданского права Уральской государственной юридической академии г
10. і Архітектура ІА64 передбачає Інший підхід
11. Виды банкротства Теоретические основы квалификации преступлений в сфере банкротства
12. Тема 2.4. Социальные группы и их классификация Лекция Череповец 2005 Т
13. Значение происхождение
14. Механика молекулярная физика и термодинамика
15. это комплекс мер благодаря которым в сознании целевых потребителей данный товар занимает собственное мест
16. кредитная статистика Родионова В
17. Реферат- Психология обслуживания
18. тематич методы- классич
19. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ОСОБЕННОЙ ЧАСТИ УК РФ 1996 г
20. Реферат- История болезни - хирургия