Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

модульною системоюорганізації навчального процесу Полтава 2011 Автори

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-06-20


ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД УКООПСПІЛКИ

«ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ»

Кафедра менеджменту організацій

та зовнішньоекономічної діяльності

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Навчально-методичний посібник
для самостійного вивчення дисципліни
студентами спеціальностей 8.18010016 «Бізнес-адміністрування»

та 8.06030101 «Менеджмент організацій та адміністрування»

за кредитно-модульною системою
організації навчального процесу

Полтава

2011


Автори:
О. М. Таран-Лала, к.е.н., доцент кафедри менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності ВНЗ Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»

Рецензенти: Л. М. Шимановська-Діанич, к.т.н., професор кафедри менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності ВНЗ Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»

В. В. Шкурко, к.е.н., заступник голови правління ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» з економіки, фінансів та зовнішньоекономічних зв’язків

Обговорено та схвалено на засіданні кафедри менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності ПУЕТ  «___»______________2011 р.

Протокол №  _______

Завідувач кафедрою, д.е.н, проф.  

_____________________ І.А.Маркіна

                (підпис)

УЗГОДЖЕНО:

Декан факультету економіки та менеджменту, доц

__________________ П.В. Ворона   

    (підпис)

„______”________________2011р.

УЗГОДЖЕНО:

Керівник науково-методичного центру управління якістю освітньої діяльності, доц., к.е.н.

_____________________ Н.І.Огуй

           (підпис)

„____”__________________2011 р.

УЗГОДЖЕНО:

Директор

навчального центру ПУЕТ, доц.

_____________________ Н.В.Герман

          (підпис)

„____”__________________2011 р.


ВСТУП

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується нестабільністю умов функціонування підприємств, що зумовлено підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників і посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. Тому ефективна діяльність і подальший розвиток вітчизняних підприємств неможливі без процесу розробки та реалізації стратегії, який повинен вирішувати завдання забезпечення майбутньої життєдіяльності об’єктів господарювання за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з оточенням. Це свідчить про актуальність стратегічного планування та стратегічного управління підприємствами України й зумовлює необхідність вивчення теорії та практики даних процесів.

Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. З метою оволодіння цими знаннями і навичками вивчається дисципліна «Стратегічне управління», яка є однією з дисциплін, що формують фахівців спеціальності 8.18010016 «Бізнес-адміністрування».

Об’єктом вивчення дисципліни «Стратегічне упралвління» є процес стратегічного управління підприємством як відкритої організаційно-економічної системи, що функціонує в умовах ринкових відносин.

Метою вивчення дисципліни є забезпечення комплексного підходу до вивчення навчальної дисципліни «Стратегічне управління», який передбачає оволодіння теоретичними знаннями з питань стратегічного управління підприємством, інструментарієм, методикою розроблення стратегій розвитку підприємства та набуття практичних умінь і навичок щодо використання концепції стратегічного управління в діяльності підприємства.

Завданням вивчення дисципліни «Стратегічне управління» є теоретична підготовка студентів з питань:

  •  сутності, основних понять і категорій стратегічного управління;
  •  еволюції стратегічного управління;
  •  змісту процесів і технології стратегічного управління;
  •  принципів і функцій стратегічного управління;
  •  сутності та класифікації стратегій підприємства;
  •  процесу стратегічного планування;
  •  формування стратегічних цілей;
  •  генерування стратегічних альтернатив;
  •  визначення стратегічної позиції підприємства;
  •  формування стратегічного потенціалу;
  •  управління стратегічними змінами на підприємстві,

а також практична підготовка та уміння з питань:

  •  оцінки зовнішнього середовища;
  •  організації стратегічного планування;
  •  визначення стратегічних цілей;
  •  розробки стратегій;
  •  формування стратегічного плану;
  •  проведення стратегічної сегментації;
  •  оцінки діючої стратегії;
  •  оцінки конкурентоспроможності потенціалу;
  •  визначення конкурентного статусу підприємства;
  •  оцінки стратегічної позиції;
  •  складання програми стратегічних змін.

У результаті вивчення навчальної дисципліни студенти повинні знати:

  •  економічну сутність категорії «стратегія підприємства», ієрархію стратегічного набору та основні типи стратегій;
  •  принципи та етапи розробки стратегічного набору підприємства;
  •  структуру чинників зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства і механізм їх впливу на процес прийняття та реалізації стратегічних рішень;
  •  поняття та сутність моделей сучасної конкуренції, особливості визначення конкурентних стратегій;
  •  SWOT-аналіз і особливості його застосування;
  •  матричні методи стратегічного аналізу;
  •  особливості процесу розробки та реалізації стратегічного набору для диверсифікованих компаній,

вміти:

  •  формулювати місію і стратегічні цілі підприємства;
  •  аналізувати зовнішні чинники впливу і діагностувати стан внутрішнього середовища підприємства з метою розробки ефективної стратегії розвитку;
  •  аналізувати стратегічні альтернативні варіанти розвитку конкретного підприємства і здійснювати вибір найбільш прийнятного з них;
  •  визначати конкурентні переваги підприємства і розробляти напрями їх досягнення;
  •  виходячи з обраної загальної та конкурентної стратегій, визначати систему функціональних, ресурсних і продуктових стратегій;
  •  розробляти заходи щодо забезпечення якісного процесу прийняття стратегічних рішень.

Метою навчально-методичного посібника з дисципліни «Стратегічне управління» є ознайомлення з методичними рекомендаціями щодо викладання навчальної дисципліни, засвоєння теоретичних основ і формування практичних навичок і вмінь відносно організації процесу обґрунтування та розробки стратегічного набору підприємства, діагностування отриманих теоретичних знань, сформованих практичних навичок і вмінь за допомогою відповідних засобів – тестових і практичних завдань різних типів і різного рівня складності.

Структура навчального процесу з дисципліни «Стратегічне управління». Дисципліна «Стратегічне управління» відноситься до циклу дисциплін підготовки магістрів спеціальності 8.18010016 «Бізнес адміністрування». Дана дисципліна вивчається протягом одного семестру. Структурно-логічне місце дисципліни у загальній програмі підготовки магістрів – у складі фундаментальних дисциплін загальної підготовки з вивчення дисциплін соціально-економічного циклу.

Для студентів денного відділення спеціальності 8.18010016 «Бізнес адміністрування», освітньо-кваліфікаційного рівня магістра передбачено (1,5 року навчання): 20 год – лекцій, 34 год – практичних занять, 14 год – індивідуальних занять, 40 год – самостійної роботи студентів. Разом – 108 год.

Для студентів денного відділення спеціальності 8.18010016 «Бізнес адміністрування», освітньо-кваліфікаційного рівня магістра передбачено (1 рік навчання): 18 год – лекцій, 30 год – практичних занять, 14 год – індивідуальних занять, 46 год – самостійної роботи студентів. Разом – 108 год.

Студенти денної форми навчання вивчають теми Модуля 1 «Стратегія підприємства, основні етапи її розробки» та Модуля 2 «Види стратегій підприємства, умови їх застосування». Основними формами вивчення дисципліни, проведення поточного і проміжного контролю є: лекції, семінарські заняття, тестування, вирішення практичних завдань, наукові семінари, реферативні читання тощо.

Програма дисципліни передбачає проведення семінарських занять на основі практичного матеріалу й аналізу конкретних ситуацій як з досвіду діяльності вітчизняних підприємств, так і провідних західних організацій.

Підсумковою формою перевірки знань дисципліни є екзамен.

Навчальна програма розроблена відповідно до освітньо-кваліфікаційної характеристики, освітньо-професійної програми та навчальним планом підготовки фахівців освітньо-кваліфікаційного рівня «магістр», галузевого стандарту вищої освіти, освітньо-професійної програми підготовки магістрів спеціальності 8.000013 «Бізнес-адміністрування» напряму підготовки «Специфічні категорії», Київ, 2010 р.


ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛІНИ
студентів спеціальності 8.18010016 «Бізнес- адміністрування»

(1,5 року навчання)

Назва змістового модуля (розділу), теми

Кількість годин за видами занять

разом

аудиторні

заняття

позааудиторна робота

лекція

Практичне

практичне

ІКР

СРС

(у т. ч. екзамен)

1

2

3

4

5

6

7

Модуль 1. Стратегія підприємства, основні етапи її розробки

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

5

2

2

1

Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства

9

4

1

4

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

9

4

1

4

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

5

2

2

1

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

5

2

2

1

Тема 6. Стратегії бізнесу

9

2

2

1

4

Модуль 2. Види стратегій підприємства, умови їх застосування

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

9

2

2

1

4

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

9

2

2

1

4

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

9

2

2

1

4

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

9

2

2

1

4

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

11

2

4

1

4

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

9

2

2

1

4

Продовж. тематичного плану дисципліни

1

2

3

4

5

6

7

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

10

4

2

4

Екзамен

+

Усього

108

20

34

14

40

ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛІНИ
студентів усіх форм навчання
спеціальності 8.18010016 «Бізнес-адміністрування»

(1 рік навчання)

Назва змістового модуля (розділу), теми

Кількість годин за видами занять

разом

аудиторні

заняття

позааудиторна робота

лекція

Практичне

практичне

ІКР

СРС

(у т. ч. екзамен)

1

2

3

4

5

6

7

Модуль 1. Стратегія підприємства, основні етапи її розробки

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

8

2

2

1

3

Тема 2. Визначення місії і цілей підприємства

7

2

1

4

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

7

2

1

4

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

8

2

2

1

3

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

8

2

2

1

3

Тема 6. Стратегії бізнесу

9

2

2

1

4

Модуль 2. Види стратегій підприємства, умови їх застосування

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

9

4

1

4

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

8

2

2

1

3

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

8

2

2

1

3

Продовж. тематичного плану дисципліни

1

2

3

4

5

6

7

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

8

2

2

1

3

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

9

2

2

1

4

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

9

2

2

1

4

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

10

4

2

4

Екзамен

+

Усього

108

18

30

14

46


НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА ДИСЦИПЛІНИ

Модуль І
Стратегія підприємства основні етапи її розробки

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття,
еволюція концепції

Сутність стратегії підприємства та стратегічного плану. Поняття «стратегія». Множинність аспектів вживання категорії «стратегія». Визначення стратегії підприємства різними авторами. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії підприємства. Особливості стратегії, що відрізняють її від поточного планування та управління. Стратегічний план як інструмент реалізації стратегії підприємства. Структура стратегічного плану.

Процес розробки стратегії підприємства. Основні підходи до формулювання стратегій. Фактори, які треба враховувати при визначенні стратегії. Етапи розробки стратегії.

Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства

Визначення місії підприємства. Суть і значення місії для підприємства. Бачення та філософія функціонування підприємства. Інформація, що міститься в офіційному викладенні місії. Правила вибору місії підприємства.

Класифікація та ранжирування цілей підприємства. Поняття «цілі». Стратегічні, довгострокові та короткострокові цілі. Вісім галузей діяльності, в яких мають бути визначені цілі підприємства. Критерії ефективності цілей. «Дерево цілей» підприємства. Поняття «дерево цілей», принципи побудови «дерева цілей». Вимоги до «дерева цілей». Нормативні та фактичні «дерева цілей».

Стратегічна прогалина. Сутність стратегічної прогалини. Напрями заповнення стратегічної прогалини. Основні етапи аналізу стратегічної прогалини.

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

Зміна завдань управління підприємством. Трансформаційні процеси в економіці України. Підвищення мобільності зовнішніх чинників і посилення їх впливу на внутрішнє середовище підприємства. Зміст завдань управління організаціями в перехідних до ринку умовах. Необхідність переходу вітчизняних підприємств до стратегічного управління як реакція на зміни умов їх функціонування. Конкурентні переваги як головний чинник успішної діяльності підприємства.

Базові моделі організацій. Поняття «організація» та «підприємство». Механістична модель організації. Модель організації як колектив людей. Організація як складна ієрархічна система. Підприємство як суспільна організація. Розвиток підприємств, перехід від «закритого» до «відкритого» типу організації. Модель підприємства як відкритої системи.

Основні проблеми українських підприємств. Класифікація проблем. Технологія та загальні підходи до вирішення проблем. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів.

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

Сутність стратегічного аналізу. Мета і напрямки стратегічного аналізу. Етапи стратегічного аналізу з позиції виявлення критичних точок середовища. Сутність та основні характеристики середовища підприємства (зовнішнє середовище прямого та побічного впливу, внутрішнє середовище). Методи формування інформаційної бази щодо критичних точок середовища (сканування, моніторинг, прогнозування).

Зовнішнє середовище підприємства побічного (непрямого) впливу. Фактори зовнішнього середовища побічного впливу: політичні, економічні, соціальні, правові й інші. Оцінка оточення підприємства за допомогою PEST-аналізу.

Оцінювання зовнішнього середовища прямого впливу. Модель «галузевої конкуренції» М. Портера. Характеристика основних елементів прямого впливу на підприємство. Стратегічні групи конкурентів.

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства. Потенціал підприємства, методичні підходи до його оцінки. Системний підхід до аналізу внутрішнього середовища. Стратегічний потенціал підприємства. Управлінський потенціал, його значення. Організаційна культура підприємства, її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень.

Визначення конкурентоспроможності підприємства. Сутність – категорії «конкурентоспроможність». Конкурентоспроможність підприємства і продукції. Відмінності даних понять. Матриця конкурентного профілю.

SWOT-аналіз. Основні етапи застосування SWOT-аналізу. Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства. Загальні зовнішні можливості і загрози, що використовуються у SWOT-аналізі. Форми проведення SWOT-аналізу.

Тема 6. Стратегії бізнесу

Стратегічний набір підприємства, його складові. Стратегічний набір як система стратегій різного типу. Вимоги до стратегічного набору. Обґрунтований стратегічний набір підприємства. Розробка стратегічного набору підприємства. Ієрархія стратегій.

Загальні стратегії. Класифікація загальних стратегій підприємства (зростання, стабілізація, скорочення) та способів їх реалізації. Характеристика стратегій зростання. Стратегія виживання для підприємств України. Види стратегії скорочення. Комплексна стратегія. Зв’язок вибору стратегії з етапом життєвого циклу підприємства.

Стратегії підтримки. Функціональні стратегії підприємства, їх типи. Ресурсні стратегії. Визначення зони стратегічних ресурсів. Продуктові стратегії. Ринкові та виробничі критерії вибору продуктових стратегій. Визначення стратегічної зони господарювання. Портфельно-орієнтований підхід. Концепція синергізму.

Модуль 2
Види стратегій підприємства умови їх застосування

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Передумови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства у нові галузі. Переваги і ризики вузькоспеціалізованих підприємств. Умови доцільності переходу підприємства до диверсифікації. Критерії щодо оцінки диверсифікації. Сутність поглинання вже існуючої фірми. Чинники доцільності створення нового підприємства в обраній галузі. Переваги та недоліки створення спільних підприємств для входження в галузь.

Види диверсифікації. Диверсифікація у споріднені галузі. Стратегічна відповідність (ринкова, виробнича, управлінська). Основні напрями профільної диверсифікації. Диверсифікація у неспоріднені галузі. Критерії вибору підприємства – кандидата для диверсифікації. Переваги та недоліки стратегії непрофільної диверсифікації.

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Стратегії зовнішнього розвитку. Можливості зростання підприємства у межах галузі. Стратегії горизонтальної та вертикальної інтеграції, умови їх застосування, переваги та недоліки. Використання стратегії диверсифікації як можливості зовнішнього зростання.

Стратегії підприємства на зовнішніх ринках. Фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки. Характеристики, що властиві міжнародній діяльності. Типи міжнародних стратегій. Переваги та недоліки мультинаціональної стратегії.

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

Сутність корпоративної стратегії, її особливості. Відмінності корпоративної стратегії від стратегії монопродуктового підприємства. Види управлінської діяльності на рівні корпорації. Основні чинники забезпечення корпоративної стратегії. Головні напрями корпоративної стратегії. Множинність цілей корпорації.

Види корпоративної стратегії. Основні стратегії диверсифікованого підприємства: згортання і ліквідації; реструктурування, відновлення та економії; багатонаціональної диверсифікації, комбіновані стратегії.

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Boston Consulting Group. Матриця General Electric. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів. Переваги та недоліки матричних моделей.

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Альтернативні стратегії зростання та скорочення. Загальні стратегії (інтенсивного, інтегрованого і диверсифікованого) зростання. Варіанти стратегії скорочення. Критерії оцінки стратегічних альтернатив. Метод адаптивного пошуку стратегій І. Ансоффа. Модель класифікації продукції та ринків залежно від ступеня невизначеності перспектив.

Загальноконкурентні стратегії. Характеристика загальноконкурентних стратегій (лідирування за зниженням витрат, диференціація, фокусування, оптимальні витрати). Ризики застосування різних типів конкурентних стратегій.

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

Стратегічна піраміда корпорації. Чотири рівні розробки корпоративної стратегії. Стратегічні дії на кожному рівні ієрархії. Ділова стратегія. Функціональна стратегія. Операційна стратегія. Додержання принципів декомпанування у процесі побудови стратегічної піраміди.

Концепції розробки корпоративної стратегії підприємства.

Корпоративна стратегія як система стратегій. Побудова корпоративної стратегії на основі виділення ключової стратегії підсистеми. Корпоративна стратегія як сукупність стратегій окремих бізнесів. Функціональний підхід до формування корпоративної стратегії. Етапи розробки корпоративної стратегії.

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних підприємствах. Призначення стратегічного управління, його особливості. Прояви відсутності стратегічної спрямованості на підприємствах. Етапи становлення системи стратегічного управління. Особливості перспективного планування на вітчизняних підприємствах.

Формування системи стратегічного управління на підприємстві. Сутність поняття «система стратегічного управління». Чинники, що впливають на формування системи стратегічного управління. Визначальне значення діючої системи управління. Формування необхідного управлінського потенціалу. Принципи стратегічного управління. Концепція узгодження процесів нарощування стратегічного потенціалу підприємства і реалізації стратегії.


МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
ЩОДО ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Модуль І
Стратегія підприємства основні етапи її розробки

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття,
еволюція концепції

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Стратегія це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети.

Стратегія – це узагальнена модель дій, які необхідні для координації і розподілу ресурсів компанії.

Стратегія – це не тільки засіб досягнення цілей і здійснення місії, це програма функціонування підприємства у зовнішньому середовищі, взаємодії з конкурентами, задоволення клієнтів, реалізації інтересів акціонерів, досягнення довгострокових конкурентних переваг і зміцнення конкурентних позицій підприємства.

Стратегічний план – інструмент реалізації концепції розвитку фірми, тобто інструмент встановлення, документального оформлення і впровадження в щоденну діяльність стратегічного набору підприємства.

Стратегічна програма – це координуючий, адресний документ, який включає сукупність науково обґрунтованих заходів, спрямованих на досягнення загальної мети.

Поточні плани (тактика) – це короткострокові стратегії, що узгоджуються із стратегічним набором.

Практичне заняття 1
Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

План

  1.  Множинність категорії «стратегія».
  2.  Чинники, що впливають на зміст стратегії.
  3.  Особливості стратегії підприємства, що відрізняють її від поточного планування і управління.
  4.  Моделі розробки стратегії та основні етапи процесу розробки стратегії. 

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання. Проаналізуйте за літературними джерелами процес формування сучасних підходів до теорії та практики стратегічного управління.

Форма подання звіту: структурований (згідно з програмою курсу) в табличній формі (табл. 1) перелік переваг і недоліків бюджетування, довгострокового і стратегічного планування та стратегічного управління із загальним висновком про можливості використання вищезгаданих підходів у практиці роботи підприємств і організації України.

Таблиця 1

Аналіз типів передбачення майбутнього

Типи передбачення майбутнього

Переваги

Недоліки

Бюджетування: майбутнє – незмінне минуле

Довгострокове планування:

Майбутнє – екстрапольоване минуле

Стратегічне планування:

Майбутнє – це рішення щодо змін ситуації на ринках

Стратегічне управління: майбутнє – визначене у стратегічних рішеннях (адаптація до середовища, формування середовища)

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Множинність категорії «стратегія». Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії.
  2.  Сутність «стратегії як процесу» та «стратегії як результату».
  3.  Плановий підхід до визначення стратегій.
  4.  Особливості розробки комплексних стратегій підприємства.
  5.  Зміна стратегії підприємства залежно від позицій підприємства в галузі.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Основні концепції стратегії, їх сутність і особливості.
  2.  Особливості та відмінності процесу розробки та реалізації стратегії підприємства від поточного планування та управління.
  3.  Стратегічний план як інструмент реалізації стратегії підприємства.
  4.  Особливості стратегічних і поточних планів підприємства, зв’язок між ними.

Література: 2, 3, 6, 8, 12, 13, 15, 25.


Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Місія – генеральна мета (призначення) організації, чітко виражена причина (значення) її існування.

Філософія функціонування підприємства – це інтегрована частина управління, що дає можливість усвідомити майбутнє, керуючись існуючою і бажаною позицією, способом життя підприємства, які визначають технологію ухвалення рішення і сутність управлінських рішень.

Мета – той бажаний результат, на досягнення якого спрямовані зусилля підприємства.

Стратегічні цілі – стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, стосуються вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкої конкурентної позиції та довгострокового успіху.

Довгострокові цілі – бажані результати і ринкова позиція з урахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.

Короткострокові цілі – найближчі конкретні організаційні цілі та конкурентна позиція, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.

«Дерево цілей»це наочне графічне зображення підлеглості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл місії або загальної мети на підцілі, завдання й окремі дії.

Декомпозиція (розукрупнення)це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, обумовленими існуючими тенденціями зростання підприємства, і бажаними орієнтирами, необхідними для вирішення невідкладних проблем зростання і зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Практичне заняття 2 (4 год.)
Визначення місії та цілей підприємства

План

  1.  Місія підприємства, її сутність і значення.
  2.  Правила вибору стратегії, аспекти, які необхідно відобразити у місії.
  3.  Основні характеристики цілей, побудова «дерева цілей».
  4.  Сутність стратегічної прогалини, етапи її аналізу.
  5.  Основні напрями заповнення стратегічної прогалини. 

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Базуючись на теоретичних засадах формування місії організації, визначте основні компоненти місії підприємства та сформулювати її зміст.

Форма викладення місії

Місією __________________________________________________________

(найменування організації)

є ______________________________________________________________

(формулювання конкретних соціальних та/або економічних проблем)

за рахунок виробництва та реалізації ________________________________

_______________________________________________________________

найменування основних продуктів (послуг)

з метою _________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Це дозволить акціонерам та/або партнерам ___________________________

(найменування організації)

отримати _______________________________________________________

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію і сформулюйте місію і стратегічні цілі ТОВ «АВЛ».

ТОВ «АВЛ» – торговельна фірма, яка розпочала свою діяльність 3 роки тому з продажу покрівельних матеріалів нового покоління, поступово відкриваючи нові напрями роботи. Сьогодні фірма «АВЛ» надає повний комплекс послуг з розрахунку, монтажу, гарантійного обслуговування покрівель, продовжуючи продавати покрівельні та супроводжуючі матеріали, водостічні системи, будівельний інструмент для виконання покрівельних робіт, розсувні драбини, будівельні ліси, бетономішалки та мансардні вікна. На цей час на підприємстві невеликі обсяги реалізації продукції, що, на думку керівництва, зумовлено відсутністю якісної реклами та низьким рівнем маркетингу.

Фірма пропонує широкий вибір товарів тільки високої якості, віддаючи перевагу екологічно чистим і довговічним матеріалам, тому що надійна покрівля – важливий елемент успішного будівництва. Товари належать до високої цінової категорії, але існує певна гнучкість цін залежно від замовлення клієнта. На фірмі працюють компетентні спеціалісти, здатні до впровадження нових продуктів, технологій виробництва, технологій управління тощо.

Зовнішнє середовище характеризується розвитком ринку будівництва і зростанням попиту на сучасні якісні матеріали, тому рівень конкуренції посилюється внаслідок появи на ринку нових конкурентів.

Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та, використовуючи наведену інформацію, побудуйте «дерево цілей» підприємства методом забезпечення необхідних умов.

ВАТ «Новосанжарська меблева фабрика» (Полтавська область) заснована у 1949 р. і успішно розвивалася протягом майже 50 років. Після розвалу СРСР фабриці було тяжко відновляти минулу потужність. Порушились зв’язки з постачальниками та клієнтами. Якість і обсяг виробництва продукції суттєво знизилися. Одним із критичних питань є проблема залучення робочих на виробництво, а тим більше спеціалістів. Зараз є 15 вакантних місць, зважаючи на те, що у штаті налічується приблизно 50 робітників. Ще одна проблема – використання потужностей не на 100 % (це здебільшого стосується цеху пошиття).

Місія підприємства визначена таким чином: «Доступно, якісно, зручно». Однак тільки один з пунктів виконується повністю – продукція фабрики дуже доступна за ціною. Цільовим є ринок покупців з низькою та середньою платоспроможністю. Якість і комфортність продукції не відповідають ринковим стандартам. Керівництво фабрики планує відкрити цех з пошиття спецодягу, що дозволить використовувати 100 % потужності, а в майбутньому, після детального вивчення ринку, зайнятись пошиттям дитячого одягу.

Крім того, планується створити розпилювальний цех, продукція якого конкурентоспроможна на міжнародному ринку, що в подальшому дозволить використовувати отриманий прибуток на розвиток виробництва меблів. На придбання розпилювальної лінії необхідно отримати кредит.

Практичне заняття 4. Проаналізуйте ситуацію та Побудуйте дерево управлінських рішень, які забезпечать досягнення стратегічних цілей ЗАТ ПЗП «Світанок».

ЗАТ Полтавський завод продтоварів «Світанок» спеціалізується на виробництві безалкогольних напоїв, мінеральної води, озонованої питної води, безалкогольних напоїв, що містять сік, квас. За останні три роки темпи зростання становили 30 % відносно попереднього періоду. За цей період потужність збільшилась удвічі завдяки впровадженню в експлуатацію поточної механізованої лінії продуктивністю 2,5 тис. пляшок – ПЕТ 1,5 л/год. Упроваджено виробництво питної води на основі найбільш сучасного технологічного методу – методу озонування. Наприкінці 2002 р. упроваджено новий вид безалкогольного напою «Персик із вітаміном А, С, Е» на основі натурального соку. Вся продукція виробляється на основі питної води, добутої з артезіанської шпари глибиною близько 700 м, що проходить цикл очищення із застосуванням високоефективної американської технології. Для виробництва солодких напоїв використовується сировина німецької фірми «Делер». Мінеральна й озонована вода «Полтавські джерела» нагороджена золотими медалями «За високу якість і конкурентоспроможність» і «Краща торгова марка України».

Підприємство прагне до мінімальних витрат на виробництво і розподіл продукції, а також приділяє особливу увагу розробці нових продуктів.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Процес визначення напрямку руху підприємства: сутність і етапи.
  2.  Зв’язок філософії існування, бачення та місії підприємства.
  3.  Основні ознаки правильно сформульованої місії.
  4.  Методи подолання стратегічної прогалини.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Підходи до розробки стратегії підприємства.
  2.  Сутність і роль місії підприємства в управлінському процесі, правила розробки.
  3.  Особливості формулювання місії організацій різного типу.
  4.  Поняття та методи побудови «дерева цілей» підприємства.
  5.  Сутність фінансових і стратегічних цілей.
  6.  Стратегічна прогалина: методи визначення та основні напрями подолання.

Література: 2, 3, 4, 7, 11, 14, 17, 25.


Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Конкурентна перевага відмінність процесу функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних підприємств, яка забезпечує успіх в конкуренції.

Організаціяце сукупність людей, груп, з’єднаних для досягнення якої-небудь мети, вирішення якої-небудь задачі на основі принципів поділу праці, розподілу обов’язків та ієрархічної структури.

Підприємство це механізм, що є комбінацією основних виробничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів.

Стратегічний рівень  це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Практичне заняття 3 (4 год.)
Стратегічний контекст підприємства

План

  1.  Зміна умов функціонування вітчизняних підприємств.
  2.  Базові моделі організації: перехід розуміння підприємства як «закритої» системи до розуміння підприємства як «відкритої системи».
  3.  Класифікація основних проблем вітчизняних підприємств і технологія їх вирішення.
  4.  Необхідність формування стратегічної спрямованості.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання. Проаналізуйте ситуацію та сформулюйте загальну стратегію фірми. Як ви оцінюєте перспективи розвитку фірми?

Основним напрямом діяльності фірми «ЄС&С», яку було створено в 1998 p., є постачання і продаж електронних компонентів вітчизняного виробництва для розробки, виробництва і ремонту електротехнічного й медичного устаткування, для НДДКР. Незважаючи на те, що чимало виробників переходить на комплектуючі закордонних виробників, у даний час діє велика кількість підприємств, устаткування яких було вироблено до 1990 р. Тобто наразі унаслідок зношення устаткування виникає необхідність ремонту, додаткової комплектації, заміни. Висока ціна на комплектуючі вироби закордонних фірм призводить до того, що деякі виробники шукають вітчизняних аналогів. Цим пояснюється достатньо стабільний попит на продукцію фірми «ЄС&С».

Наявність власного складу, що нараховує близько 10 тис. позицій, дозволяє забезпечити замовника необхідними компонентами і комплектуючими виробами у реальні терміни і за дуже доступними цінами. Однією з послуг, наданих фірмою, є можливість доставки замовлення. Для оптових і постійних покупців існують гнучкі системи знижок. Підприємство має декілька постачальників, переважно фізичних осіб.

У фірми є декілька значних фірм-конкурентів і декілька фізичних осіб – продавців такої ж продукції. Стратегічною метою підприємства є орієнтація на ринки Росії та країн СНД.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Причини переходу від розуміння підприємства як «закритої системи» до розуміння «відкритої системи».
  2.  Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів.
  3.  Основні тенденції в економічному розвитку України, що сприяють чи перешкоджають переходу до стратегічного управління.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Причини зміни завдань управління підприємством.
  2.  Сутність та особливості базових моделей організації.
  3.  Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня підприємства.
  4.  Необхідність і можливість переходу українських підприємств до стратегічного менеджменту.

Література: 1, 7, 8, 11, 12, 16, 20, 24, 25.


Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Мета стратегічного аналізу змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку.

Динамічність середовищавідносна швидкість зміни середовища в цілому та його окремих параметрів.

Невизначеність середовища відносний брак інформації про стан середовища і невпевненість в її точності.

Середовище прямої дії – сукупність чинників, які безпосередньо впливають на операції підприємства і відчувають на собі прямий вплив операцій організації.

Середовище непрямої дії це чинники зовнішнього середовища, що побічно впливають на підприємство і на які підприємство або не може впливати взагалі або впливає незначною мірою (економічні, політичні, демографічні та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства – сукупність чинників, які безпосередньо контролюють керівництво і персонал підприємства.

Скануванняце упорядкований поелементний перегляд простору або об’єкта середовища, який передбачає непостійний перегляд зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в розрізі кожного елемента і забезпечення ретроспективною інформацією.

Сценарій це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних припущень.

Галузьце сукупність підприємств, що випускають однорідну продукцію, використовуючи при цьому однотипну сировину та матеріали і характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складом устаткування, близьким складом і кваліфікацією кадрів).

Бар’єри входу – перелік чинників, які протистоять прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входженню його в галузь, яка досліджується.

Бар’єри виходуце перелік чинників, які стримують перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.

Товари-субститути (товари-замінники) це товари, які задовольняють ті ж потреби покупця, що і базовий товар, але іншим способом.

Стратегічна група конкурентів – ця певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові методи.

Ключові чинники успіху – це характерний для певної галузі перелік чинників, які дають їй переваги над іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Практичне заняття 4
Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

План

  1.  Сутність стратегічного аналізу та його роль у процесі розробки й реалізації стратегії підприємства.
  2.  Чинники зовнішнього середовища непрямої дії, їх вплив на діяльність підприємства.
  3.  Чинники зовнішнього середовища прямого впливу, підходи до їх визначення.
  4.  Модель п’яти сил конкуренції за М. Портером.
  5.  Методика аналізу загальної ситуації і конкуренції в галузі за А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наведених даних побудуйте матрицю «значення продукції/якість виконання» («аналіз закріплення») за BZB. Визначте конкурентні переваги продукції підприємства. Які заходи треба розробити підприємству для зміцнення своєї конкурентної позиції?

Підприємство, що випускає легкові автомобілі, розробляє заходи щодо підвищення конкурентоспроможності своєї продукції. За результатами опитування споживачів отримані такі дані про вимоги споживачів до продукції та спроможність підприємства їх задовольнити (табл. 2).

Таблиця 2

Результати опитування

Вимоги споживачів

Середньозважена рейтингова оцінка характеристик продукції, %

Ціна,

X1

Престижність,

Х2

Технічні характеристики, Х3

Якість післяпродажного обслуговування, Х4

Покупці, які вважають цю характеристику важливою

60

40

80

70

Покупці, які задоволені цією характеристикою

30

60

70

20


Практичне завдання 2.
Вивчить ситуацію та виявіть і проаналізуйте можливості та загрози з боку чинників зовнішнього середовища на підставі відомої інформації та макроекономічної ситуації, що склалася в економіці України. Які ваші прогнози щодо перспектив фірми?

Фірма «Елітон» працює на ринку послуг з виробництва та сервісного обслуговування прозорих огороджувальних будівельних конструкцій з 1997 р. Ринок характеризується високим рівнем конкуренції. Фірма виробляє та монтує вікна і двері з металопластика, фасадні системи, вітражі, захисні жалюзі, автоматичні вхідні двері та гаражні ворота. Персонал фірми – 30 робітників. Споживачами продукції є фізичні та юридичні особи.

Для виробництва фірма використовує профілі та фурнітуру німецьких фірм, а скло англійської фірми. Це дозволяє забезпечити високу якість продукції. Професіоналізм працівників дозволяє швидко засвоювати нові види продукції. Комплектність послуг, що надаються, та якість продукції забезпечують підприємству стабільний попит і значну частку ринку.

На підприємстві є резерви підвищення обсягів виробництва, але існує певна обмеженість виробничих площ. Крім того, велика частина робіт виконується вручну. На фірмі недостатньо розвинута дилерська мережа.

Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та на основі даних табл. 3 оберіть для фірми нові ринки (2–3), пояснить свій вибір. Чи слід фірмі вийти зі старого ринку? Відповідь обґрунтуйте.

Підприємство, що спеціалізується на виробництві офісних меблів, планує вихід на нові ринки як із старою, так і з новою продукцією (малогабаритні меблі). Крім того, планується освоювати випуск дерев’яних дверей. Вихідні дані наведено нижче:

Ринок

Продукція, що випускається

Продукція, що освоюється

Продукція, що проектується

MP

ОП

ROI

ІУ

MP

ОП

ROI

ІУ

MP

ОП

ROI

ІУ

Наявний

2500

900

0,07

2000

750

0,06

2500

600

0,08

Новий, але пов’язаний з наявним

1900

700

0,08

2500

600

0,07

3500

500

0,09

Зовсім новий

3000

600

0,09

3800

1000

0,08

2700

800

0,12

Примітка: MP ємність ринку, ум. од.;

ОП запланований обсяг продажу, ум. од.;

ROI рентабельність інвестицій;

ІУ – імовірність утримання частки ринку.


Питання для самостійного опрацювання

  1.  Підходи вітчизняних і зарубіжних учених до структуризації чинників зовнішнього середовища підприємства.
  2.  Визначення стратегічних груп у процесі аналізу галузі.
  3.  Вплив державних органів управління на діяльність вітчизняних підприємств.
  4.  Сутність управлінського обстеження та методи його здійснення.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Поняття «середовище організації»: сутність, характерні риси та особливості.
  2.  Зовнішнє середовище підприємства: структуризація та визначення факторів впливу на діяльність підприємства.
  3.  Вплив нестабільності зовнішнього середовища на діяльність підприємства.
  4.  Визначення бар’єрів входу-виходу з галузі у разі застосування моделі М. Портера.

Література: 2, 3, 4, 7, 11, 12, 19, 21.


Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Виробничий потенціал (потенціал об’єкта управління) сукупність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ресурсів підприємства, що надають можливості виробництва конкурентоспроможних товарів (послуг).

Потенціал системи управління підприємством – можливість, здатність суб’єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно й ефективно.

Стратегічний потенціал підприємства – сукупність взаємозв’язаних виробничих і управлінських ресурсів, достатній рівень розвитку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства – відносна характеристика, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного підприємства від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.

Конкурентоспроможність товару (продукції) це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін.

Параметри конкурентоспроможності це частіше за все кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Показники конкурентоспроможностіце сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка базується на параметрах конкурентоспроможності.

SWOT-аналіз  це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок.

Практичне заняття 5
Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

План

  1.  Сутність стратегічного потенціалу підприємства і підходи до його оцінки.
  2.  Підходи до здійснення управлінського обстеження.
  3.  Управлінський потенціал підприємства, його значення щодо здійснення процесу стратегічного управління.
  4.  Організаційна культура, її роль у забезпеченні реалізації стратегії підприємства.
  5.  Сутність конкурентоспроможності підприємства. Конкурентні переваги, їх вплив на конкурентоспроможність підприємства.
  6.  Методика SWOT-аналізу. 

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію і проведіть моніторинг середовища організації, визначивши можливості та загрози, сильні та слабкі сторони діяльності. На основі проведеного моніторингу складіть матриці можливостей, загроз і Swot-аналізу (табл. 4–8).

Таблиця 4

Моніторинг зовнішнього і проміжного
середовища організацій

Потенційні можливості

Потенційні загрози

Таблиця 5

Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища

Сильні сторони (перелік)

Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 6

Матриця можливостей

Вірогідність виникнення можливостей

Вплив на організацію

сильний

помірний

слабкий

Висока

Вс

Вп

Всл

Середня

Сс

Сп

Ссл

Низька

Нс

Нп

Нсл

Таблиця 7

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз

Наслідки для організації

сильний

помірний

тяжкий

«легкі удари»

Висока

Вр

Вк

Вт

Вл

Середня

Ср

Ск

Ст

Сл

Низька

Нр

Нк

Нт

Нл


Таблиця 8

Матриця Swot-аналізу

Внутрішнє середовище
організації

Зовнішнє і проміжне середовище організації

Сильні сторони

Слабкі сторони

Можливості

(шанси)

Загрози

См

Сз

Слм

Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у
м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих консервів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. було введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., після запуску пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сировини. В грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, першочерговим завданням для фірми завжди була якість продукції. Ми чітко розуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистояти в конкурентній боротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками. Впровадження стандарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є наступним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директором – Богдановим Віталієм Володимировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керівництво фірми прийняло чотирирічний план розвитку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісімнадцять найменувань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» ємністю як 1 л, так і 0,2 л. Місячні обсяги виробництва – 1,5 млн л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем була якість. Якість є головним критерієм в усіх аспектах життєдіяльності фірми:

  •  пошук постачальників сировини та матеріалів;
  •  вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;
  •  пошук партнерів зі збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроблено та впроваджено систему цінностей фірми, яка включає:

  •  зверхність якості над іншими критеріями;
  •  немає меж удосконаленню;
  •  стимулювання якісного виробництва;
  •  постійний контакт з постачальниками та споживачами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);
  •  актуальність;
  •  альтернативність;
  •  турбота про співробітників: одна фірма – одна сім’я;
  •  постійність оновлення;
  •  задоволення потреб споживачів;
  •  максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директора створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чотирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на споживчому ринку, так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні напрями розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

  1.  Випуск першого пакета вина не пізніше вересня 1999 р.
    1.  Освоєння до червня 2000 р. місячного виробництва рівня
      500 тис. л.
    2.  Освоєння в грудні 2000 р. виробництва соків натуральних з місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.
    3.  Опанувати з червня 2001 р. місячне виробництво на рівні 1 млн л.
    4.  Освоїти випуск соків з м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 р.).
    5.  Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 р.
    6.  Досягти в березні 2002 р. місячного виробітку 1,5 млн л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке управління фінансовими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий і стабільний розвиток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складенню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашого підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредитування, система розрахунків тощо. Основу інформаційного забезпечення системи управління фінансами у фірмі становить наступна інформація: бухгалтерська звітність, інформація про оподаткування, інформація банків, інформація валютної біржі, інша фінансова інформація. Ефективна робота всіх підрозділів і служб фірми, прийняття стратегічних, тактичних, оперативних рішень неможливо без оперативної та достовірної інформації про діяльність конкурентів, становище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада директорів. Засоби збору інформації можуть бути найрізноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції Інтернет. Найбільш достовірна інформація отримується після маркетингових досліджень спеціалізованих фірм. Зібрана інформація перекладається на електронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії інформації заносяться в теки. Кожний співробітник може користуватися відповідною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про споживачів продукції фірми, про постачальників, про становище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про персонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чотирирічного плану визначаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг і вибираються їх постачальники. У разі співпраці зі старими партнерами і пошуку нових критерії якості сировини є тим фільтром, через який ведеться відбір постачальників. За більш ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, обладнання, так і про підрядників, які виконують роботи з монтування обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат сировини і матеріалів, оптимізація витрат енергоресурсів і зменшення безпосередньо викидів у атмосферу та в каналізацію є складовими частинами охорони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм витрат, дотримання суворої технологічної дисципліни, тримання в хорошому стані технологічного обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчування, питання якості та контролю за нею є першочерговими.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

  •  Контроль за якістю контрактів, угод тощо (здійснює юридичний відділ. Засоби контролю – нормативна документація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман»).
  •  Контроль якості проектної та нормативно-технічної документації (здійснює служба головного технолога).
  •  Контроль за якістю вхідної сировини, матеріалів (здійснюють працівники лабораторій цехів № 1 і 2 з залученням, у разі необхідності, спеціалізованих лабораторій Держсадвинпрому, Держспоживзахисту).
  •  Виробничий контроль за якістю (здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю – лабораторне обладнання, спеціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, технологічні карти).
  •  Контроль за якістю готової продукції (здійснюють лабораторії цехів № 1 і 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому обласного відділення Держспоживзахист).
  •  Контроль за якістю готової продукції при зберіганні, транспортуванні, реалізації (здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу).

Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, оператора, менеджера, лаборанта, експедитора розроблені службові інструкції, де наведені його обов’язки щодо забезпечення якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють увесь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпечення якості є захист власної торгової марки. На продукції в пляшках використовують коркові пробки, що виробляються в Португалії, з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього логотипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка виробляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігаються наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквартальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівців Херсонського центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підбиваються підсумки випущеної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рекламацій на продукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада директорів, яка акумулює і аналізує інформацію, що надходить від відділу маркетингу, юридичного відділу й виробляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво процесами вдосконалення, а саме:

  1.  пошук і впровадження нових форм і методів управління;
  2.  вдосконалення існуючих форм і методів;
  3.  перегляд самих підходів до керівництва процесами вдосконалення.

Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних і суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатньо інформації про прогнози ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення щодо перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первинний матеріал у письмовому вигляді надавали всі керівники підрозділів, включаючи генерального директора, комерційного директора, виконавчого директора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні висновки, за якими неодмінно слідують конкретні дії. На нашу думку, таку самооцінку необхідно проводити, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та на основі зазначених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус з позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. В табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 9

Характеристика моделей

Модель

Параметри (оцінка у балах)

габарити

кількість програм прання

загальна потужність

завантаженість

ціна

Перша

9

5

3

7

8

Друга

3

8

5

2

3

Третя

6

7

8

5

6

Значущість показників на
100 ум. од.

10

25

15

20

30

Практичне завдання 3. Вивчіть ситуацію та проаналізуйте перспективи роботи АТЗТ «Червоний Жовтень». Визначте сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє середовище? Використовуючи SWOT-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрунтуйте.

АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. У 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено виробниче об’єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР.
В об’єднанні випускалося комплексне технологічне устаткування з виробництва керамічної і силікатної цегли потужністю 15–75 млн шт. на рік, з обробки каменю.

У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укрстроммаш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівельної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціонерним товариством закритого типу.

На цей час завод є одним із провідних підприємств з випуску високоефективного устаткування для виробництва керамічної, силікатної і вогнетривкої цегли й черепиці.

Основними видами статутної діяльності є: конструювання і виготовлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріалів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, бронзового та алюмінієвого литва; конструювання; виробництво і поставка технологічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплектація і реалізація технологічних ліній з кінцевим циклом виробництва; сервісне обслуговування технологічного обладнання та ін.

Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В’єтнамі, Індії, Румунії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. Завод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварювальне та механообробне виробництво. Завод має у своєму розпорядженні унікальне високоефективне розточувальне, зубообробне та шліфувальне обладнання.

Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також у далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. Наразі на підприємстві налагоджені канали збуту продукції, що випускається на експорт.

Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Строммашина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що надаються, в порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного підприємства або нижчий, або знаходиться на тому ж рівні. Однак конкуренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.

Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі показники у порівнянні з конкурентами за якістю і сервісним обслуговуванням. Виняток рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижча.

Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом з метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон’юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недоцільно їх включати до списку основних конкурентів.

Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою матеріальних витрат у собівартості продукції понад 50 %. На заводі планують зменшити цю цифру до 43 % за рахунок скорочення споживання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устаткування. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. підприємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із значно нижчим споживанням електроенергії.

Підприємство має сприятливе територіальне розташування (близько розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йому можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника та співпрацювати з ним протягом тривалого часу.

На підприємстві зібраний унікальний могутній комплекс виробничого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності, зокрема корпуси вагою до 2 т, із значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх подальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. В даний час підприємство виконує велику кількість замовлень для сторонніх споживачів з виготовлення литва. Тому наявність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.

Проте одним із основних недоліків є застарілий парк обладнання. Так, понад 50 % основних фондів морально і фізично зношені, мають нульову залишкову вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впровадивши прогресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знизить трудомісткість виробництва.

До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного та кваліфікованого технічного контролю якості в ході виробничого процесу (часто зумовленого частково стислими термінами виконання замовлення, а частково – некомпетентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, так і до зростання кількості рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції з рекламацій, падіння іміджу підприємства на ринку і, як результат збитків. Крім того, на підприємстві низька якість здійснюваних ремонтних робіт, що зумовлена часто відсутністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо при виконанні ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).

Одна з проблем підприємства несвоєчасність поставок, а часто і недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої і затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та інше, що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства до зростання збитків. На заводі відсутній якісний облік роботи складського господарства, а також відсутній взаємозв’язок між складом і бухгалтерією, що призводить до невідповідності фактичної величини запасів з тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.

На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.

Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація надає перевагу над вітчизняними конкурентами, оскільки вироблена на експорт продукція обов’язково має відповідати міжнародним стандартам і сертифікації, інакше на зарубіжних ринках вона не буде конкурентною.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Потенціал підприємства: основні підходи до його визначення та оцінки.
  2.  Стратегічний потенціал підприємства, його сутність.
  3.  Вплив SWOT-аналізу на зміст процесу стратегічного управління.
  4.  Проблеми зіставлення параметрів, що мають різні природу та часові характеристики дії, при здійсненні SWOT-аналізу.
  5.  Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства та продукції, що виробляється.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Аналітичні підходи до оцінки внутрішнього середовища підприємства.
  2.  Управлінський потенціал підприємства, його значення.
  3.  Основні підходи до визначення поняття «конкурентоспроможність підприємства».
  4.  Методичні підходи до виділення стратегічних господарських одиниць (стратегічних бізнес-центрів).

Література: 1, 3, 5, 11, 12, 16, 18, 24, 25, 27.


Тема 6. Стратегії бізнесу

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегічний набір це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний проміжок часу і відображають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його претензій на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Обґрунтований стратегічний набір це набір, який є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу й певних зусиль щодо його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на тривалий період.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР)це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити виробництво товарного асортименту підприємства і сприяти його ритмічному функціонуванню.

Стратегічна зона господарювання (СГЗ) це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.

Практичне заняття 6
Стратегії бізнесу

План

  1.  Загальна стратегія підприємства, її різновиди.
  2.  Стратегії підтримки, їх взаємозв’язок із загальною стратегією підприємства.
  3.  Ресурсні та функціональні стратегії, їх роль у стратегічному наборі.
  4.  Сутність і різновиди товарної стратегії, необхідність визначення зон стратегічного господарювання. Сутність «портфеля підприємства», методи аналізу взаємодії різних зон стратегічного господарювання.
  5.  Стратегічний набір підприємства, його сутність, складові та вимоги до формування.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наведеної інформації сформуйте стратегічний набір підприємства. Відповідь обґрунтуйте.

Дочірнє підприємство ВАТ «Контакт» техноторговий центр «Контакт» засноване у 1997 р. Мета діяльності ТТЦ «Контакт» – одержання максимального прибутку в процесі діяльності, а також задоволення на основі одержаного прибутку соціально-економічних інтересів засновників і працівників підприємства.

ТТЦ «Контакт» виготовляє та реалізує продукцію виробничо-технічного призначення, з’єднувачі електричні низькочастотні для телефонів, товари народного споживання, деталі та вироби з металу, резини, пластмаси тощо, а також здійснює перевезення різних вантажів автотранспортом. Сильні та слабкі сторони підприємства наведено у табл. 10.

Таблиця 10

SWOT-аналіз

Сильні сторони підприємства

Слабкі сторони підприємства

1. Широкий ряд виробничих послуг.

2. Наявність гарної репутації на ринку та авторитету у споживачів.

3. Компетентність в організації виробництва основного виду продукції.

4. Власні технології виробництва.

5. Конкурентна цінова політика

1. Відсутність ефективної служби маркетингу, підприємство відчуває труднощі у виявленні своїх реальних клієнтів і їх потреб, немає інформації про потенціал ринку.

2. Немає стратегічної спрямованості діяльності підприємства.

3. Брак оборотних коштів і коштів на модернізацію виробництва.

4. Відсутність належного контролю за виробничими процесами призводить до високих матеріальних витрат.

5. Велика залежність від постачальників. Недостатній рівень використання людських ресурсів

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та розрахуйте показники щодо визначення синергії окремих СЗГ. Яка із СЗГ може бути запланована до виведення із портфеля підприємства з урахуванням вкладу в діяльність інших СЗГ? Яка інформація необхідна для прийняття остаточного рішення? Підприємство аналізує свій «портфель» з позиції оцінки синергії (взаємодії) між окремими зонами господарювання з метою виведення СЗГ із портфеля.

Дані про експертну оцінку взаємодії зон наведено у табл. 11 (взаємна підтримка СЗГ) і табл. 12 (необхідні ресурси).


Таблиця 11

Дані про СЗГ (які поставляють)

СЗГ 1

СЗГ 2

СЗГ 3

СЗГ 4

Сумарна залежність

СЗГ 1

2

1

3

6

СЗГ 2

8

6

5

12

СЗГ 3

4

6

4

14

СЗГ 4

4

3

2

9

Сумарний внесок

16

11

9

12

Таблиця 12

Дані про СЗГ

Види ресурсів у відсотках загального обсягу

СЗГ 1

СЗГ 2

СЗГ 3

СЗГ 4

Фінанси

40

15

15

зо

Сировина та матеріали

50

25

20

5

Виробничі потужності

60

10

10

20

Чисельність персоналу

50

20

20

10

Транспортні послуги

10

20

10

60

Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та виконайте завдання:

  1.  Проведіть аналіз середовища ТОВ «Сандора» і визначте поле, у якому воно функціонує.
  2.  Визначте стратегічний набір товариства і дайте йому характеристику.
  3.  Запропонуйте зміни до стратегічного набору, які б, на вашу думку, підвищили ефективність діяльності ТОВ «Сандора».

Слово «Sandora» у перекладі з давньогрецької означає «Богиня родючості». Є й інше значення – добробут, благоденство. ТОВ «Сандора» засноване з 28 серпня 1995 р. Сьогодні фірма «Сандора» – одна з найбільших в Україні фірм – виробників натуральних соків і нектарів, фруктових і слабоалкогольних напоїв «Сангрія», виноградних і плодово-ягідних вин в упаковці «Тетра Пак». Соки, нектари та напої виготовляються без застосування консервантів.

Після приватизації завод розпочав випуск продукції 21 березня 1996 р. на одній лінії «Тетра Пак» потужністю 3 600 пакетів на годину, а зараз виробництво вже обладнано технікою потужністю 300 000 пакетів на годину – це близько 200 т продукції. Зараз випускається більше ніж 70 видів і найменувань усіх напоїв.

Значно професійно виріс персонал фірми, назріли структурні перетворення. Були створені окремі юридичні самостійні спеціалізовані дочірні фірми:

  •  «Сандора Транс» – власні автомобільні перевезення;
    •  «Сандора Трейд» – торгівля та збут продукції;
      •  «Сандора Агро» – вирощування власної сировини;
      •  «Сандора Строй» – власне виробниче будівництво.

За останній рік особливі партнерські стосунки склались з низкою провідних іноземних фірм і підприємств України. Серед них: постачальник технологічного обладнання фірма «Тетра Пак Лаваль», а також світовий лідер виробництва концентрованих соків «Каргілл», «Етол Україна». Вони не тільки постачають на особливих умовах фірмі «Сандора» свою продукцію, але й проводять навчання персоналу фірми «Сандора» у своїх учбових центрах і провідних харчових компаніях світу.

Формування стратегії і планів розвитку фірми здійснюється на підставі аналізу фінансового стану фірми, виявлення тенденцій до змін, аналізу продажу, що передбачає:

  •  аналіз сильних і слабких сторін конкурентів і цін на їхню продукцію;
    •  аналіз стану сировинної бази і можливості впливу на зміни її кон’юнктури;
      •  вивчення законодавчої бази, економічної ситуації в країні і прогнозу її змін.

Безупинний контроль діяльності конкурентів здійснюється за публікаціями в пресі та іншими джерелами. Ведеться аналіз ринку продукції за матеріалами преси, за відомостями банків провідних компаній («Тетра Пак», «Каргілл»), проводяться опитування постачальників і споживачів нашої продукції.

У формуванні маркетингових програм нашої фірми беруть участь головні фахівці з маркетингу фірм «Тетра Лаваль» і «Каргілл», плани виробництва та продажу щорічно погоджуються з цими компаніями, вони враховують наші плани у своїй діяльності.

Постійно аналізуються результати діяльності підприємства. У планово-економічному відділі регулярно проводиться аналіз:

  •  обсягів продажу і виробництва продукції в поточному періоді порівняно з аналогічним періодом минулого року, виконання плану;
  •  причин падіння обсягів продажу і виробництва та невиконання планових завдань. Звіти регулярно (1–2 рази на місяць) надаються керівництву;
  •  фінансового стану підприємства, ведеться розрахунок фінансових коефіцієнтів на поточний період часу та в динаміці (щомісячно).

Результати аналізу збираються у відповідних відділах. На підставі проведеного аналізу робітники відділів вносять пропозиції щодо обсягів виробництва, реалізації продукції, заробітної платні, фінансової політики.

Проводяться порівняльні дегустації продукції інших фірм – виробників аналогічної продукції, аналіз якісних показників. Висновки враховуються і використовуються при плануванні.

Розвиток ТОВ «Сандора» проходить за трьома основними напрямами:

  •  формування системи управління і підготовка висококваліфікованого персоналу;
  •  формування мережі продажу, ринків збуту;
  •  реконструкція та відновлення технічного устаткування, будівель і споруд, інженерних комунікацій і мереж.

У процесі діяльності накопичується інформація про постійних партнерів. Кожен регіон України веде окремий фахівець. У більш віддалені господарства фахівці виїжджають із періодичністю двічі на місяць; найближчі господарства відвідуються щотижня. Накопичена інформація систематизується за регіонами, районами, специфікою діяльності і т. ін. На основі отриманих даних формуються зведені таблиці: «Анкета господарства», «Зведені дані про постачання сировини ТОВ «Сандора», «Наявність виноматеріалів у господарствах України» та ін.

За джерело інформації використовуються відомості із спеціальної літератури, довідників, бюлетенів, дані торгово-промислової палати, яка має великий банк даних по господарствах Миколаївської області.

Фірма регулярно здійснює планування усіх видів діяльності:

  •  розробка планів виробництва і реалізації продукції (на тиждень, місяць, півріччя і рік);
  •  розробка плану постачання сировини, матеріалів і комплектуючих (на тиждень, місяць, півріччя);
  •  план надходжень на розрахунковий рахунок (щомісяця);
  •  бюджет фірми. Щомісячно в кожному підрозділі складаються бюджети відділів, які містять плани заходів і витрат на них. На підставі цього планово-економічний відділ розробляє зведений бюджет фірми, який складається з плану прибутків і витрат. Постійний контроль виконання бюджету дозволяє коректувати видаткову частину залежно від виконання планів виробництва і реалізації продукції;
  •  розробка бізнес-плану. За всіма проектами, що впроваджуються в ТОВ «Сандора», попередньо розробляються техніко-економічні обґрунтування і бізнес-плани, що дозволяють спрогнозувати економічний ефект кожного окремого проекту і його вплив на фінансовий стан і грошові потоки фірми.

Оперативні плани розробляються безпосередньо у відділах. Фінансові плани розробляються в планово-економічному відділі на підставі поточних і перспективних планів заходів по фірмі в цілому.

Обсяги випуску продукції плануються на основі маркетингових досліджень з урахуванням технічних і фінансових можливостей фірми. Графіки постачання сировини і пакувального матеріалу складаються на рік із тижневою розбивкою поставок і доводяться до виконавців. В усі підрозділи щосереди надходить узгоджений і затверджений план виробництва продукції на тиждень. Розробляє його планово-технічний відділ, куди надходить оперативна інформація про виконання плану. Вся інша діяльність планується відповідно до плану основного виробництва.

Щотижня керівники підрозділів інформують своїх співробітників про плани на тиждень, проводять оцінку виконаної роботи, відзначають сильні та слабкі сторони діяльності підрозділу.

В основі кадрової політики фірми – орієнтація на висококваліфіковану робочу силу, інтегровану в систему виробництва; безперервність процесу збагачення знаннями і підвищення кваліфікації, делегування відповідальності, партнерські стосунки між учасниками виробництва.

У 1998 р. керівництвом було прийняте рішення про впровадження на підприємстві системи якості відповідно до стандартів ISO се-
рії 9000, яка містить у собі всі етапи життєвого циклу підприємства, починаючи від укладання договорів із постачальниками сировини до післяпродажного обслуговування. В межах цієї роботи на ТОВ «Сандора» було проведено реорганізацію структури управління, створено Координаційну Раду, до якої увійшли всі керівники підрозділів. Щомісяця проводяться засідання Координаційної Ради, на яких розглядаються питання підвищення конкурентоспроможності продукції, зниження невиробничих витрат, збільшення обсягів продажу. Розробляється комплексна програма підвищення конкурентоспроможності та вдосконалення системи якості на підприємстві. Керівництво постійно піклується про підвищення фахового рівня кадрового складу. Розроблено програму навчання персоналу, відповідно до якої керівники підрозділів і фахівці проходять навчання на семінарах, форумах, курсах, а потім навчають персонал на робочих місцях.

На підприємстві розроблено «Положення про День якості», який проводиться щомісяця. В цей день відзначаються кращі робітники в кожному підрозділі. Пропозиції на звання кращого робітника подають керівники підрозділів з урахуванням думки всього колективу. Керівник фірми виносить остаточне рішення про заохочення кращих робітників.

У листопаді 1998 р. фірма вступила в Українську асоціацію якості, з якою пов’язує свій подальший розвиток. З 1997 р. ТОВ «Сандора» бере участь у семінарах і форумах з якості; 3 фахівці пройшли навчання в Міжгалузевому центрі якості «ПРИРОСТ» і одержали свідоцтва.

Управління фінансовими ресурсами здійснюється фінансовою службою фірми відповідно до заздалегідь розроблених і затверджених дирекцією стратегічних і оперативних планів.

Фінансова служба визначає потребу в коштах у певний момент часу і джерела їх одержання. Для цього розробляється бізнес-план, що дозволяє відслідковувати фінансові потоки. У разі виникнення дефіциту коштів фінансова служба визначає і аналізує причини його виникнення, коригує поточні платежі.

На фірмі створено єдину інформаційну систему, що дозволяє в будь-який час проаналізувати стан справ для прийняття рішень. Відомості про рух матеріалів і готової продукції формуються щодня і передаються електронною поштою у відділи.

Велику увагу фірма приділяє роботі зі своїми постачальниками. Серед них є такі відомі підприємства, як «Каргілл», «Тетра Лаваль Україна», «Етол Україна», «Укррос», «Рубежанский КТК». Кожне з них є лідером у своїй галузі. З цими фірмами укладено угоди на поточний рік. Перспективним плануванням передбачається співробітництво до 2001 р. У зв’язку зі зростанням обсягів виробництва і розширенням асортименту постійно ведеться пошук нових постачальників, удосконалюються вже налагоджені зв’язки (обмін делегаціями, впорядкування планів-графіків роботи на місяць, квартал). За результатами переговорів складаються відповідні звіти, кращі ідеї і перспективні пропозиції застосовуються на практиці. Для поліпшення якості продукції, що випускається, підприємства-постачальники постійно обмінюються з нами своїми новими розробками (зокрема фірми «Каргілл», «Етол Україна»). За результатами дегустації зразків на підприємстві приймаються рішення про випуск нових видів продукції та поліпшення якості вже існуючих.

Фірма постійно вдосконалює налагоджені зв’язки зі своїми партнерами-постачальниками. Наприклад, взаємовідносини з радгоспом-заводом «Білозерський». Якщо раніше співробітництво з ними обмежувалося купівлею їх сільськогосподарської продукції, то тепер ми стали рівноправними партнерами в процесі виробництва і реалізації продукції. На території радгоспу-заводу «Білозерський» ТОВ «Сандора» встановило свою лінію Star Asept з переробки фруктів і ягід у плодово-ягідне пюре асептичного збереження.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Зв’язок загальних стратегій із життєвим циклом підприємств.
  2.  Вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст стратегії «розвиток загального управління».
  3.  Маркетингова стратегія підприємства.
  4.  Зв’язок виробничої стратегії і стратегії НДДКР.
  5.  Підходи до здійснення стратегії стабілізації.
  6.  Ієрархічний характер стратегічного набору.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Взаємозв’язок і співвідношення виробничих і ринкових характеристик продуктово-товарних стратегій підприємства.
  2.  Роль і значення стратегії виживання і стабілізації для вітчизняних підприємств.
  3.  Розробка функціональних стратегій: підходи та проблеми.
  4.  Необхідність і особливості розробки стратегічного набору вітчизняних підприємств в умовах трансформації економіки України.
  5.  Особливості формування стратегічного набору монопродуктового та поліпродуктового підприємств.

Література: 1–3, 5–7, 9, 14, 21, 27.


Модуль 2
Види стратегій підприємства умови їх застосування

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Диверсифікація (від лат. diversificatso зміна, різноманітність) це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери за рахунок проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв’язку або функціональної залежності від основної діяльності.

Поглинання – придбання контрольного пакета акцій.

Практичне заняття 7 (4 год.)
Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

План

  1.  Передумови впровадження стратегії диверсифікації. Переваги та недоліки вузькоспеціалізованих підприємств.
  2.  Форми входження підприємства в нові галузі.
  3.  Профільна та непрофільна диверсифікація, їх переваги та недоліки.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наведених даних побудуйте матрицю McKinsey, оберіть варіант першочергового інвестування підрозділів. Відповідь обґрунтуйте, використовуючи результати матриці та інформацію, що наведена в табл. 13.

Диверсифіковане підприємство переглядає свій «портфель» з метою його оптимізації. Для прийняття рішення щодо додаткового фінансування окремих підрозділів було проведено дослідження привабливості галузей і конкурентних позицій підрозділів, що працюють у цих галузях. Результати експертних оцінок характеристик галузей і конкурентних позицій наведено у табл. 13. Обсяг реалізації продукції за підрозділами: 1 – 24 000 тис. грн, 2 – 18 500 тис. грн,
3 – 20 000 тис. грн, 4 – 12 000 тис. грн, 5 – 15 600 тис. грн.

Таблиця 13

Результати експертних оцінок

Показники

Вага

Оцінка за галузями та підрозділами

1

2

3

4

5

Галузевої привабливості:

  •  ємність ринку і прогноз його зростання;

0,25

5

7

2

8

4

  •  низький рівень сезонних і циклічних коливань;

0,10

3

9

2

7

3

  •  слабка інтенсивність конкуренції;

0,20

4

8

7

7

2

  •  низька потреба у капіталовкладеннях;

0,20

1

2

3

6

4

  •  прибутковість галузі

0,25

2

5

7

9

5

Продовж. табл. 13

Показники

Вага

Оцінка за галузями та підрозділами

1

2

3

4

5

Позиції в конкуренції:

  •  частка ринку;

0,25

2

3

8

5

2

  •  низький рівень витрат;

0,15

5

4

7

8

5

  •  конкурентоспроможність товару;

0,30

4

6

9

4

3

  •  технічні можливості;

0,10

4

3

6

3

4

  •  знання споживачів і ринку

0,20

7

3

8

3

3

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та виконайте завдання.

За результатами стратегічного аналізу підприємство змінює конкурентну стратегію від стратегії переваги у витратах до стратегії диференціації.

Завдання. Визначте максимально припустимий розмір збільшення витрат виробництва і реалізації продукції у зв’язку з диференціацією за умови збереження маси прибутку без додаткових інвестицій, скориставшись інформацією, наведеною нижче:

Показник

Стратегія «переваги у витратах»

Стратегія диференціації

Обсяги реалізації продукції, тис. од.

2100

1800

Максимально припустимий рівень ціни (без урахування ПДВ), грн/од.

65,0

72,0

Витрати виробництва і реалізації (без урахування ПДВ), грн/од.

52,0

Частка умовно-постійних витрат у собівартості продукції, %

35

35

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Варіанти диверсифікації: умови їх використання, переваги та недоліки.
  2.  Застосування концепції синергізму при виборі виду диверсифікації.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Переваги та ризики вузькоспеціалізованих підприємств.
  2.  Передумови впровадження стратегії диверсифікації та форми входження підприємства у нові галузі.
  3.  Форми входження підприємства у нові галузі, їх переваги та недоліки.
  4.  Сутність профільної стратегії диверсифікації, її особливості.

Література: 1–3, 5–7, 13, 21.


Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Стратегія інтеграційного зростання – можливість об’єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі.

Вертикальна інтеграція  об’єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») – зростання підприємства за рахунок придбання підприємств-споживачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «назад») – зростання підприємства за рахунок придбання компаній-постачальників або посилення контролю над постачальниками.

Горизонтальна інтеграція – збільшення масштабів господарської діяльності підприємства завдяки об’єднанню з виробниками аналогічної продукції (конкурентами).

Глобальна стратегія  конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.

Практичне заняття 8
Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

План

  1.  Стратегії, що забезпечують підприємству зовнішнє зростання.
    1.  Глобальна стратегія, її сутність і умови доцільності використання.
    2.  Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як критерій оцінки рекомендується використовувати розрахований прибуток і рентабельність.

Підприємство (В) розглядає два варіанти об’єднання: горизонтальна інтеграція (з виробниками аналогічної продукції – підприємствами Д і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами – учасниками технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники виробничої діяльності підприємств – можливих учасників об’єднання наведені нижче:


Показники

Значення по підприємствах

А

В

С

Д

Е

Обсяг продажу, тис. грн

400

800

250

300

1000

Витрати на виробництво, тис. грн

100

400

50

100

800

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію, визначте цілі та принципи стратегії зовнішнього розвитку, які бар’єри для стратегічного планування існують у підприємства. Визначте, які типи планів, програм і проектів розробляються на підприємстві.

ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика» заснована 1948 р. Кількість працівників 210. Основні види діяльності: виробництво макаронних виробів.

Сьогодні фабрика успішно розраховується за кредит і працює над новими планами вдосконалення виробництва. Головна наша мета – випускати якісну конкурентоспроможну продукцію.

Продукція виготовляється з кращих сортів вітчизняної сировини, вона екологічно чиста, без барвників і домішок, за доступними цінами. Макарони «Екстра», черепашки, локшина, вермішель, витушки, ріжки, равлики, спіралі, грамофони, супові засипки – такий різноманітний асортимент виробів фабрики.

Для забезпечення стабільної якості виробів проводиться розробка системи якості на основі міжнародних стандартів ISO 9001.

На фабриці застосовуються нові форми господарювання та взаємовідносин. Керівництво фабрики працює над створенням належного кадрового потенціалу, починаючи від рядового робітника до керівника окремого підрозділу.

На фабриці протягом останніх років застосовуються методи та засоби управління, забезпечення і покращання якості відповідно до Європейської моделі ділової досконалості. Концепція якості пронизує всю організаційну систему фабрики та її процеси.

Основною стратегічною установкою фабрики є збільшення обсягів виробництва макаронних виробів, підвищення якості продукції, випуск нових видів, збільшення частки реалізованої продукції на ринку, застосування найсучаснішої техніки і технології, підвищення життєвого рівня працівників.

Кожні п’ять років планово-економічний відділ розробляє план на наступні п’ять років. В даний час діє п’ятирічний план на 2010–2015 рр. і підготовлений проект плану на період до 2020 р. Вихідними даними для розробки цього плану були прогнози реалізації готової продукції, дані технічного рівня і розвитку фабрики, пропозиції щодо збільшення виробничих потужностей, поліпшення умов і організації праці, виробництва і підвищення його ефективності, господарські угоди.

Розробку стратегії фабрики і виконання п’ятирічних планів здійснює Правління під керівництвом директора. Розробка стратегії і п’ятирічного плану тісно пов’язані. Це відображається в розробці бізнес-плану.

При розробці планів підприємства використовується інформація відділу маркетингу про обсяги реалізації, асортимент, ціни. Завдання п’ятирічних планів коригуються в річних і місячних планах залежно від ситуації на споживчому ринку.

Адміністрація фабрики переглядає, актуалізує та поліпшує стратегію і плани. Про зміни стратегії та планів інформуються власники, споживачі та постачальники, а також клієнти з переробки давальницької сировини.

Щомісяця планово-економічний відділ проводить аналіз ефективності виробництва, виводиться фактична рентабельність і прибуток
а 1 т виробів, порівнюється з плановою калькуляцією, оцінюється вагомість стратегії та планів. Ця інформація надходить директору фабрики, членам правління. Спеціалісти фабрики вносять пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва, пошуку способів зниження собівартості продукції і покращання якості. Ця діяльність поширюється на всі види продукції, що випускає фабрика.

Роботу з підбору та розподілу кадрів на фабриці здійснює інженер з підготовки кадрів за участю провідних спеціалістів і керівників структурних підрозділів.

Щорічно на фабриці розробляються плани:

  •  комплектування кадрами для виконання виробничих програм;
  •  підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів;
  •  основних заходів щодо роботи з кадрами.

Кадрові плани охоплюють усі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, навчання новим професіям (підготовка, перепідготовка, суміжні професії), підвищення кваліфікації, службові пересування. Кадрові плани розробляє інженер з підготовки кадрів із залученням керівників структурних підрозділів і затверджує директор підприємства.

Аналіз фінансової діяльності здійснюється щомісяця бухгалтерією. Вся інформація надається керівництву для обговорення на нараді керівників підрозділів або на засіданні правління.

На технічне переозброєння, модернізацію виробництва, підвищення якості продукції, упровадження нових технологій ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика» направляє 55 % чистого прибутку.

З метою розробки та впровадження нових технологій і визначення назрілих проблем на підприємстві створюються ініціативні групи.

Відділ збуту та маркетингу впродовж року проводить періодичне опитування кінцевих споживачів і клієнтів, як продається продукція, які види продукції користуються найбільшим попитом, як покупці реагують на новий асортимент, нову упаковку.

На фабриці практикується безпосереднє спілкування керівників-лідерів зі своїми підлеглими під час зборів, у ході індивідуальних бесід з метою оперативного вирішення питань. 1997 р., згідно з наказом № 34, створена комісія з питань анонімного анкетування, яка за допомогою соціологів і згідно з інструкцією з розробки питань для анонімного анкетування розробляє питання, підбиває підсумки та складає протоколи.

Технологія виробництва макаронних виробів є екологічно чистим процесом, без шкідливих відходів. Сировина і допоміжні матеріали, які використовуються на виробництві, є екологічно чистими, всі вони мають відповідні якісні посвідчення та санітарно-гігієнічні висновки. Використовуються пакувальні матеріали, які не мають шкідливого впливу на навколишнє середовище, що підтверджено відповідними висновками органів екологічної безпеки.

У результаті впровадження описаних заходів на фабриці у 2001 р. проти 2000 р. зросли:

  •  обсяг реалізації продукції – на 25 %;
    •  основні засоби виробництва – на 63 %;
    •  обігові фонди підприємства – на 10 %;
    •  заробітна плата – на 16,3 %;
    •  відрахування в бюджет – на 85 %;
    •  продуктивність праці – на 11,1 %;
    •  рентабельність – на 8,7 %.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Основні причини, що призводять до розбіжностей у витратах між різними країнами у виробництві продукції.
  2.  Підходи уряду до визначення політики стосовно власних і закордонних підприємств, що беруть участь у виробництві й діють на ринку країни.
  3.  Особливості конкурентних відносин в умовах мультинаціональної та глобальної конкуренції.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Стратегії інтеграції як можливість зовнішнього розвитку підприємства.
  2.  Фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки.
  3.  Стратегія зовнішньоекономічної діяльності як одна з головних стратегічних альтернатив у діяльності підприємства.
  4.  Особливості характеру міжнародної конкуренції в різних галузях.
  5.  Типи міжнародних стратегій.
  6.  Переваги і недоліки багатонаціональної стратегії.

Література: 2, 3–7, 9, 13, 18, 27.


Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Корпоративна стратегія – це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати «портфель» товарів і послуг підприємства.

Практичне заняття 9
Корпоративна стратегія підприємства

План

  1.  Сутність корпоративної стратегії, її особливості та основні напрямки.
    1.  Корпоративні стратегії згортання і ліквідації, їх сутність і умови впровадження.
    2.  Корпоративні стратегії реструктуризації, відновлення та економії, умови доцільності їх використання.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та виконайте такі завдання:

  1.  Визначте передумови застосування стратегічного управління на підприємстві.
  2.  Які завдання корпоративної стратегії виконує ЗАТ «Оболонь» на сучасному етапі розвитку?
  3.  Проведіть порівняльні характеристики стратегій, що використовуються на підприємстві.
  4.  У чому ви вбачаєте стратегічне мислення членів правління
    ЗАТ «Оболонь»?

Закрите акціонерне товариство «Оболонь» засноване 1980 р. Кількість працівників 1 800. Основні види діяльності: виробництво пива, мінеральної води, слабоалкогольних, безалкогольних напоїв і солоду.

Закрите акціонерне товариство «Оболонь» є лідируючим і найбільш прогресивним приватним підприємством з виробництва пива, мінеральних вод, безалкогольних і слабоалкогольних напоїв в Україні. Базується в м. Києві. «Оболонь» – слово старослов’янського походження, що означає зарослу травою низину, луг, вигін.

Основним напрямом діяльності є виробництво пива – золотистого, ароматного, пінистого напою, який добре втамовує спрагу, підвищує загальний тонус організму, сприяє обміну речовин. Виробниче об’єднання «Оболонь» у кінці 80-х рр. взяло чіткий курс на зміну свого статусу – з державного підприємства на приватне.

З 1 липня 1990 р. колектив перейшов працювати на оренду з викупом, а 27 серпня 1992 р. «Оболонь» отримує свідоцтво № 1 фонду Державного майна України, яке засвідчує новий статус приватизованого підприємства.

ЗАТ «Оболонь» – це суто українська компанія. Членам трудового колективу, які працювали на умовах оренди з викупом, належить 99,5 % акцій товариства. В післяприватизаційному періоді ЗАТ «Оболонь» жодного разу не зазнало падіння виробництва, незважаючи на глибоку економічну кризу в Україні та галузі. Випуск продукції збільшився в 3,9 рази. Сплата зборів і податків зросла в 9,7 рази. Створено біля 900 нових робочих місць безпосередньо в акціонерному товаристві та біля 9 тис в суміжних підприємствах. ЗАТ «Оболонь» входить у перелік ста найбільших виробників продукції в Україні, в минулому році посіло 25-те місце серед промислових виробників, а серед найбільших компаній, які включають енергетичні компанії, банки, залізницю – почесне 70-те місце. Сьогодні ЗАТ «Оболонь» є лідером у виробництві пива, солоду та слабоалкогольних напоїв в Україні. Крім того, ми виробляємо безалкогольні напої, сиропи, мінеральну воду та полімерні ящики для харчових продуктів. Продукція підприємства постачається у всі регіони України, частково – Росії; у Великобританію, Канаду, Ізраїль, Швейцарію, США, Італію.

Про високу якість продукції ЗАТ «Оболонь» свідчать численні престижні нагороди та медалі, здобуті на міжнародних виставках і конкурсах у Києві, Москві, Мінську, Санкт-Петербурзі, Сочі, Мадриді та інших. У 1997 р. ЗАТ «Оболонь» у загальнонаціональній програмі «Людина року» отримало найвищий рейтинг у номінації «Вітчизняний товаровиробник року». Третя загальнонаціональна програма «Людина року’98» підтвердила це визнання, а торгова марка «Оболонь» стала лауреатом в номінації «Торгова марка року».

У 1998 р. підприємство першим у галузі отримало міжнародний сертифікат якості ISO 9001, виданий німецькою фірмою DEKRA.
В листопаді 1998 р. ми стали переможцями 3-го Українського національного конкурсу з якості в номінації «Великі підприємства». Колектив «Оболоні» постійно працює на перспективу, вкладаючи зароблені кошти (більше 70 % прибутку) в модернізацію та оновлення виробництва. Нині без зупинки діючих виробництв здійснюється значне нарощення потужностей, для фінансування якого підписана кредитна угода з Європейським банком реконструкції та розвитку. «Оболонь» сьогодні – це не тільки головний завод. До складу акціонерного товариства входить близько 25 різноманітних структур, які поєднують виробничу, наукову та торговельну діяльності.

Створено мережі фірмових магазинів, барів, ресторанів, баз відпочинку. «Оболонь» сьогодні – це національна компанія, яка працює для України, стверджуючи її конкурентоспроможною продукцією.

Спрямованість ЗАТ «Оболонь» на якість забезпечує наш внесок в успіх наших клієнтів. Це здійснюється через створення національного продукту високої якості, прагнення до задоволення потреб кожного окремого клієнта в області якості продукції та сервісу. Спрямованість ЗАТ «Оболонь» на якість означає, що:

  •  ми дотримуємось думки, що судити про якість може передусім наш клієнт, і нашим обов’язком є постійне виконання очікувань клієнтів;
    •  ми постійно спрямовані на досягнення якості, намагаючись запобігати виникненню проблем;
      •  ми розглядаємо свою роботу як внесок в успіх наших клієнтів;
      •  ми ставимось до наших постачальників як до важливих партнерів у спільній діяльності для досягнення високого рівня якості та впровадження сучасних технологій виробництва та управління;
      •  ми усвідомлюємо, що успіх в області якості є результатом спільної праці людей, готових працювати в одній команді;
      •  ми підкреслюємо, що наш успіх в області якості завтра повинен бути ще кращим, ніж сьогодні.

Завдяки тому, що ЗАТ «Оболонь» працює стабільно, за останні роки поступово був підібраний професійний колектив, основний склад якого на теперішній час майже не змінився. На керівництво ЗАТ «Оболонь» покладено забезпечення:

  •  відповідності професійного рівня робітників вимогам ринкової економіки та соціального захисту працівників;
    •  навчання та перевірка знань працівників з питань охорони праці;
      •  розробка та реалізація професійного, економічного, юридичного, екологічного навчання кадрів безпосередньо на виробництві, а також через укладання договорів з навчальними закладами. Планом роботи відділу кадрів передбачено комплектування підрозділів персоналом за наявністю вакантних місць.

Перебуваючи у попередні роки на позиціях визнаного лідера з якості, що проявлялось у підвищеному попиті на продукцію, ЗАТ «Оболонь» не здійснював повного та систематичного дослідження потреб споживачів.

У березні 1998 р. на ЗАТ «Оболонь» організована виїзна торгівля, за допомогою якої проводиться реалізація продукції в невеликі торговельні заклади (мінісупермаркети, кіоски, кафе і т. п.) і з самого початку її роботи ведеться систематичний аналіз продажу. Результати аналізу доводяться до зацікавлених осіб.

Упровадження знижок і компенсація транспортних витрат дає змогу роздрібній торгівлі утримувати низькі ціни на продукцію ЗАТ «Оболонь» майже по всій Україні, що робить її доступною для споживачів. Відділ збуту ЗАТ «Оболонь» має в своєму складі високопрофесійних працівників і сучасні офісну техніку та обладнання. Прийом заявок на продукцію проводиться за телефоном і під час безпосереднього контакту покупців з працівниками відділу збуту. На ЗАТ «Оболонь» постійно проводиться контроль якості всіх видів продукції, що виробляється. Для забезпечення якості на підприємстві працює відділ технічного контролю, виробнича та експериментальна лабораторії. Провідні спеціалісти цих служб проводять щоденні дегустації та тестування продукції. У випадку виявлення відхилень (якість продукції, якість упаковки) неякісна продукція в торгівлю не допускається.

ЗАТ «Оболонь» найбільший платник податків у м. Києві.
За 2000 р. сплачено податку в бюджет району і міста – 78 млн грн, 2001 р. – 128,8 млн грн. Ці податки становлять основу коштів, котрі йдуть на виплату пенсій, заробітної плати. Все це сприяє формуванню позитивного іміджу ЗАТ «Оболонь» як національної компанії, що бере безпосередню участь у культурно-мистецькому житті суспільства і піклується про його духовний і фізичний розвиток. ЗАТ «Оболонь» вкладає кошти в акції невеликих старих пивзаводів і цим допомагає підприємствам розвиватись і зберігати свої колективи. Пакети акцій в підприємствах торгівлі та громадського харчування сприяють створенню сучасних фірмових магазинів. А це нові робочі місця, нові ринки збуту. Всього створено 7 тис. нових робочих місць. Підприємство дає роботу склозаводам, цукрозаводам, колгоспам (які вирощують ячмінь), транспорту, поліграфії. Вихід підприємства на міжнародний ринок піднімає імідж «Оболоні» і всієї України в очах країн СНД, Європи, світу.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Сутність корпоративної стратегії та її роль у діяльності широко диверсифікованих підприємств.
  2.  Особливості вибору корпоративної стратегії у процесі стратегічної діяльності вітчизняних підприємств.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Основні напрями ефективного управління корпорацією.
  2.  Сутність корпоративної стратегії та її роль у діяльності підприємств.
  3.  Види корпоративних стратегій, умови їх застосування.
  4.  Стратегії багатонаціональної диверсифікації: сутність і особливості.
  5.  Причини, що стимулюють фірми поширювати свою діяльність на міжнародні ринки.

Література: 2, 3, 7, 10, 17.


Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Матриця господарського портфеля – це таблиця, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.

Практичне заняття 10
Матричні методи формування
корпоративної стратегії підприємства

План

  1.  Матричні методи «портфельного» аналізу.
    1.  Матриця Boston Consulting Group.
    2.  Матриця General Electric.
    3.  Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів.
    4.  Переваги та недоліки матричних моделей аналізу «портфеля» підприємства.
    5.  Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та побудуйте матрицю «Skandstart» і на основі отриманих результатів проаналізуйте конкурентні позиції підприємства щодо товарів, які виробляються. Прокоментуйте кроки підприємства відносно окремих товарів, використовуючи вихідні дані і дані матриці, при цьому зверніть увагу на характеристики ринку, ціни та показник ROI. Сформулюйте пропозиції щодо зміцнення конкурентної позиції підприємства.

Підприємство «Елко ЛІД» випускає дерев’яні меблі, рами, двері тощо і працює на різних ринках. Характеристику продукції та інформацію щодо опитування покупців відносно ставлення до продукції підприємства подано нижче:

Вид товару

Ринкова ситуація

Оцінка товару покупцем

Характеристика виробництва товару

частка ринку

характеристика ринку

ставлення до ціни товару

прихильність до товару

прибутки, гр. од.

обсяг інвестицій

А

0,6

Зростаючий

Прийнятна

80

50

400

Б

0,3

Зростаючий

Висока

70

20

100

В

0,2

Скорочуваний

Прийнятна

30

32

400

Г

0,6

Стабільний

Низька

40

80

1200

Д

0,2

Зростаючий

Низька

70

10

150


Практичне завдання 2.
Проаналізуйте ситуацію та визначте позиції окремих СЗГ, використовуючи матрицю Boston Consulting Group. Зробіть вибір перспективних СЗГ і дайте стратегічні рекомендації підприємству.

На підприємстві, що виробляє побутову техніку, виділено шість потенційних стратегічних зон господарювання або видів бізнесу.

Економічну характеристику кожної СЗГ подано в табл. 14.

Таблиця 14

Характеристика СЗГ

Показники

1

2

3

4

5

6

Зростання ринку, %

5

12

18

8

15

5

Частка СЗГ на ринку, %

40

1,6

50

30

22

3,5

Частка основного конкурента на ринку, %

20

8

20

10

45

5

Прибуток, тис. грн

5

2

10

2

10

1

Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та використовуючи матрицю Boston Consulting Group, проаналізуйте продуктовий портфель підприємства. Яку стратегію можна порекомендувати для кожного продукту? Відповідь обґрунтуйте.

ПФ «Рік» було засновано у 1992 р. На початку свого існування фірма виробляла різну продукцію. Головною метою фірми було отримання прибутку для подальшого розвитку, а також розширення виробництва.

З початку своєї виробничої діяльності фірма займалася виробництвом дерев’яних щіток. З цією продукцією вона вийшла на експорт, оскільки за кордоном використовують продукцію, яка підлягає утилізації. У 1997 р. за власні кошти закупила пилораму і зайнялася виробництвом брусів з хвойної породи. Також почали виробляти дерев’яну упаковку. Основним замовником цієї продукції було ДП «Завод ім. В. О. Малишева», якому була необхідна упаковка для танків, що експортувалися до Пакистану.

Наступного року фірма уклала договір з Бельгією на поставку сирих заготовок для паркету. До середини 2000 р. лісгоспи підняли ціни на сировину в 4 рази. Таким чином, лісгоспи стали монополістами на ринку сировини і вийшли на зовнішній ринок з аналогічною продукцією (заготовками для паркета). Ситуація складалася не на користь фірми. ПФ «Рік» розірвала контракти з Бельгією, оскільки був дуже високий ризик для її діяльності.

За таких умов фірма була змушена шукати вихід з несприятливої ситуації. Тому для завоювання ринку було вирішено поліпшити якість паркету, що виготовляється, а також вийти на ринок з новою продукцією. Була розроблена і введена нова технологія. Після чого був укладений контракт з Грецією і Нідерландами. Новими ринками для збуту продукції для фірми можуть стати Великобританія, Росія, Німеччина. Також фірма почала виробляти колодки для щіток, уклавши контракт із ЗАТ «ХЩО».

У 2001 р. ПФ «Рік» займалася деревообробкою. За цей період 69,3 % готової продукції пішло на експорт (Нідерланди, Греція), 30,7 % реалізовано на внутрішньому ринку (вагонка, паркет, дошка для підлоги, колодки для щіток).

У 2002 р. фірма виготовляє нові верстати і починає виробництво нового паркету індустріального («насіння», «новий»). Новий паркет виробляється з дешевих заготівок і користується хорошим попитом за кордоном. Асортимент продукції подано у табл. 15.

Таблиця 15

Характеристика портфеля

Продукція

Виробництво

у 2003 p.,

грн

Виробництво у 2004 p.,

грн

Частка ринку фірми, %

Частка ринку конкурента, %

Заготовка

24 327

19 665

15

12

Заготовка (суха)

32 059

37 290

37

25

Паркет дубовий

91 939

85 995

5

8

Паркет «насіння»

49 776

60 195

32

19

Паркет «новий»

99 781

113 091

13

17

Колодки

4 000

1 800

28

15

Практичне завдання 4. Проаналізуйте ситуацію та визначте позиції окремих СЗГ на основі побудови матриці балансу життєвих циклів СЗГ. На основі отриманих результатів сформуйте портфель підприємства (за умови, що у 2008 р. воно може здійснювати діяльність не більше ніж у п’яти СЗГ).

Підприємство аналізує стратегічні зони господарювання з метою вибору найбільш прийнятних. У табл. 16 наведено дані про наявні СЗГ у 2004 p., а в табл. 17  прогнозні дані про СЗГ на 2008 р.


Таблиця 16

Дані про СЗГ (2004 р.)

Розмір ринків

Номер СЗГ

Характеристика ринку

Частка ринку (ЧР)

Конкурентний

статус (КС)

Фаза

ЖЦ СЗГ

Прибутковість

1500 ум. од.

1

Зростаючий

0,3

Дуже високий

2-а фаза зростання

Висока

800 ум. од.

2

Стабільний

0,9

Дуже високий

зрілість

Висока

1200 ум. од.

3

Стабільний

0,7

Середній

зрілість

Висока

2000 ум. од.

4

Стабільний

0,8

Високий

зрілість

Висока

Таблиця 17

Дані про СЗГ (2008 р.)

Розмір ринків

Номер СЗГ

Характеристика ринку

ЧР

КС

Фаза ЖЦСЗГ

Імовір-ність

досяг-нення

ЧР

Прибут-ковість

1300 ум. од.

5

Зростаючий

0,45

Середній

Зародження

0,40

Середня

800 ум. од.

6

Зростаючий

0,2

Високий

1-ша фаза зростання

0,65

Висока

1600 ум. од.

7

Зростаючий

0,4

Дуже високий

1-ша фаза зростання

0,55

Висока

2100 ум. од.

8

Стабільний

0,3

Дуже високий

2-га фаза зростання

0,60

Дуже

висока

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Методичні підходи до виділення стратегічних господарських одиниць (стратегічних бізнес-центрів).
  2.  Матриця Shell International: переваги та недоліки, умови застосування.
  3.  Тривимірна матриця Абеля.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

  1.  Застосування матричних методів у стратегічному аналізі, доцільність їх використання.
  2.  Матриця Boston Consulting Group: переваги та недоліки.
  3.  Матриця General Electric: переваги та недоліки.
  4.  Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів.
  5.  Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії.

Література: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.


Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегія диверсифікації процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.

Стратегія ліквідації  найбільш радикальний варіант стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об’єктивних і суб’єктивних причин не може вести подальший бізнес.

Товарна експансія  стратегія розробки нових або вдосконалення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) з метою збільшення продажу.

Конкурентна стратегія  це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й отримання конкурентної переваги над іншими фірмами.

Практичне заняття 11 (4 год.)
Альтернативність у стратегічному виборі

План

  1.  Стратегії інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого зростання, їх різновиди й умови застосування.
    1.  Критерії ефективності стратегічних альтернатив. Чинники, що впливають на їх вибір.
    2.  Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа та матриця «продукція ринок».
    3.  Загальноконкурентні стратегії, ризики їх застосування.
    4.  Методи «аналіз прихильності» й «аналіз закріплення».

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та виконайте завдання:

  1.  Визначте роль фінансового забезпечення стратегічного управління діяльністю підприємства.
  2.  Проаналізуйте фінансові стратегії Луцького підшипникового заводу і охарактеризуйте їх.
  3.  Які фінансові програми можна запропонувати підприємству для підтримки його конкурентоздатності?

З моменту пуску Луцький підшипниковий завод № 28 виділявся в галузі не тільки тим, що був наймолодший і оснащений найсучаснішим обладнанням. Тут підібрались керівники, які в радянські часи не побоялись піти на експеримент і запропонували нові форми відносин з державою.

У 1993 р. трудовий колектив став орендарем заводу. Це згодом дозволило у 1994 р. перетворити державне підприємство на акціонерне товариство, у якому трудовому колективу належало 52 % акцій, державі 28,34 %, іншим юридичним і фізичним особам – 19–28 %.

Це був не найкращий період в історії заводу. Обсяги виробництва порівняно з 1991 р. знизились на ¾. Українські споживачі продукції ХТЗ, ЛАЗ, ЛуАЗ, ЗАЗ, «Автонавантажувач», КрАЗ більше простоювали, ніж працювали. І до того ж були неплатоспроможними. Повернутись на російський ринок було важко. Не краще становище і з продажем виробів у країни «далекого зарубіжжя». Особливу увагу звернули на маркетингову діяльність. Створили на підприємстві власну службу з маркетингу і збуту і перед її працівниками поставили завдання знайти можливості повернути втрачений ринок. Головним чином російський, адже завод створювали для комплектації в першу чергу таких автогігантів, як ГАЗ, КамАЗ, ЗІЛ. Відновили контакти з ГАЗом і паралельно почали роботу з ВАЗом. Почали думати і про українських споживачів. І хоча у них були труднощі з розрахунками, заводська маркетингова служба знайшла посередників, які, оплачуючи українські підшипники, потім обмінюють їх на запчастини або готові машини. Подібна схема використовується і в співпраці з білоруськими МАЗом і МТЗ.

Географія поставок за останні два роки змінилась. Якщо в 1996 р. в Україні реалізували 53 % виготовленої продукції, у Росії 7,6 %, у Білорусі – 4,7 %, а експорт дорівнював 34,5 %, то в 1997 р. відповідно 33,7, 26,5, 25,9 та 13,6 %.

Справи почали налагоджуватись. Для забезпечення конкурентоспроможності на зовнішньому ринку підприємство за два роки розробило і впровадило систему якості й отримало європейський сертифікат якості продукції 1S0-9002. Це коштувало 100 тис. дол. Завод почав нарощувати темпи і обсяги виробництва, почав повертати і зумів повернути втрачені позиції на ринку, відшукав чималі власні кошти на сертифікацію. Але для подальшого розвитку бракувало оборотних коштів. Керівництво заводу неодноразово зверталось до керівників уряду за допомогою у фінансуванні під кредитну ставку Нацбанку. Проте підтримки так і не отримали. От тоді і вирішили шукати іноземного інвестора.

Станом на 1 серпня 1997 р. потужності з виробництва використовувались на 14 %. Зношеність обладнання становив 56,7 %. Дебіторська заборгованість становила 4,551 млн грн. Інвестиційні потреби підприємства оцінювались у 124,5 млн дол. Основні напрями інвестування – технічне і технологічне переозброєння.

Зарубіжну фірму, яка б погодилася вкласти в ВАТ «Луцький підшипниковий завод» довго шукати не довелось. Декілька років тому шведська фірма ISK купила подібний завод у Познані. Делегацію шведської фірми вразило на заводі те, що в умовах економічної кризи в Україні існує підприємство європейського рівня з сильною командою керівників, сертифікованою за міжнародними стандартом продукцією і гарантованим ринком збуту. Всі ці фактори були надзвичайно важливими для інвесторів. У вересні 1997 р. ФДМ виставив на некомерційний конкурс 28,34 % акцій – державну частку ВАТ «ЛПЗ». Стати його власниками виявили бажання три фірми: «Приват-Інтертрейдинг» (м. Дніпропетровськ) Самарський підшипниковий завод світового випуску підшипників. Але вимога, поставлена ФДМ перед новим співвласником, внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції виробництва загальним обсягом 21 млн грн протягом першого року, виявилась під силу тільки шведській фірмі.
І вже 24 грудня 1997 р. комісія визначила переможця, яким став концерн ISK. Крім того, держава отримала від шведів 5,67 млн грн – еквівалент ринкової вартості 119 нових КрАЗів. Протягом наступних декількох місяців шведська фірма за номіналом 0,25 грн за акцію майже повністю викупила пакет акцій, що належав трудовому колективу. Одночасно скуповували акції ВАТ «ЛПЗ» на сертифікатних аукціонах. Сьогодні шведській компанії належить 82 % акцій і відповідно до чинного законодавства вони є фактично власниками найновішого у Східній Європі заводу з виготовлення роликових конічних підшипників. Через 2 місяці почали вносити зміни в технологію виробництва. Інвестиції надходять тільки під конкретні проекти. Це дозволило за три місяці 1998 р. в 1,7 раз збільшити випуск та реалізацію роликових підшипників.

Ще на початку сторіччя засновник фірми Свен Вінквіст не був байдужим до вирішення на своєму підприємстві соціальних проблем. У 1911 році ISK уже мала власний фонд соціального забезпечення і будувала житло для своїх співробітників, була каса взаємодопомоги та інші соціальні пільги. Такий же курс корпорація планує впроваджувати і на «ЛПЗ». Планується запровадження шестиденного робочого тижня, бригадного підряду, адже поки що на підприємстві кожен отримує зарплату за конкретну роботу, планують докорінно змінити схему розміщення обладнання. З метою впровадження бригадного підряду використовують пілотний метод.

Більшості працівників байдуже, хто є власником заводу аби робота була та зарплату вчасно платили. Проте люди стали більш дисципліновані, і жоден не хоче втратити роботу.

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:

  1.  Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції? Охарактеризуйте середовище функціонування фірми з погляду загроз і можливостей (шансів).
  2.  Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».
  3.  Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?
  4.  Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рішення заповнити «стратегічну прогалину»?
  5.  Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» дня формування повноцінного «стратегічного набору»?
  6.  Сформулюйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».

Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямована на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ Бровари Київ». Довжина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалась і на початку 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, обслуговуючи приблизно ¾ пасажиропотоків у даному напрямку. В ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підприємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріалів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього, фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 19881989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висококласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткнулися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, проходження технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.

Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здійснювала 1012 рейсів за робочий день. Станом на 01.07.1999 р. здійснювалось 78 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, перевезених фірмами-конкурентами, подано в табл. 18.


Таблиця 18

Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами

тис. осіб/день

Перевізник

Станом на

01.01.1999 р.

01.07.1999 р.

01.07.2000 р.

Фірма «Фаетон»

8000

4500

2500

АТП-13209

2000

2000

2000

Індивідуальні перевізники

1000

500

500

Асоціація водіїв «Кабріолет»

5000

5500

Фірма «Автосвіт»

1000

Якщо в період з 1991 до 1999 р. підприємство охоплювало 72 % ринку, то станом на 01.07.2000 р. його частка зменшилася до 22,7 %.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами:

  •  збільшення кількості перевізників;
    •  стабілізація попиту та темпів зростання ринку;
    •  державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів. Фірма «Автосвіт» і члени асоціації «Кабріолет» почали вводити в експлуатацію для перевезення пасажирів нові комфортабельні мікроавтобуси й автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:
    •  обов’язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових категорій;
    •  умови посадки пасажирів, тобто коли «Фаетон» був фактичним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабріолет» автобуси стали відправлятись за чітким графіком, незалежно від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом і комфортабельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Унаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попиту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аутсайдера.

Результати, яких досягла фірма в 2000 р., виявилися значно меншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15 %, ледве не досягнувши критичного рівня оцінок 5 % ринку, що обслуговується. В діяльності підприємства розширилася «стратегічна прогалина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трендом його потенційних можливостей.

Через скорочення кількості рейсів і кількості перевезених пасажирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшились витрати на утримання техніки, скоротилась чисельність персоналу (на 42,4 %). Унаслідок звільнень і зменшення рівня заробітної плати погіршився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відбивалося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми. Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі – перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, зважаючи на умови зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зовнішнього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

  •  маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів і ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов’язаних із використанням автотранспорту, – обслуговування весільних свят, туристичних поїздок);
    •  вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;
    •  передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;
    •  налагодження зв’язків з державними, приватними й іншими структурами;
    •  контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);
    •  встановлення гнучкого зворотного зв’язку між водіями, пасажирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);
    •  розробку бізнес-плану для отримання кредиту на оновлення автопарку. Виконання вищезгаданих рішень протягом 1999 р. дозволило змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок
      2001 р. її частка ринку становила 19 %. Розроблений на підприємстві бізнес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось керівництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів – це відсутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Практичне завдання 3. Побудуйте матриці балансу «життєвих циклів» СЗГ за наявною СЗГ у 2010 р. і прогнозу на 2015 р. за даними табл. 19, 20:

Таблиця 19

Показники СЗГ у 2010 р.

Розмір ринків

Номер СЗГ

Характеристика ринку

Частка ринку

Конкурентний статус

підприємства

Фази ЖЦ СЗГ

Потреби у капіталовкладеннях

Прибутковість

для підтримки

для поліпшення

СЗГ1

стабільний

0,9

високий

зрілість

середня

висока

висока

СЗГ2

стабільний

0,9

дуже

високий

зрілість

середня

середня

висока

СЗГ3

стабільний

0,75

середній

зрілість

середня

середня

висока

Таблиця 20

Прогноз на 2015 р. (пропозиція ряду нових СЗГ)

Прогнозні розміри ринку

Номер СЗГ

Характе-ристика ринку

Прогноз частки ринку

Прогноз

Ступінь готовності

Фази ЖЦ СЗГ

Потреби у капіталовкладеннях

Прогноз прибутковості

для створення КСГ

імовірність

СЗГ4

зростаю-чий

03

дуже високий

купівля

1 фаза зростання

висока

0,6

висока

СЗГ5

зростаю-чий

015

високий

купівля

1 фаза зростання

середня

0,6

висока

СЗГ6

стабіль-ний

025

високий

купівля

2 фаза зростання

висока

0,7

дуже висока

СЗГ7

зростаю-чий

05

середній

дослід-ний зразок

зарод-ження

висока

0,5

середня

  1.  Складіть баланс СЗГ у 2015 р. з наявних і прогнозованих СЗГ.
  2.  Обґрунтуйте ваш вибір СЗГ (чому віддано перевагу зібраним СЗГ, від яких СЗГ слід відмовитись?)

Припущення: організація може здійснювати діяльність у 2010 р. не більше ніж у п’яти СЗГ.


Питання для самостійного опрацювання

  1.  Взаємозв’язок загальних і загальноконкурентних стратегій у стратегічному наборі підприємства.
  2.  Вибір альтернативної стратегії залежно від фази життєвого циклу.
  3.  Стратегії інтеграції: види та умови застосування.
  4.  Особливості альтернативних стратегій інтенсивного зростання. Заходи щодо їх упровадження.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

Теми рефератів

  1.  Альтернативні варіанти стратегії інтенсивного зростання: переваги та недоліки.
  2.  Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа.
  3.  Аналіз прихильності та закріплення за матрицями консультаційної групи Skandstart та BZB.
  4.  Використання матриць консультаційної групи Skandstart та BZB у маркетингових дослідженнях і при виборі товарної стратегії підприємства.
  5.  Загальна стратегія інтегрованого зростання.
  6.  Характеристика базових конкурентних стратегій: переваги, недоліки, умови застосування.

Література: 1, 2, 8, 9, 14, 26.


Тема 12. Декомпанування корпоративної
стратегії підприємства

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Корпоративна стратегія – це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як управляти різноманітними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг.

Практичне заняття 12
Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

План

  1.  Стратегічна піраміда корпорації, рівні прийняття стратегічних рішень.
    1.  Концепції розробки корпоративної стратегії.
    2.  Основні етапи розробки корпоративної стратегії. 

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:

  1.  Проаналізуйте зовнішнє і проміжне середовище організації, визначте можливості та загрози.
  2.  Зробіть аналіз внутрішнього середовища ВАТ «Фармак».
  3.  Визначте структуру ключових факторів успіху організації.

Відкрите акціонерне товариство «Фармак» є правонаступником Київського хіміко-фармацевтичного заводу ім. М. В. Ломоносова, першого в Україні підприємства з випуску синтетичних лікарських засобів, утвореного в 1925 р. За роки понад 70-річного існування підприємство пройшло складний шлях від невеликого заводу до однієї з провідних фірм фармацевтичної промисловості України. ВАТ «Фармак» є єдиним виробником цілого ряду ефективних препаратів для медицини і ветеринарії, який виробляв і виробляє складні лікарські засоби, застосовуючи багатостадійний органічний синтез. Особливу популярність набули такі лікарські препарати, як валідол, корвалол, нафтизин, діазолін. Загальна номенклатура продукції підприємства налічує понад 70 найменувань лікарських препаратів, які застосовуються в таких галузях медицини, як офтальмологія, отоларингологія, кардіологія, рентгенологія, ендокринологія, алергологія, дерматологія, хірургія та багатьох інших. Сьогодні ВАТ «Фармак» відповідає усім вимогам сучасного промислового підприємства і має відповідні технічні, духовні та матеріальні ресурси, які забезпечують основу подальшого розвитку виробництва. Акціонерне товариство має намір і надалі впевнено відстоювати завойоване місце у фармацевтичній промисловості, відповідати вимогам світового ринку і своєю діяльністю сприяти охороні здоров’я людини. Головна стратегічна лінія ВАТ «Фармак» – всілякими засобами впроваджувати концепцію «Повного контролю якості», утворити більш досконалу систему якості на основі міжнародних стандартів 1509000, забезпечити виробництво лікарських засобів згідно з високими вимогами «належної практики виробництва» ОМР, яких дотримуються найвідоміші світові лідери фармацевтичної індустрії. На підприємстві проводиться постійна робота з нарощування потужностей, технічного переозброєння згідно з вимогами міжнародних стандартів ОМР, упроваджуються нові технологічні лінії. Розширення і оновлювання асортименту готових лікарських форм – це питання № 1 на підприємстві. Щорічно кількість нових видів продукції зростає
на 20–30 одиниць. Цьому сприяє співпраця з виробниками медичної продукції країн СНД, Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеччини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma») та ін. Нашу продукцію знають не тільки в Україні, а й у багатьох країнах світу. Колектив ВАТ пишається тим, що ліки власного виробництва не поступаються закордонним аналогам і при цьому значно дешевші, а це означає, що вони доступні широким верствам населення України.

З моменту утворення товариства були визначені основні принципи його діяльності і розвитку. Основними цінностями ВАТ «Фармак», які широко пропагує і яких дотримується в своїй діяльності керівництво ВАТ, є такі:

  •  розширення номенклатури високоякісних лікарських засобів і більш повне забезпечення ними населення за доступними цінами;
    •  охорона навколишнього середовища, яке повинно бути безпечним для життя і здоров’я людей і рослинного світу;
      •  задоволення соціальних потреб працюючих.

Девіз ВАТ «Фармак»: «Ми – для Вас і Вашого здоров’я» стисло формулює цілі і завдання колективу ВАТ, що виконує гуманну функцію сприяння охороні здоров’я нації. Розширення номенклатури конкурентоспроможних лікарських засобів і більш повне забезпечення ними населення за доступними цінами посідають перше місце в системі цінностей ВАТ «Фармак».

Для впровадження планів досягнення світових стандартів якості на рівні СМР і (ЗІР (правил «належної виробничої практики» і правил «належної лабораторної практики» в 1996–1998 рр. визначено відповідне фінансове забезпечення, за рахунок якого у 1996 р. впроваджена у виробництво технологічна лінія на рівні світових стандартів (ЗМР для випуску очних, вушних крапель і крапель для носа (проектування, будівництво, обладнання виробничих площ, установка імпортного обладнання, поточний контроль якості в процесі виробництва). Спільно з Інститутом ендокринології і обміну речовин АМН України і Державним науковим центром лікарських засобів України на ВАТ розроблено і в червні 1998 р. упроваджено систему виробництва І-тироксину – одного із найнеобхідніших для населення України, яке постраждало після Чорнобильської аварії, гормональних препаратів, а також інших життєво необхідних гормональних препаратів.

Створено новий цех з виробництва м’яких лікарських форм у вигляді мазей. Для цього була сконструйована спільно з НДІ теплофізики України оригінальна установка для підготовки мазевої основи, на якій засвоєно виробництво мазей і гелів для зовнішнього використання (мазь метилурацилова, «Левомеколь», гентаміцинова, гель етонію, крем бензилбензоату та ін.). Поточне і перспективне планування виробництва, а також розвиток ВАТ спирається на стратегію, визначену правлінням ВАТ. Підвищення якості продукції, розширення асортименту, забезпечення відповідності продукції, яка випускається, вимогам ринку – основа стратегії ВАТ. Усе це диктує необхідність освоєння нових виробництв, модернізації наявних, автоматизації технологічних процесів.

Для розширення номенклатури лікарських засобів і більш повного забезпечення населення високоякісними препаратами фірма розвиває співробітництво як із вітчизняними, так і з закордонними фірмами: Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеччини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma») та ін. Основним результатом зусиль персоналу є підвищення якості та кількості продукції, що випускається, і її відповідність запитам споживачів ВАТ «Фармак» виробляє найбільш відомі українському споживачу препарати серцево-судинної групи (валідол, корвалол, корвалдин та ін.), а також є єдиним в країнах СНД виробником рентгеноконтрасних засобів (тріомбраст, йодамідта ін,), крапель, що відповідають європейському рівню якості виробництва (нафтизин, тауфон та ін.).

ВАТ «Фармак» використовує гнучку політику фінансування своєї поточної і інвестиційної діяльності. На технічне переозброєння, реконструкцію і модернізацію виробництва, впровадження нових технологій, підвищення якості продукції, охорону праці й оточуючого природного середовища ВАТ «Фармак» направляє 70 % чистого прибутку, а також залучає засоби довгострокових кредитів. Рішення відносно залучення кредитів приймаються науково-технічною Радою на підставі розрахунків, що підтверджують їх економічну ефективність. Такі розрахунки здійснює економічна служба з залученням зовнішніх консультантів, незалежних кредиторів.

Підприємство відпускає продукцію як безпосередньо за замовленнями аптек, лікувально-профілактичних закладів, так і оптових фірм. Таким чином, прямими й опосередкованими споживачами є населення, лікувально-профілактичні заклади і торгові фірми. Керівництвом фірми розроблена програма вдосконалення політики продажу. Хід її виконання контролюється щоденно на оперативних нарадах відділів продажу маркетингу, регіональних представників. Безпосередній контроль за ходом виконання програми здійснює генеральний директор. Підприємство утворило власну мережу регіональних складів і сформувало групу торгових представників по всіх регіонах України. Впроваджена система безкоштовної доставки продукції автотранспортом підприємства по районах Києва і найближчих областей. Ефективно працюють спільні підприємства «Фармак-Варшава» у Польщі, «Фармак-Плюс» у Росії, «Фармак-Д» у Дніпропетровську, які займаються оптовою реалізацією продукції підприємства. У фірмових аптеках ВАТ «Фармак», відкритих у Києві і Дніпропетровську здійснюється роздрібна торгівля ліками власного виробництва за цінами виробника, де вони на 50–60 % дешевші, ніж у інших аптеках. У рамках програми удосконалення системи продажу відділом маркетингу підприємства регулярно проводяться соціальні опитування покупців. У кінці року оптовим клієнтам пропонувалось оцінити за 10-бальною шкалою загальний рейтинг ВАТ «Фармак» за показниками якості серед вітчизняних виробників, визначити, наскільки вони задоволені чи не задоволені якістю обслуговування, продажною підтримкою, асортиментом товарів, а також, чи були претензії щодо якості продукції, її упаковки. Покупці відзначали, що жодних претензій щодо якості продукції за весь період співробітництва з ВАТ «Фармак» вони не мали. Підсумки опитувань показали, що загальний рейтинг підприємства за показниками якості серед вітчизняних хіміко-фармацевтичних підприємств становить 8,5 балів за 10-бальною системою оцінки.

Практичне завдання 2. На основі даних табл. 21 виберіть для організації нові ринки (2–3). Поясніть свій вибір. Чи слід організації вийти із старого ринку? Чому так або чому ні?

Припущення. Вартість капіталу в плановий період становитиме 6 %.


Таблиця 21

Аналіз ринків організації

Ринок

Продукція, що
випускається – автомобілі

Продукція, що освоюється – трейлери

Продукція, що проектується – малогабаритні меблі

місткість ринку,

у. о.

заплано-ваний обсяг продажу, у. о.

Roi

утримання частки ринку

Наявний

17000

800

0,07

07

2000

800

0,067

0,6

2500

600

03

Новий, але пов’язаний з наявним

1700

600

0,06

06

3000

500

006

04

4000

012

02

Зовсім новий

2000

600

009

05

3500

700

006

03

4500

0,15

02

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Відмінності стратегічного набору для моно- і поліпродуктових підприємств.
  2.  Особливості операційних стратегій у корпоративному стратегічному наборі.
  3.  Зв’язок корпоративної стратегії з бізнес-одиницями.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

Теми рефератів

  1.  Стратегічні дії з розробки стратегічного набору на різних рівнях ієрархії.
  2.  Стратегічна піраміда корпорації, її складові.
  3.  Функціональні стратегії корпорації.
  4.  Концепція розробки корпоративної стратегії на основі виділення ключової стратегії-підсистеми.
  5.  Концепція розробки корпоративної стратегії на основі використання логіки побудови системи стратегій окремих видів бізнесу.
  6.  Концепція розробки корпоративної стратегії на основі побудови системи функціональних стратегій.

Література: 2–4, 6, 21, 25.


Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Алгоритм вивчення теми


Термінологічний словник

Призначення стратегічного управліннязабезпечення виживання організації в майбутньому за рахунок установлення динамічного балансу потенціалу підприємства з оточенням.

Система стратегічного управління – система управління підприємством, заснована на стратегічному плануванні, доповненому механізмом узгодження поточних рішень – тактичних і оперативних – із стратегічними рішеннями, а також механізмом корегування і контролю над процесом реалізації стратегії.

Практичне заняття 13 (4 год.)
Сучасний стан і перспективи розвитку
стратегічного управління в Україні

План

  1.  Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.
    1.  Формування системи стратегічного управління.
    2.  Умови ефективного здійснення стратегічного управління.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію, виявіть і проаналізуйте сильні й слабкі сторони підприємства на підставі відомої інформації та макроекономічної ситуації, що склалася в економіці України. Які ваші прогнози щодо перспектив підприємства?

ДП «Інкерманський завод марочних вин» (м. Севастополь) було створено у 1961 р. Підприємство виробляє переважно сухі марочні вина (70 % обсягу випуску). У 2001 р. завод розширив свій асортимент і випустив ще 10 найменувань нових видів продукції, у тому числі вина довголітньої витримки, кріплені та напівсухі вина, напівсолодкі червоні вина.

Головне багатство підприємства – підвали і дубова тара для витримки.

У 2000 р. на заводі було введено в експлуатацію комплекс з розливу високоякісних марочних вин. У даний час тут діють дві лінії розливу: одна з них працює ще з радянських часів, а на інший встановили сучасне італійське устаткування. Але це устаткування «потребує» відповідної пляшки. У випадку появи некондиційної вітчизняної пляшки виходить з ладу вся лінія. Ця обставина змусила керівництво підприємства виділити додаткових робітників, що вручну перевіряють діаметр шийки пляшки.

Завод не має власних виноградних угідь, а тому закуповує виноматеріали в 20 радгоспах Криму, розташованих у Севастопольській зоні, Бахчисарайському, Сімферопольському районах. Основна складність полягає в тому, що з моменту збору ягід і до початку їхньої переробки згідно з технологічними правилами повинно пройти не більше 2 год. Також на збільшення випуску винної продукції впливають погодні умови. Так, у 2000 р. був високий урожай винограду, а в цьому році посуха внесла свої корективи. Крім того, посадки фізично старіють. Середній вік українських виноградників становить 12–15 років.

Підприємство вивозить за кордон 8 % своєї продукції, головний покупець – Росія. Ведуться переговори щодо продажу продукції в Ізраїль, Канаду, США.

Практичне завдання 2. Складіть план заходів для здійснення змін в організації. Розробіть графік і бюджет для впровадження розробленого плану.

Наявна ситуація (яка саме?).

Бажана ситуація (яка саме?).

Чинники «за».

Чинники «проти».

План дій.

Практичне завдання 3. Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію системи відповідно до нових цілей і стратегій. Внутрішнє середовище організації включає в себе: цілі, структуру, задачі, технологію і людей. Перед Вами постає задача проаналізувати й описати причини опору змінам і методи його подолання. Після аналізу змін слід згрупувати причини опору і методи його подолання, що використовуються в організації.

Питання для самостійного опрацювання

  1.  Чинники, що сприяють або перешкоджають становленню стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.
  2.  Етапи становлення системи стратегічного управління.
  3.  Підходи до визначення поняття «система стратегічного управління».
  4.  Складові системи стратегічного управління та механізм їх взаємодії.
  5.  Необхідність формування адекватного управлінського потенціалу в процесі становлення стратегічного управління на підприємстві.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

Теми рефератів

  1.  Особливості застосування стратегічного управління на підприємствах України.
  2.  Система стратегічного управління: її особливості та складові.
  3.  Управлінський потенціал як основа формування системи стратегічного управління на підприємстві.
  4.  Організаційна культура підприємства: суть і способи формування.

Література: 1–3, 5, 15, 16, 20, 24.


ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ (НАВЧАЛЬНО-ДОСЛІДНІ ПРОЕКТИ) ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА І МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ЇХ ВИКОНАННЯ

Індивідуальним завданням для самостійної роботи студента протягом семестру є написання рефератів з теми на вибір. Захист рефератів проводиться під час індивідуальних занять під керівництвом викладача, а також під час семінарських і практичних занять.

Написання реферату є додатковою частиною самостійної роботи студента над навчальною дисципліною «Стратегічне управління». Мета цього виду роботи – поглиблення теоретичних знань, набутих студентами у процесі вивчення дисципліни.

Написання реферату має сприяти глибшому засвоєнню студентами дисципліни «Стратегічне управління», спонукає ґрунтовно вивчати нормативно-законодавчу базу з питань економічних відносин, статистичні матеріали, спеціальні наукові видання вітчизняних і закордонних авторів, у яких розглядаються питання формування стратегії підприємства як курсу подальшого розвитку в умовах становлення ринкових відносин.

Першим етапом написання реферату є обрання теми. Студенти обирають тему реферату на власний розсуд, але відповідно до тематики рефератів, визначеної кафедрою менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності. За погодженням з викладачем студент може підготувати реферат на іншу тему, якої немає у цьому переліку.

Після обрання теми студент повинен розробити й викласти у письмовій формі її план. План теми слід розробляти після ознайомлення з літературними джерелами, які висвітлюють ті чи інші питання і проблеми з теми дослідження. Це дасть змогу студенту детальніше уявити собі структуру реферату, послідовно викласти його зміст, повніше висвітлити коло питань, які мають бути вирішені.

План має включати лише ті питання, які безпосередньо стосуються теми і дають змогу повно й глибоко розкрити її.

Текст реферату записується на білому папері стандартного формату А4. Аркуші можна зшивати будь-яким способом, але так, щоб вони не розсипалися.

Титульний аркуш реферату повинен мати такий зміст: назва навчального закладу; назва кафедри; назва навчальної дисципліни; тема реферату; прізвище, ініціали студента, навчальна дисципліна, номер академічної групи; дата подання реферату викладачеві на перевірку (день, місяць, рік).

За титульним аркушем йде детальний план реферату, в якому треба виділити вступ, два – три підрозділи основного змісту, висновки, список використаної літератури, додатки.

Складні таблиці, які не вміщуються в тексті, а також інші допоміжні матеріали включаються в додатки до роботи. При цьому в тексті на них робляться відповідні посилання.

У кінці реферату подається повний список використаних джерел. Його необхідно скласти у певному порядку: спочатку наводяться законодавчі та нормативні акти, статистичні довідники, загальна та спеціальна література за алфавітом.

Реферат має бути виконано і подано на кафедру не пізніше зазначеної в навчальному плані дати.

Оптимальний обсяг роботи 10–15 сторінок друкованого тексту, виконаного на одній стороні окремих пронумерованих аркушів паперу відповідно до стандарту на виконання документів з використанням друкувальних і графічних пристроїв приводу ПЕОМ.

Робота оформлюється на аркушах формату А4 (210–297 мм) через 1,5 інтервали, розмір шрифту 14, шрифт «Times New Roman». Розмір поля: верхнє, нижнє та ліве – 20 мм, праве – 10 мм.

Порядок розміщення структурних елементів роботи такий: перша сторінка – титульний аркуш, зміст роботи, в якому вказуються сторінки, вступ, потім основний текст, перелік літератури і додатки.

Структурні елементи «ЗМІСТ», «ВСТУП», «ВИСНОВКИ», «ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ» не нумерують, а їх найменування є заголовком структурного елементу. Допускається простий план (без параграфів і підзаголовків).

Сторінки роботи нумеруються арабськими цифрами в правому верхньому кутку сторінок, із збереженням наскрізної нумерації всього тексту. Усі аркуші слід пронумерувати. Порядковий номер ставиться в правому верхньому кутку сторінки, при цьому нумерація починається з першого аркуша після вступу. Титульний аркуш теж включають до нумерації, але номер сторінки не ставлять.

Ілюстрації необхідно розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вони згадуються вперше, або на наступній сторінці. На всі ілюстрації мають бути посилання в роботі. Ілюстрації нумеруються арабськими цифрами в межах розділу та називаються «Рисунком», що разом з назвою ілюстрації (у разі необхідності) розміщується під рисунком, наприклад, «Рисунок 3.2 – Назва рисунку».

Цифровий матеріал оформлюють у вигляді таблиць. Таблицю слід розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вона згадується вперше, або на наступній сторінці. На всі таблиці мають бути посилання в тексті і нумеруються вони аналогічно ілюстраціям. Слово «Таблиця» розміщують зліва над таблицею, після чого йде її назва.

Посилання у тексті на бібліографічні джерела слід подавати. вказуючи порядковий номер за списком літератури, взятий у квадратні дужки, наприклад [5].

У разі потреби посилаються на стандарти, технічні умови, інструкції та інші подібні документи, на документ у цілому або на його розділи, вказуючи позначення і найменування документа, номера і назви розділу. Посилання на джерела документальної інформації дається не лише на порядковий номер, а й на конкретні сторінки, наприклад
[16,
С. 45-47]. Цього правила необхідно додержувати у всіх випадках запозичення чужого тексту, цифрових даних та інше, а також використання цитат із творів інших авторів.

Бібліографічний опис літературних джерел, використаних у курсовій роботі – ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ, наводиться лише з включенням обов’язкових елементів.

ПРИКЛАДИ ОФОРМЛЕННЯ БІБЛІОГРАФІЧНОГО ОПИСУ У СПИСКУ ДЖЕРЕЛ, ЯКИЙ НАВОДЯТЬ У РЕФЕРАТІ

Характеристика джерела

Приклад оформлення

Книги:

Один автор

  1.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 2009. – 416 с.
  2.  Таран-Лала О. М. Концептуальний погляд на взаємозв’язок понять «стратегія» та «стратегічний розвиток» / О. М. Таран-Лала // Экономика Крыма: научно-практический журнал. – Симферополь: Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского, 2010. – № 3 (32). – С. 24-28.
  3.  Куденко Н. В. Маркетингові стратегії фірми / Н. В. Куденко : навчальний посібник. – К. : КНЕУ, 2007. – 245 с.

Два автори

  1.  Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекцій / В. Д.Маркова, С. А.Кузнецова. – М. : ИНФРА – М. – Новосибирск : Сибирское соглашение, 2009. – 247 с.

2. Рогоза М. Є. Інформаційне забезпечення стратегічного управління підприємства: використання для вибору стратегічного ринку збуту / М. Є. Рогоза, А. А. Скляр // Проблеми матеріальної культури. – 2006. – № 33. – С. 99-103

Три автори

  1.  Бурдак І. Г. Управління стратегічною взаємодією підприємства та суб’єктами зовнішнього середовища / І. Г. Бурдак, Т. А. Клімович, Ю. Л. Рудь // Науковий вісник КУЕІТУ. Нові технології. – 2009. – № 1 (23). – С. 105-109
  2.  Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз : навч. посіб. / П. Л. Гордієнко, Л. Г. Дідковська, Н. В. Яшкіна. – [2-ге вид., перероб. і доп.] – К. : Алерта, 2008. – 478 с.

П’ять і більше авторів

Стратегічний аналіз: навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / [ Т. В. Головко, С. В. Сагова, І. І. Іванова та ін.]; за ред. М. В. Кужельного. К. : КНЕУ, 2002. – 247 с.

2. Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія / [ Б. І. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцький та ін. ] – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с.

Без автора

1. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 «Облік і аудит» / За ред. проф. Ф. Ф. Бутинця. – Житомир : ПП «Рута», 2003. – 680 с.

Матеріали конференцій, з’їздів

  1.  Економіка підприємства: проблеми теорії та практики : Матеріали ІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції, (Дніпропетровськ, 23 березня 2004 р.) – Дніпропетровськ : Дніпропетровський національний університет, 2004. – 236 с.

Словники

  1.  Тимошенко З. І. Болонський процес в дії : словник-довідник основ. термінів і понять з орг. навч. процесу у вищ. навч. закл. / З. І. Тимошенко, О. І. Тимошенко. — К. : Європ. ун-т, 2007. – 57 с.

Законодавчі та нормативні документи

  1.  Хозяйственный кодекс Украины. / Верховная Рада Украины. – Офиц. вид. – К. : Парлам. изд-во, 2003. – 208 с.

2. Кодекс України «Кодекс Законів про працю» від 10.12. 1971 р. № 322 – VІІІ / Сайт ВРУ. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=322-08

Електронні ресурси

  1.  Васильченко В. А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління [ Електронний ресурс ] : навч. посібник / В. А. Васильченко, Т. І. Ткаченко. – 80 Min / 700 MB. – К. : ЦУЛ, 2003. – (Бібліотека студента) – 1 електрон. опт. диск (CD-ROM) ; 12 см. – Систем. вимоги: Pentium ; 32 Mb RAM ; Windows 95, 98, 2000, XP ; MS Word 97-2000. – Назва з контейнера.

КАРТА САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА

З ДИСЦИПЛІНИ

Види самостійної роботи

Планові терміни виконання

Форми контролю
та звітності

Максимальна кількість балів

Денна форма навчання

1. Обов’язкові види СРС

1.1. Підготовка до семінарських занять

Систематично,

відповідно до розкладу аудиторних занять

Активна робота на семінарських заняттях

17(1 б.* × 17)

1.2. Підготовка до модульних контрольних робіт (2 модулі)

Останнє заняття відповідного модуля

Перевірка правильності виконання модульних робіт

24(12 б.* × 2)

1.3. Виконання ІНДЗ

Останнє заняття

Перевірка правильності виконання завдань

29

Разом балів за обов’язкові види СРС

70

2. Вибіркові види СРС

2.1. Написання рефератів на задану тематику

І семестр

Захист матеріалів реферату під час індивідуально-консультативної роботи (ІКР)

5

2.2. Аналітичний огляд нової літератури з дисципліни «Стратегічне управ-ління» (навчальної та науково-мето-дичної)

І семестр

Розгляд підготовлених матеріалів під час аудиторних занять або індивідуально-консультативної роботи (ІКР)

5

2.3. Участь у роботі клубу «Стратег»

Відповідно до графіка роботи клубу

Доповідь на одне із засідань, підготовка тематичної стінгазети

10 (за кожний вид роботи)

2.4. Підготовка доповіді на наукову студентську конференцію

Квітень

Виступ з доповіддю

5–10

Разом балів за вибіркові види СРС

30

Примітка. * 1 бал додається у разі відвідування не менше 90 % лекцій.

Система нарахування балів при вивченні дисципліни «Стратегічне управління»

У процесі навчання студенти здобувають необхідні знання під час лекційних занять, виконуючи практичні завдання щодо стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, визначення сильних і слабких сторін його потенціалу, виявлення можливостей і загроз з боку зовнішніх чинників впливу, вибору та обґрунтування загальних, конкурентних і функціональних стратегій. Найбільш складні питання винесено на розгляд і обговорення під час семінарських занять.

Оцінювання знань, умінь і навичок студентів враховує види занять, які згідно з програмою навчальної дисципліни «Стратегічне управління» передбачають лекційні, практичні заняття, а також самостійну роботу та виконання індивідуальних завдань.

Перевірка та оцінювання знань студента проводяться кількома методами:

  1.  Оцінювання знань студента під час семінарських і практичних занять.
  2.  Виконання індивідуального навчально-дослідного завдання.
  3.  Написання рефератів.
  4.  Виконання завдань для самостійної роботи.
  5.  Проведення проміжних тестів.
  6.  Проведення поточного модульного контролю.
  7.  Проведення підсумкового письмового іспиту.

Оцінювання знань студента під час семінарських і практичних занять і виконання індивідуальних завдань проводиться за такими критеріями:

  1.  розуміння, ступінь засвоєння теорії та методології проблем, що розглядаються;
  2.  ступінь засвоєння фактичного матеріалу навчальної дисципліни;
  3.  ознайомлення з рекомендованою літературою, а також із сучасною літературою з питань, що розглядаються;
  4.  уміння поєднувати теорію з практикою при розгляді виробничих ситуацій, розв’язанні задач, проведенні розрахунків при виконанні індивідуальних і аудиторних завдань;
  5.  логіка, структура, стиль викладу матеріалу в письмових роботах і під час виступів перед аудиторією, вміння обґрунтовувати свою позицію, здійснювати узагальнення інформації і робити висновки.

При оцінюванні індивідуальних завдань увага також приділяється якості, самостійності та своєчасності здачі виконаних завдань викладачеві (згідно з графіком учбового процесу). Якщо якусь із вимог не буде виконано, оцінку, на розсуд викладача, буде знижено.

Реферат оцінюється за такими критеріями:

  •  самостійність виконання;
  •  логічність і деталізація плану;
  •  повнота й глибина розкриття теми;
  •  наявність ілюстрацій (таблиці, рисунки, схеми тощо);
  •  кількість використаних джерел (не менше 10);
  •  використання цифрової інформації та відображення практичного досвіду;
  •  наявність конкретних пропозицій і прогнозів з обов’язковим посиланням на використані літературні джерела;
  •  якість оформлення.

Підготовка якісного реферату може бути додатковою умовою отримання студентом позитивної підсумкової оцінки з даної навчальної дисципліни.

Проведення підсумкового письмового іспиту. Умовою допуску до іспиту є позитивні оцінки з поточного модульного контролю знань.

Іспит здійснюється у письмовій формі за екзаменаційними білетами. Екзаменаційний білет складається з двох практичних завдань (діагностичне та евристичне; або евристичні завдання 1 та 2).

Кожне завдання екзаменаційного білета оцінюється окремо. Загальна оцінка дорівнює середній арифметичній з суми оцінок кожного завдання. Якщо одна з оцінок «незадовільно», загальна оцінка не може бути вищою за «задовільно».

Для оцінки рівня відповідей студентів на завдання білета використовуються такі критерії:

Оцінка «відмінно» ставиться за глибоке засвоєння програмного матеріалу, застосування для відповіді не тільки рекомендованої, а й додаткової літератури і творчого підходу; чітке володіння понятійним апаратом, методами, методиками й інструментами стратегічного планування та управління; вміння використовувати їх для виконання конкретних практичних завдань, розв’язання ситуацій. Оформлення відповіді повинно бути акуратним, логічним і послідовним.

Оцінка «добре» ставиться за повне засвоєння програмного матеріалу та наявне вміння орієнтуватися в ньому; усвідомлене застосування знань для розв’язання практичних задач; ставиться за умови виконання всіх вимог, які передбачені для оцінки «відмінно», за наявності незначних арифметичних помилок (тобто методичний підхід до розв’язання задачі є правильним, але допущено незначні неточності у розрахунках певних показників) або не зовсім повних висновків за одержаними результатами вирішення задачі. Оформлення виконаного завдання має бути охайним.

Оцінка «задовільно» ставиться за недостатнє вміння застосовувати теоретичні знання для розв’язання практичних задач. Оцінка «задовільно» ставиться за умови, якщо завдання переважно виконано та мету його досягнуто, а студент при відповіді продемонстрував розуміння основних положень матеріалу навчальної дисципліни;

оцінка «незадовільно» ставиться студенту за неопанування значної частини програмного матеріалу; він не може правильно виконати практичні завдання, стикається зі значними труднощами при аналізі економічних явищ і процесів.

Для підведення підсумків роботи студентів з навчальної дисципліни «Стратегічне управління» виставляється загальна оцінка, яка враховує оцінки за кожним видом контролю (дві оцінки поточного модульного контролю за роботу протягом семестру та оцінка за результатами іспиту).

Підсумкова оцінка з дисципліни згідно з Методикою переведення показників успішності знань студентів університету в систему оцінювання за шкалою ECTS конвертується в підсумкову оцінку за шкалою ECTS.

Схема розподілу балів за видами занять

Модуль, елемент контрою

Вид контролю

Кількість залікових балів

Модуль 1. Стратегія підприємства основні етапи її розробки

Теоретична частина

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

Тестування

1–2

Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства

1–2

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

1–2

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

1–2

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1–2

Тема 6. Стратегії бізнесу

1–2

Практична частина

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

Усне опитування, участь в обговоренні питань (виступ); доповнення до обговорення питань; виступ з доповіддю з питань для самостійного вивчення теми

1–1,5

Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства

1–1,5

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

1–1,5

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

1–1,5

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1–1,5

Тема 6. Стратегії бізнесу

1–1,5

Продовж. схеми розподілу балів

Модуль, елемент контрою

Вид контролю

Кількість залікових балів

Самостійна робота

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

Захист домашніх робіт

1–1,5

Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства

1–1,5

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

1–1,5

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

1–1,5

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1–1,5

Тема 6. Стратегії бізнесу

1–1,5

Результати модульного контролю № 1

Письмова робота в аудиторії

10–15

Усього за модуль 1

22–35

Модуль 2. Види стратегій підприємства умови їх застосування

Теоретична частина

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Тестування

1–2

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

1–2

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

1–2

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

1–2

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Практична частина

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Усне опитування, участь в обговоренні питань (виступ); доповнення до обговорення питань; виступ з доповіддю з питань для самостійного вивчення теми

1–1,5

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

1–1,5

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

1–1,5

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

1–1,5

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Продовж. схеми розподілу балів

Модуль, елемент контрою

Вид контролю

Кількість залікових балів

Самостійна робота

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Захист домашніх робіт

1–1,5

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

1–1,5

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

1–1,5

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

1–1,5

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії

Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Результати модульного контролю 2

Письмова робота в аудиторії

10–15

Разом за модуль 2

19–30

Індивідуальне завдання

Захист

5–35

Екзамен

20–40

Разом з дисципліни

60–100

1–34 бали – «не зараховано» з обов’язковим повторним курсом;

35–60 балів – студент допускається до складання іспиту;

60 і більше балів – студент має право не складати іспит і отримати оцінку за поточними результатами.


Критерії підсумкового контролю
результатів вивчення студентом дисципліни
«Стратегічне управління»

Академічні успіхи студента визначаються за допомогою системи оцінювання, що використовується у ПУЕТ з обов’язковим переведенням оцінок до національної шкали та шкали ECTS.

Шкала нарахування підсумкових балів

Оцінка
за шкалою ECTS*

Оцінка за бальною шкалою, що використовується в ПУЕТ

Оцінка за чотирибальною шкалою

Якісні критерії
оцінки знань

A

86–100

5 (відмінно)

Глибокі знання, можлива незначна кількість помилок

BC

71–85

4 (добре)

Міцні знання з можливими кількома помилками

DE

60–70

3 (задовільно)

Непогані знання, але є значна кількість недоліків

FX

35–59

2 (незадовільно)
з можливістю
повторного
складання

Недостойні знання, слабо засвоєний матеріал, невміння самостійно викласти його зміст

F

1–34

2 (незадовільно)
з обов’язковим
повторним
вивченням
дисципліни

Невміння осмислити зміст теми і публічно
чи письмово предста-
вити його

ECTS* – Європейська кредитно-трансферна та акумулююча система.

ПОРЯДОК І КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ

Проміжний тестовий контроль проводиться чотири рази на семестр (двічі за період вивчення змістовного модуля). Тест містить 20 запитань одиничного і множинного вибору щодо перевірки знань основних категорій навчальної дисципліни.

Для оцінювання рівня відповідей студентів на тестові завдання використовуються такі критерії: оцінка «відмінно» – 90–100 % правильних відповідей; оцінка «добре» – 75–90 % правильних відповідей; оцінка «задовільно» – 55–75 % правильних відповідей; оцінка «незадовільно» – менш ніж 55 % правильних відповідей.

Тести для проміжного контролю обираються із загального переліку тестів за відповідними модулями.

Метою вирішення тестових завдань з навчальної дисципліни «Стратегічне управління» є засвоєння студентами теоретичних знань з процесу розробки і реалізації стратегії підприємства, набуття практичних вмінь і навичок у вирішенні певного кола проблем з стратегічного управління, що виникають на сучасному етапі розвитку економіки перед вітчизняними підприємствами.

Відповідно до галузевого стандарту освіти тестові завдання спрямовані на забезпечення виконання студентами виробничих функцій (технічних, виконавських, проектувальних, організаційних), завдання діяльності (професійних, соціально-виробничих і соціально-побутових) і класів завдання діяльності (стереотипних, діагностичних і евристичних), згідно з якими має здійснюватися підготовка фахівця певного рівня кваліфікації.

Тестові завдання закритої форми розрізняються за принципом побудови відповіді.

І. Альтернативні тестові завдання передбачають наявність двох варіантів відповіді типу «так – ні»; «правильно – неправильно» тощо.

Тестові завдання з множинним вибором передбачають принаймні три можливі відповіді (але не більше п’яти). Завдання такого типу доцільно використовувати у тих випадках, коли необхідно перевірити вміння правильно відтворювати отримані знання. У цьому типі тестових завдань у запропонованих декількох відповідях правильною є лише одна.

Розрізняють декілька варіантів тестів з множинним вибором:

  1.  тестові завдання з простим множинним вибором, відповідь на які будується за принципом класифікації. Їх доцільно використовувати тоді, коли кількість можливих варіантів відповідей менше трьох, але відповідь більш складна, ніж відповідь типу «так – ні». Така форма тестового завдання є проміжною між альтернативними тестовими завданнями і тестовими завданнями з множинним вибором;
  2.  тестові завдання з множинним вибором, побудова відповіді на які використовує принцип класифікації, рекомендується використовувати при перевірці умінь вільного орієнтування у групі схожих понять, явищ, процесів тощо;
  3.  тестові завдання, у відповідях на які застосовано принцип кумуляції, доцільно використовувати для перевірки повноти знань і умінь. Запитальна частина таких завдань здебільшого має порівняльний зміст: одна з декількох відповідей має бути найкращою, найбільш точною і повною.

При складанні тестових завдань з множинним вибором можливе сполучення всіх вищезазначених принципів.

ІІ. Тестові завдання на відновлення відповідності частин являють собою модифікацію тестових завдань з множинним вибором і подаються у вигляді двох чи більшої кількості колонок слів, фраз, графічних зображень, цифрових або літерних позначень тощо.

ІІІ. Тестові завдання на порівняння і протиставлення (на аналіз взаємозв’язку) рекомендуються для перевірки вмінь виявляти розпізнавальні ознаки різних явищ, ситуацій тощо. При виконанні таких завдань тестований аналізує запропонований матеріал, синтезує його та робить відповідні висновки. У разі аналізу запропонований до тестування матеріал поділяється на окремі частини і визначаються їх взаємовідносини; у разі синтезу – окремі частини або елементи запропонованого матеріалу поєднуються в єдине ціле.

IV. Тестові завдання з множинними відповідями «правильно неправильно» використовуються в ситуаціях, коли відповіді або рішення можуть бути тільки правильними або неправильними (на відміну від тестових завдань з однією найбільш правильною відповіддю), не мають жодних відтінків переваги і є категоричними. Крім того, досить часто на запропоноване запитання існує декілька правильних відповідей. У такому разі вважається, що тестується глибина знань, розуміння різних аспектів явищ, процесів тощо.

V. Тестові завдання на визначення причинної залежності використовуються при необхідності перевірки розуміння певної причинної залежності між двома явищами. Запитання складається так, що кожне з двох тверджень, пов’язаних сполучником «тому що», є повним і чітко сформульованим. Тому, хто тестується, спочатку необхідно визначити, правильне чи неправильне кожне з двох тверджень окремо, а лише потім, якщо обидва правильні, визначити, правильна чи неправильна причинна залежність між ними.

VI. Тестові завдання на відтворення правильної послідовності (комбінації) потребують переструктурування даних або елементів будь-якої комбінації. Використання таких завдань доцільне у разі тестування вмінь і знань правильної послідовності дій (нормативної діяльності), алгоритмів діяльності, технологічних прийомів тощо. Можливе також їх використання при тестуванні знань загальноприйнятих формулювань визначень, правил, законів, фрагментів нормативних документів тощо.

VII. Тестові завдання відкритого типу передбачають вільні відповіді тестованих, є завданнями без запропонованих варіантів відповідей і використовуються для виявлення знань термінів, визначень, понять тощо.

Тести можуть бути застосовані як з метою контролю, так і для закріплення теоретичних знань і практичних навичок.

Проведення поточного модульного контролю. Цей контроль здійснюється та оцінюються за двома складовими: практичний і лекційний (теоретичний) модульний контроль. Оцінка за практичну складову модульного контролю виставляється за результатами оцінювання знань студента під час семінарських і практичних занять, виконання індивідуального завдання та проміжного тестового контролю згідно з графіком учбового процесу.

Лекційний модульний контроль здійснюється у письмовій формі за відповідними білетами, які містять питання з усіх тем модуля. Таким чином, після вивчення тем 1–6 (модуль 1) студенти денної форми навчання виконують Завдання 1 поточного модульного контролю, після вивчення тем 7–13 (модуль 2) – Завдання 2.

Теоретична частина завдання модульного контролю містить або теоретичні питання, або тестові завдання закритої та відкритої форм. Практична частина завдання модульного контролю складається з практичних завдань (ситуацій) різного ступеня складності (стереотипне, діагностичне, евристичне) та інших елементів практичної підготовки.

Для підведення підсумків роботи студентів зі змістовного модуля виставляється підсумкова оцінка з поточного модульного контролю, яка враховує оцінки за практичний і лекційний модульний контроль.

Перелік питань, що виносяться
на модульний контроль

Модуль 1
Стратегія підприємства основні етапи її розробки

Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

  1.  Сутність стратегії підприємства та стратегічного плану.
  2.  Процес розробки стратегії підприємства.
  3.  Множинність категорії «стратегія».
  4.  Чинники, що впливають на зміст стратегії.
  5.  Особливості стратегії підприємства, що відрізняють її від поточного планування і управління.
  6.  Моделі розробки стратегії та основні етапи процесу розробки стратегії. 

Література: 2, 3, 6, 8, 12, 13, 15, 25.

Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства

  1.  Визначення місії підприємства.
  2.  Класифікація та ранжирування цілей підприємства.
  3.  Стратегічна прогалина.
  4.  Процес визначення напрямку руху підприємства: сутність і етапи.
  5.  Зв’язок філософії існування, бачення та місії підприємства.
  6.  Основні ознаки правильно сформульованої місії.
  7.  Методи подолання стратегічної прогалини.

Література: 2–4, 7, 11, 14, 17, 25.

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

  1.  Зміна завдань управління підприємством.
  2.  Базові моделі організацій.
  3.  Основні проблеми українських підприємств.
  4.  Класифікація основних проблем вітчизняних підприємств і технологія їх вирішення.
  5.  Необхідність формування стратегічної спрямованості.

Література: 1, 7, 8, 11, 12, 16, 20, 24, 25.

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

  1.  Сутність стратегічного аналізу.
  2.  Зовнішнє середовище підприємства побічного (непрямого) впливу.
  3.  Оцінювання зовнішнього середовища прямого впливу.
  4.  Модель п’яти сил конкуренції за М. Портером.
  5.  Методика аналізу загальної ситуації і конкуренції в галузі за
    А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом.

Література: 2–4, 7, 11, 12, 19, 21.

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

  1.  Сутність стратегічного потенціалу підприємства і підходи до його оцінки.
    1.  Підходи до здійснення управлінського обстеження.
    2.  Управлінський потенціал підприємства, його значення щодо здійснення процесу стратегічного управління.
    3.  Організаційна культура, її роль у забезпеченні реалізації стратегії підприємства.
    4.  Сутність конкурентоспроможності підприємства. Конкурентні переваги, їх вплив на конкурентоспроможність підприємства.
    5.  Методика SWOT-аналізу. 

Література: 1, 3, 5, 11, 12, 16, 18, 24, 25, 27.

Тема 6. Стратегії бізнесу

  1.  Загальна стратегія підприємства, її різновиди.
    1.  Стратегії підтримки, їх взаємозв’язок із загальною стратегією підприємства.
    2.  Ресурсні та функціональні стратегії, їх роль у стратегічному наборі.
    3.  Сутність і різновиди товарної стратегії, необхідність визначення зон стратегічного господарювання.
    4.  Сутність «портфеля підприємства», методи аналізу взаємодії різних зон стратегічного господарювання.
    5.  Стратегічний набір підприємства, його сутність, складові та вимоги до формування.

Література: 1–3, 5–7, 9, 14, 21, 27.

Модуль 2
Види стратегій підприємства, умови їх застосування

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

  1.  Передумови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства у нові галузі.
  2.  Форми входження підприємства в нові галузі.
  3.  Профільна та непрофільна диверсифікація, їх переваги та недоліки.
  4.  Застосування концепції синергізму при виборі виду диверсифікації.

Література: 1–3, 5–7, 13, 21.

Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства

  1.  Стратегії, що забезпечують підприємству зовнішнє зростання.
  2.  Глобальна стратегія, її сутність і умови доцільності використання.
  3.  Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки.
  4.  Основні причини, що призводять до розбіжностей у витратах між різними країнами у виробництві продукції.
  5.  Підходи уряду до визначення політики стосовно власних і закордонних підприємств, що беруть участь у виробництві і діють на ринку країни.
  6.  Особливості конкурентних відносин в умовах мультинаціональної та глобальної конкуренції.

Література: 3–7, 9, 13, 18, 27.

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

  1.  Сутність корпоративної стратегії, її особливості та основні напрямки.
    1.  Корпоративні стратегії згортання і ліквідації, їх сутність і умови впровадження.
      1.  Корпоративні стратегії реструктуризації, відновлення і економії, умови доцільності їх використання.

Література: 2, 3, 7, 10, 17.

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної
стратегії підприємства

  1.  Матричні методи «портфельного» аналізу.
    1.  Матриця Boston Consulting Group.
      1.  Матриця General Electric.
      2.  Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів.
      3.  Переваги та недоліки матричних моделей аналізу «портфеля» підприємства.
      4.  Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії.

Література: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

  1.  Стратегії інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого зростання, їх різновиди та умови застосування.
    1.  Критерії ефективності стратегічних альтернатив. Чинники, що впливають на їх вибір.
      1.  Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа та матриця «продукція – ринок».
      2.  Загальноконкурентні стратегії, ризики їх застосування.
      3.  Методи «аналіз прихильності» й «аналіз закріплення».

Література: 1, 2, 8, 9, 14, 26.

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

  1.  Стратегічна піраміда корпорації, рівні прийняття стратегічних рішень.
  2.  Концепції розробки корпоративної стратегії.
  3.  Основні етапи розробки корпоративної стратегії. 
  4.  Відмінності стратегічного набору для моно- і поліпродуктових підприємств.
  5.  Особливості операційних стратегій у корпоративному стратегічному наборі.
  6.  Зв’язок корпоративної стратегії з бізнес-одиницями.

Література: 2–4, 6, 21, 25.

Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

  1.  Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.
  2.  Формування системи стратегічного управління на підприємстві.
  3.  Умови ефективного здійснення стратегічного управління.
  4.  Чинники, що сприяють або перешкоджають становленню стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.
  5.  Етапи становлення системи стратегічного управління.
  6.  Підходи до визначення поняття «система стратегічного управління».
  7.  Складові системи стратегічного управління та механізм їх взаємодії.
  8.  Необхідність формування адекватного управлінського потенціалу в процесі становлення стратегічного управління на підприємстві.

Література: 1–3, 5, 15, 16, 20, 24.

Приклад завдання проміжного тестового контролю

І. Оберіть номер правильної відповіді.

Тест 1. З погляду стратегічного управління підприємство розглядається як закрита система:

  1.  так;
    1.  ні.

Тест 2. Однією з причин зміни завдань управління є:

  1.  ускладнення міжнародних відносин;
  2.  поява концепції організації як «відкритої системи».

Тест 3. Стратегічне мислення це:

  1.  мислення, властиве всім керівникам підприємства;
  2.  мислення, що орієнтоване на визначення цілей підприємства і способів їх досягнення.

II. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.

Тест 4. Характеристики типу організації:

Тип організації

Характеристики організації

1) закрита;

2) відкрита

A) умови діяльності – стабільні;

B) системний, ситуаційний підходи;

C) перевага цілей розвитку;

D) зростання обсягів виробництва, поглиблення спеціалізації;

E) основа побудови оргструктури – децентралізація різних типів;

Fчіткий розподіл праці, спеціалізація, концентрація

1) ________________; 2) _________________ .

Тест 5. Базові моделі організації:

Модель організації

Характерні риси

1) механістична конструкція;

2) організація як колектив;

3) ієрархічна система, тісно пов’язана

з оточенням;

4) суспільна організація

A) підприємство – закрита система;

B) підприємство – відкрита система;

C) головний чинник успіху – зростання масштабів виробництва;

D) підприємство орієнтується на задоволення покупців;

E) головна відповідність підприємства перед зацікавленими групами;

F) найважливіший чинник продуктивності – людина

1) _________; 2) __________; 3) __________; 4) __________.


Тест 6. Характерні риси стратегії:

Тип стратегії

Характерні риси

1) стратегія зниження витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування

A) стандартизована продукція;

B) різноманітність, вибір за моделями, партіями тощо;

С) спеціалізація на певний сегмент покупців;

D) створення продукції з унікальними специфічними властивостями, що дозволяє задовольнити конкретну потребу споживача;

E) зниження витрат на виробництво;

F) задоволення потреб географічного регіону

1) _____________; 2) ______________; 3) ______________.

ІІІ. До тестового завдання після переліку тверджень, пронумерованих цифрами, подається перелік відповідей, позначених літерами. До кожного запитання необхідно підібрати правильну відповідь.

Впишіть літеру:

А – якщо фраза пов’язана тільки з А;

В – якщо фраза пов’язана тільки з В;

С – якщо фраза пов’язана і з А, і з В;

D – якщо фраза не пов’язана ні з А, ні з В.

Тест 7. Визначте конкурентну стратегію:

Основні джерела отримання прибутку

Стратегія

1) зменшення витрат на одиницю продукції у разі зниження ціни;

2) зростання обсягів продажу;

3) збільшення ціни;

4) зменшення ціни при підвищенні витрат

A) лідерство у витратах;

B) диференціація;

C) обидві стратегії;

D) жодна зі стратегій

1) __________; 2) __________; 3) __________; 4) __________.

Тест 8. Визначте конкурентну стратегію:

Пріоритетні вимоги

Стратегія

1) посилення уваги до маркетингової діяльності;

2) творчі здібності;

3) ефективне нормування робіт і технологічних процесів;

4) глибоке дослідження цільового сегмента;

5) універсальний дизайн продукції

А) лідерство у витратах;

В) диференціація;

С) обидві стратегії;

D) жодна зі стратегій

1) _______; 2) _______; 3) _______; 4) _______; 5) _______.


Тест 9. Визначте матрицю, на підставі якої можна зробити висновки, викладені висновки:

Висновки

Матриця

1) визначення стратегічної позиції стратегічних одиниць бізнесу;

2) співвідношення «ціна/якість» товару підприємства;

3) перспективних напрямів інвестування;

4) потенційного збуту продукції;

5) зняття з виробництва окремих видів продукції;

6) визначення перспективності продукції, враховуючи етап її життєвого циклу

A) матриця Мак-Кінзі;

B) матриця БКГ;

C) обидві матриці;

D) жодна з матриць

1) ______; 2 ______; 3) ______; 4) ______; 5) ______; 6) ______.

IV. На кожне запитання або незакінчене твердження одна або декілька відповідей мають бути правильними.

Оберіть літеру:

А – якщо правильно тільки 1, 3, 4;

В – якщо правильно тільки 1, 5;

C – якщо правильно тільки 2, 4;

D – якщо правильно тільки 4;

Е – якщо всі відповіді правильні.

Тест 10. Стратегічне управління виникло як відповідь на:

  1.  недоліки довгострокового планування;
  2.  ускладнення міжнародних відносин;
  3.  підвищення рівня конкуренції;
  4.  необхідність встановлення ефективних зв’язків з іншими організаціями;
  5.  зростання кризових явищ в окремих галузях.

А, В, С, D, Е.

Тест 11. До основних внутрішніх джерел виникнення проблем на підприємстві можна віднести:

  1.  неузгодженість інтересів;
  2.  відсутність балансу між правами та відповідальністю менеджерів;
  3.  недостатня інформованість вищого керівництва;
  4.  наявність негнучкої оргструктури управління.

А, В, С, D, Е.

Тест 12. Відмінність економічної стратегії від поточного управління підприємством полягає у:

  1.  повноті та надійності первинної інформації;
  2.  тому що поточне управління оперує з усіма сферами дії підприємства, а стратегія – з найбільш важливими;
  3.  процесі розробки економічної стратегії, яка не завершується якою-небудь конкретною дією;
  4.  розробці стратегії, яка базується на широкому застосуванні якісних методів аналізу й оцінки;
  5.  тому що при реалізації стратегії, на відміну від поточного планування, відсутня необхідність у постійному контролі й аналізі.

А, В, С, D, Е.

V. Виберіть правильну відповідь за поданою нижче схемою та оберіть літеру.

Твердження 1

Твердження 2

Зв’язок

А

правильне

правильне

правильний

В

правильне

неправильне

правильний

С

правильне

неправильне

неправильний

D

неправильне

правильне

правильний

Е

неправильне

неправильне

правильний

F

неправильне

неправильне

неправильний

G

неправильне

правильне

неправильний

Тест 13. Стратегія підприємства є приблизною тому що базується на використанні неповної та неточної інформації.

А, В, С, D, E, F, G.

Тест 14. Стратегія підприємства відрізняється від поточного плану, тому що поточне управління оперує з усіма сферами дії підприємства, а стратегія з найбільш важливими.

А, В, С, D, E, F, G.

Тест 15. Стратегічне управління виникло як відповідь на ускладнення міжнародних відносин, тому що стратегічне управління зорієнтоване на вирішення міжнародних питань.

VI. Встановіть правильну послідовність, проставивши нумерацію цифрами.

Тест 16. Фази життєвого циклу підприємства:

  •  становлення;
  •  спад;
  •  зростання;
  •  зрілість;
  •  зародження;
  •  припинення діяльності.

Тест 17. Вкажіть порядок етапів проведення SWOT-аналізу:

  •  формування (уточнення) стратегії для кожної СЗГ;
  •  аналіз критичних внутрішніх і зовнішніх факторів;
  •  оцінка зовнішніх факторів і ймовірності їх впливу;
  •  оцінка внутрішніх факторів і ймовірності їх впливу;
  •  розробка рекомендацій, що підсилюють переваги та пом’якшують недоліки по кожному з внутрішніх факторів;
  •  хто ми? які наші конкурентні переваги (недоліки)?
  •  прогнозування тенденцій змін по кожному із зовнішніх факторів;
  •  якими ми хочемо/можемо бути?

Тест 18. Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:

  •  встановлення індивідуальних цілей і задач як інструменту забезпечення їхнього виконання;
  •  виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
  •  побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
  •  встановлення загальної мети підприємства.

VII. Доповніть твердження, вписавши слово у відповідному відмінку.

Тест 19. Об’єднання з іншими підприємствами, що розташовані на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції це _____________________.

Тест 20. Об’єднання різних підприємств на приблизно рівних умовах у межах однієї організації як один із способів реалізації стратегії зростання називається ______________________.

Приклад завдання поточного модульного контролю

Модуль 1 для поточної перевірки знань
з дисципліни студентів спеціальності
8.1810016 «Бізнес адміністрування»

Рівні X, F, E, D

Завдання 1. Процес розробки стратегії підприємства.

Завдання 2. Чинники, що впливають на зміст стратегії.

Завдання 3. Сутність «стратегії як процесу» та «стратегії як результату».

Рівень В

Завдання 4

Тест 1. З погляду стратегічного управління підприємство розглядається як закрита система:

1) так;

2) ні.

Тест 2. Однією з причин зміни завдань управління є:

1) ускладнення міжнародних відносин;

2) поява концепції організації як «відкритої системи».

Тест 3. Стратегічне мислення це:

1) мислення, властиве всім керівникам підприємства;

2) мислення, що орієнтоване на визначення цілей підприємства і способів їх досягнення.

Тест 4. За своєю суттю стратегія підприємства – це:

  1.  наказ керівника;
  2.  інструмент для досягнення цілей підприємства.

Тест 5. Стратегія підприємства це:

1) система управлінських рішень;

2) здатність визначити «слабку ланку» в потенціалі підприємства;

3) набір організаційних планів підприємства.

Рівень А

Завдання 5

ТОВ «АВЛ» – торговельна фірма, яка розпочала свою діяльність
3 роки тому з продажу покрівельних матеріалів нового покоління, поступово відкриваючи нові напрямки роботи. Сьогодні фірма «АВЛ» надає повний комплекс послуг з розрахунку, монтажу, гарантійного обслуговування покрівель, продовжуючи продавати покрівельні та супроводжуючі матеріали, водостічні системи, будівельний інструмент для виконання покрівельних робіт, розсувні драбини, будівельні ліси, бетономішалки та мансардні вікна. На цей час на підприємстві невеликі обсяги реалізації продукції, що, на думку керівництва, зумовлено відсутністю якісної реклами та низьким рівнем маркетингу.

Фірма пропонує широкий вибір товарів тільки високої якості, віддаючи перевагу екологічно чистим і довговічним матеріалам, тому що надійна покрівля – важливий елемент успішного будівництва. Товари належать до високої цінової категорії, але існує певна гнучкість цін залежно від замовлення клієнта. На фірмі працюють компетентні спеціалісти, здатні до впровадження нових продуктів, технологій виробництва, технологій управління тощо.

Зовнішнє середовище характеризується розвитком ринку будівництва і зростанням попиту на сучасні якісні матеріали, тому рівень конкуренції посилюється з появою на ринку нових конкурентів.

Завдання. Сформулюйте місію та стратегічні цілі ТОА «АВЛ».


Модуль 2 для поточної перевірки знань
з дисципліни студентів спеціальності
8.1810016 «бізнес адміністрування»

Рівні X, F, E, D

Завдання 1. Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.

Завдання 2. Основні етапи розробки корпоративної стратегії.

Завдання 3. Чинники, що сприяють або перешкоджають становленню стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.

Рівень В

Завдання 4

Тест 1. У яких випадках застосовується «аналіз розриву»?

1) для оцінки порівняльних конкурентних позицій різних підприємств;

2) для визначення відхилення фактичної траєкторії розвитку підприємства від передбаченого відповідною стратегією;

3) при аналізі ступеня виконання оперативних планів.

Тест 2. Метод SWOT-аналізу застосовується для:

  1.  оцінки перспективності розвитку стратегічних одиниць бізнесу;
  2.  прогнозування конкурентних позицій підприємства;
  3.  оцінки сильних і слабких сторін внутрішнього та зовнішнього середовища;
  4.  розробки й обґрунтування товарної стратегії підприємства.

Тест 3. Методи екстраполяції базуються на твердженні про:

1) незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку;

2) оптимістичний варіант розвитку подій;

3) песимістичний варіант розвитку подій.

Тест 4. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства стійкість його виробничо-господарської діяльності є:

1) необхідною умовою;

2) необхідною, але недостатньою умовою;

3) достатньою умовою.

Тест 5. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства конкурентоспроможність продукції є:

1) необхідною умовою;

2) достатньою умовою;

3) необхідною, але недостатньою умовою.

Рівень А

Завдання 5

Підприємство аналізує стратегічні зони господарювання з метою вибору найбільш прийнятних. У табл. 1 наведено дані про наявні СЗГ у 2004 p., а в табл. 2 – прогнозні дані про СЗГ на 2008 р.

Таблиця 1

Дані про СЗГ за 2004 р.

Розмір ринку

Номер СЗГ

Характеристика ринку

Частка ринку (ЧР)

Конкурентний

статус

(КС)

Фаза

ЖЦСЗГ

Прибутковість

1500 ум. од.

1

Зростаючий

0,3

Дуже високий

2-га фаза зростання

Висока

800 ум. од.

2

Стабільний

0,9

Дуже високий

Зрілість

Висока

1200 ум .од.

3

Стабільний

0,7

Середній

Зрілість

Висока

2000 ум. од.

4

Стабільний

0,8

Високий

Зрілість

Висока

Таблиця 2

Дані про СЗГ за 2008 р.

Розмір ринку

Номер СЗГ

Характеристика ринку

ЧР

КС

Фаза ЖЦСЗГ

Імовірність

досягнення

ЧР

Прибут-ковість

1300 ум. од.

5

Зростаючий

0,45

Середній

Зародження

0,40

Середня

800 ум. од.

6

Зростаючий

0,2

Високий

1-ша фаза зростання

0,65

Висока

1600 ум. од.

7

Зростаючий

0,4

Дуже високий

1-ша фаза зростання

0,55

Висока

2100 ум. од.

8

Стабільний

0,3

Дуже високий

2-га фаза зростання

0,60

Дуже

висока

Завдання. Проаналізуйте позиції окремих СЗГ, побудувавши матриці балансу життєвих циклів СЗГ. На основі отриманих результатів сформуйте портфель підприємства (за умовою, що у 2008 р. воно може здійснювати діяльність не більше ніж у п’яти СЗГ).


Перелік питань до підсумкового
модульного контролю знань (екзамен)
з дисципліни

  1.  Економічна сутність поняття «стратегія».
  2.  Особливості стратегії, що відрізняють її від поточного планування та управління.
  3.  Стратегічний план як інструмент реалізації стратегії.
  4.  Концепція побудови підприємств у ринковій економіці.
  5.  Базові моделі організацій. Модель підприємства як відкритої системи.
  6.  Основні проблеми українських підприємств, їх класифікація.
  7.  Сутність і способи формування стратегічного мислення менеджерів.
  8.  Основні підходи до формулювання стратегій.
  9.  Етапи процесу розробки стратегії.
  10.  Місія як генеральна мета підприємства.
  11.  Бачення та філософія функціонування підприємства.
  12.  Сутність і визначення цілей управління, основні вимоги до цілей.
  13.  «Дерево цілей» підприємства: поняття і методи побудови.
  14.  Сутність стратегічної прогалини.
  15.  Стратегічний аналіз, його мета і напрями.
  16.  Фактори зовнішнього середовища прямого впливу.
  17.  Фактори зовнішнього середовища побічного впливу.
  18.  Модель «галузевої конкуренції» М. Портера.
  19.  Методологічні концепції аналізу внутрішнього середовища підприємства.
  20.  Стратегічний потенціал підприємства.
  21.  Управлінський потенціал, його значення.
  22.  Конкурентоспроможність підприємства і продукції.
  23.  Організаційна культура підприємства, її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень.
  24.  Визначення стратегічної групи конкурентів.
  25.  Сутність, основні елементи й етапи застосування SWOT-аналізу.
  26.  Основні методи прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні.
  27.  Класифікація загальних стратегій підприємства, їх сутність.
  28.  Зв’язок вибору стратегії з етапом життєвого циклу підприємства.
  29.  Стратегічний набір підприємства.
  30.  Сутність функціональної стратегії, її основні типи.
  31.  Ресурсні стратегії, зони стратегічних ресурсів.
  32.  Продуктові стратегії підприємства.
  33.  Визначення стратегічної зони господарювання.
  34.  Сутність «портфеля підприємства», його складові.
  35.  Методи обґрунтування «портфеля підприємства».
  36.  Стратегії виходу підприємства на міжнародні ринки.
  37.  Фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки.
  38.  Стратегії диверсифікації діяльності підприємства.
  39.  Переваги і ризики вузькоспеціалізованих підприємств.
  40.  Переваги та недоліки видів диверсифікації.
  41.  Корпоративна стратегія підприємства,
  42.  Види корпоративної стратегії.
  43.  Методи портфельного аналізу. Переваги та недоліки матричних моделей.
  44.  Основні матричні моделі, які застосовуються у діяльності підприємств.
  45.  Альтернативність у стратегічному виборі.
  46.  Критерії оцінки стратегічних альтернатив.
  47.  Загальноконкурентні стратегії підприємства.
  48.  Ризики різних видів конкурентних стратегій.
  49.  Декомпанування корпоративної стратегії.
  50.  Концепції розробки корпоративної стратегії.
  51.  Особливості становлення стратегічного управління в Україні.
  52.  Етапи становлення системи стратегічного управління.
  53.  Чинники, що впливають на формування системи стратегічного управління.
  54.  Визначальне значення діючої системи управління.

Приклад побудови екзаменаційного білета
з дисципліни

Екзаменаційний білет № 1

Тест 1. Про яке поняття йде мова? … це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта й об’єкта управління:

а) стратегічне управління;

б) концепція управління;

в) політика управління.

Тест 2. Визначте переваги поточного планування та бюджетування:

а) забезпечує контроль витрат;

б) дає змогу встановити місію і цілі підприємства;

в) дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються;

г) дає змогу формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;

д) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи структурних підрозділів підприємства.

Тест 3. Яке управління орієнтоване всередину організації і обмежується розробкою бюджетів і поточних планів?

а) стратегічне управління;

б) управління «від досягнутого»;

в) поточне управління «за відхиленням».

Тест 4. Визначте тип планування, який спирається на метод екстраполяції:

а) поточне планування;

б) довгострокове планування;

в) стратегічне планування.

Тест 5. Про яке поняття йде мова? … це погоджений у часі та просторі потік ресурсів, а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності:

а) філософія підприємства;

б) діяльність підприємства;

в) стратегія підприємства.

Тест 6. Визначте параметри «відкритого підприємства»:

а) управлінський раціоналізм;

б) системний, ситуаційний підходи;

в) різноманітність цілей;

г) довгострокове планування;

д) багатофакторність форм.

Тест 7. Метою якого аналізу є змістовний і більш-менш формалізований опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку?

а) аналізу конкурентної позиції;

б) стратегічного аналізу;

в) аналізу виробничого потенціалу.

Тест 8. Про яке середовище йде мова? … сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив:

а) зовнішнє;

б) внутрішнє;

в) проміжне.

Тест 9. Результатом якого аналізу стає системна модель об’єкта та його оточення?

а) аналізу стратегічного рівня підприємства;

б) аналізу виробничого потенціалу;

в) стратегічного аналізу.

Тест 10. Про яке поняття йде мова? … певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами функціонування підприємства.

а) стратегічний аналіз;

б) стратегічний баланс;

в) стратегічний набір.

Тест 11. Який метод стратегічного аналізу середовища дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей:

а) стратегічний баланс;

б) SWOT-аналіз;

в) матриця можливостей;

г) матриця загроз.

Тест 12. Які з цілей діяльності підприємства визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент?

а) технічні;

б) економічні;

в) нормативні.

Тест 13. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова?
… процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.

а) декомпозиція;

б) повнота редукції;

в) дезагрегація.

Тест 14. Визначте загальну стратегію, яка орієнтуються на санацію підприємства чи оголошення процедури банкрутства:

а) стратегія стабілізації;

б) стратегія реструктуризації;

в) стратегія ліквідації.

Тест 15. Про яку стратегію диференціації йде мова? … – це пропозиція різноманітного і більш високого рівня послуг, які супроводжують товар, що продається:

а) продуктова;

б) сервісна;

в) іміджу.

Тест 16. Визначте тип функціональної стратегії, яка пов’язана із питаннями створення чи придбання нового виробництва, змін у технологічному процесі, диверсифікації, конверсії, упровадження АСУП:

а) маркетингова;

б) НДПКР;

в) виробнича.

Тест 17. Визначте тип планування, який характеризується таким визначенням: застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що склалася назовні та в організації:

а) поточне планування;

б) довгострокове планування;

в) стратегічне планування.

Тест 18. Про який термін у системі стратегічного управління йде мова? … – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

а) поточне планування;

б) довгострокове планування;

в) стратегічне планування.

Тест 19. У яких формах матрична підструктура проекту як основна організаційна форма може забезпечити найбільш високу ефективність?

а) у фірмах, що спеціалізуються на випуску високотехнологічної продукції.

б) у фірмах, які спеціалізуються на наукових дослідженнях, розробках.

в) у фірмах, які орієнтуються переважно на виробничу реакцію.

Тест 20. Який принцип покладено в основу функціональної структури організації управління фірмою?

а) об’єднання видів діяльності за їх технологічною ознакою.

б) об’єднання в лінійну управлінську структуру виробництва з різкими технологічними параметрами.

в) єдність сегмента ринку, за яким реалізується визначена група товарів або послуг.

Тест 21. У якому випадку слід звертатися до матричної структури управління фірмою?

а) коли фірма притримується у своїй діяльності виробничої реакції;

б) коли фірма потребує пріоритетного фінансування інноваційних проектів;

в) коли організація управління фірмою орієнтується на комбінацію різних типів реакції.

Тест 22. Про які автономні децентралізовані формування йде мова? … створюються за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом:

а) центри прибутків;

б) центри реалізацій;

в) центри інвестицій.

Тест 23. Трансфертні ціни – це:

а) умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги;

б) відбирають нормативні та граничні витрати;

в) встановлюють поточні або ринкові ціни на нову продукцію або продукти-аналоги.

Тест 24. У чому полягає принципова відмінність «стратегічного і ринкового» мислення керівника підприємства?

а) керівник, який володіє стратегічним мисленням, не обмежується роботою на одних і тих самих ринках, з одними і тими ж категоріями покупців чи груп товарів;

б керівник, який володіє стратегічним мисленням, при побудові організаційної структури управління орієнтується перш за все на інноваційну реакцію організації;

в) керівник, який володіє стратегічним мисленням, не боїться оновлювати асортимент товарів для підтримки стійких позицій фірми на вже основних національних ринках.

Тест 25. На чому зосереджують свою увагу в управлінській діяльності керівники творчого складу мислення?

а) на новизні підходів до продукції фірми, оригінальності ринкової стратегії;

б) на оптимізації взаємодії центрального штабу управління фірмою та її лінійних підрозділів;

в) на поєднанні різних реакцій організацій залежно від ситуації зовнішнього середовища діяльності фірми.

Тест 26. Концепцією якого напряму є система ідей і уявлень, яка визначає цілі функціонування організацій, характер відносин між суб’єктом і об’єктом цих підсистем:

а) управління опором;

б) організаційного розвитку;

в) удосконалення структур управління.

Тест 27. Визначте позитивні фактори, які сприяють технології проведення змін в організації:

а) організаційна криза;

б) зміни цінностей і норм у працівників;

в) організаційна інерція;

г) протиріччя в цілях;

д) зміни стилю управління;

ж) бюрократичність структури.

Тест 28. Які завдання виконує ІСУ?

а) нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;

б) складати прогнози розвитку подій;

в) координувати зусилля;

г) мати уявлення про реальні справи.

Тест 29. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова?
… – це особливий вид управлінської діяльності, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління:

а) управлінська діяльність;

б) стратегічний контроль;

в) БСД.

Тест 30. Назвіть фактори, які забезпечують ефективність стратегічного контролю:

а) застосування досконалих методів і форм;

б) єдність ОСУ;

в) єдність елементів в організації і цілей контролю;

г) точність і доступність інформації.

Перелік питань до виконання
контрольної роботи з дисципліни студентами
заочного відділення спеціальності
8.1810016 «Бізнес адміністрування»

  1.  Економічна сутність поняття «стратегія».
  2.  Особливості стратегії, що відрізняють її від поточного планування та управління.
  3.  Стратегічний план як інструмент реалізації стратегії.
  4.  Концепція побудови підприємств у ринковій економіці.
  5.  Базові моделі організацій. Модель підприємства як відкритої системи.
  6.  Основні проблеми українських підприємств, їх класифікація.
  7.  Сутність і способи формування стратегічного мислення менеджерів.
  8.  Основні підходи до формулювання стратегій.
  9.  Етапи процесу розробки стратегії.
  10.  Місія як генеральна мета підприємства.
  11.  Бачення та філософія функціонування підприємства.
  12.  Сутність і визначення цілей управління, основні вимоги до цілей.
  13.  «Дерево цілей» підприємства: поняття і методи побудови.
  14.  Сутність стратегічної прогалини.
  15.  Стратегічний аналіз, його мета і напрями.
  16.  Фактори зовнішнього середовища прямого впливу.
  17.  Фактори зовнішнього середовища побічного впливу.
  18.  Модель «галузевої конкуренції» М. Портера.
  19.  Методологічні концепції аналізу внутрішнього середовища підприємства.
  20.  Стратегічний потенціал підприємства.
  21.  Управлінський потенціал, його значення.
  22.  Конкурентоспроможність підприємства і продукції.
  23.  Організаційна культура підприємства, її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень.
  24.  Визначення стратегічної групи конкурентів.
  25.  Сутність, основні елементи та етапи застосування SWOT-аналізу.
  26.  Основні методи прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні.
  27.  Класифікація загальних стратегій підприємства, їх сутність.
  28.  Зв’язок вибору стратегії з етапом життєвого циклу підприємства.
  29.  Стратегічний набір підприємства.
  30.  Сутність функціональної стратегії, її основні типи.
  31.  Ресурсні стратегії, зони стратегічних ресурсів.
  32.  Продуктові стратегії підприємства.
  33.  Визначення стратегічної зони господарювання.
  34.  Сутність «портфеля підприємства», його складові.
  35.  Методи обґрунтування «портфеля підприємства».
  36.  Стратегії виходу підприємства на міжнародні ринки.
  37.  Фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки.
  38.  Стратегії диверсифікації діяльності підприємства.
  39.  Переваги і ризики вузькоспеціалізованих підприємств.
  40.  Переваги та недоліки видів диверсифікації.
  41.  Корпоративна стратегія підприємства,
  42.  Види корпоративної стратегії.
  43.  Методи портфельного аналізу. Переваги та недоліки матричних моделей.
  44.  Основні матричні моделі, які застосовуються у діяльності підприємств.
  45.  Альтернативність у стратегічному виборі.
  46.  Критерії оцінки стратегічних альтернатив.
  47.  Загальноконкурентні стратегії підприємства.
  48.  Ризики різних видів конкурентних стратегій.
  49.  Декомпонування корпоративної стратегії.
  50.  Концепції розробки корпоративної стратегії.
  51.  Особливості становлення стратегічного управління в Україні.
  52.  Етапи становлення системи стратегічного управління.
  53.  Чинники, що впливають на формування системи стратегічного управління.
  54.  Визначальне значення діючої системи управління.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна

Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский. – М. : Гардарики, 2003. – 296 с.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов ; пер. с англ.
/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М. : Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008. – 576 с.

Шершньова З. Є. Стратегічне управління : навч. посіб. / З. Є. Шершньова, С. В. Оборська. – К. : КНЕУ, 2009. – 384 с.

Додаткова

Азоев Г. А. Конкурентные преимущества фирмы / Г. А. Азов,
А. П. Челноков. – М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 256 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2009. – 520 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф.– С.Пб. : Питер Ком, 2005. – 416 с.

Василенко В. О. Стратегічне управління підприємством : навч. посіб. / за ред. В. О. Василенка, Т. І. Ткаченко. – 2-ге вид., виправл. і доп. – К. : Центр навч. л-ри, 2004. – 400 с.

Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність / В. Г. Герасимчук. – К. : Вища шк., 2005. – 266 с.

Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання : навч. посіб. / В. Г. Герасимчук.– К. : КНЕУ, 2000. – 360 с.

Дафт Р. А. Менеджмент. С.Пб. : Питер, 2002. – 832 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия; пер. с англ. / научн. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов. – М. : Экономика, 2003. – 240 с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Экспресс-учебная дисциплина : [пер. с англ.] / под ред. Ю. Н. Каптуревского. – С.Пб. : Питер, 2002. – 496 с.

Кукура С. П. Теория корпоративного управления / С. П. Кукура. – М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 478 с.

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

Мескон М. X. Основи менеджмента ; пер. с англ.  / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 702 с.

Минцберг Г., Стратегический процесс : [пер. с англ.] / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. – С.Пб. : ІІитер, 2001. – 688 с.

Петров А. М. Методология выработки стратегии предприятия /
А. М. Петров. С.Пб. : Изд-во С.Пб.УЗФ, 2002. – 128 с.

Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством /  В. С. Пономаренко – X. : Основа, 2009. – 620 с.

Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская, В. М. Луцковский и др. – X. : ХГЗУ, 2002. – 252 с.

Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная програм-
ма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4  / С. А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 304 с.

Портер М. Международная конкуренція / под ред. и с предисл.
В. Д. Щетинина. – М. : Междунар. отношения, 1993. – 896 с.

Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М. Е. Портер; пер. з англ.
А. Олійник, Р. Скіл
ський. – К. : Основи, 2007. 390 с.

Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. А. Тамбовцев, Р. М. Качалов; под общ. ред. С. А. Панова. М. : ОАО «Издательство «Экономика», 2007. – 288 с.

Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2 / В. Г. Смирнова. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

Стратегическое планирование / под ред. З. А. Уткина. – М. : ЭКМОС, 2008. – 440 с.

Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А. П. Градов. ; под общ. ред. А. П. Градова. – С.Пб. : Спец, л-ра, 2006. – 510 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление : учеб. пособие для вузов  / Н. Н. Тренев. – М. : ПРИОР, 2000. – 288 с.

Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 668 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учеб. для студ. вузов / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО «Бизнес-школа», 2008. – 416 с.

Экономическая стратегия фирмы : учеб. пособие / под ред. А. П. Градова. − 3-е изд., испр. – С.Пб. : Спец. лит-ра, 2000. – 588 с.

Сервер Верховної Ради України [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.rada.gov.ua/

ЛигаБизнесИнформ. [Електронный ресурс]. – Режим доступа : http:// www.liga.net/

Нормативні акти України. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.nau.kiev.ua/

Налоги и бухгалтерский учёт. [Електронний ресурс]. – Режим доступа : http:// basa.tav.kharkov.ua/

Право. Україна. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://  www.iegai.com.ua/cgi-bin/matrix.cgi/pravo.html

Українске право. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.ukrpravo.com/

[Електронний ресурс]. Режим доступу :

http://www.cfin.ru/press/management/

http://www.iteam.ru/publications/strategy/

http://www.marketing.spb.ru/lib-research/

http://www.cfin.ru/press/marketing/

http://www.iteam.ru/publications/marketing/

http://www.cfin.ru/consulting/http://www.smanagement.ru/


ЗМІСТ

[0.0.1] Питання для самостійного опрацювання

[1] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[1.0.1] Теми рефератів

[2] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[3] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[3.0.1]

[4] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[5] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[6] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[7] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[8] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[9] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[10] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

[10.0.1]

[11] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

[12] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

[13] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету.

[13.1] 2.1. Написання рефератів на задану тематику

[13.2] Модуль 1. Стратегія підприємства основні етапи її розробки

[13.3] Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції

[13.4] Модуль 2. Види стратегій підприємства умови їх застосування

[13.5] Теоретична частина

[13.6] Практична частина

[13.7] Самостійна робота

[13.8] 1–34 бали – «не зараховано» з обов’язковим повторним курсом;

[13.9] 35–60 балів – студент допускається до складання іспиту;

[13.10] 60 і більше балів – студент має право не складати іспит і отримати оцінку за поточними результатами.

[14]
Критерії підсумкового контролю
результатів вивчення студентом дисципліни
«Стратегічне управління»

[14.0.0.1] Тема лекції 1 «Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції»

[14.0.0.2] Тема лекції 2 «Визначення мети
та цілей підприємства»

[14.0.0.3] Тема лекції 5 «Аналіз стратегічного
потенціалу підприємства»

[14.0.0.4] Тема лекції 6
«Стратегії бізнесу»»

[14.0.0.5] Тема лекції 7 «Стратегія диверсифікації діяльності підприємства»

[14.0.0.6] Тема лекції 10 «Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства»

[14.0.0.7] Тема лекції 11 «Альтернативність у стратегічному виборі»

[14.0.0.8] Тема лекції 12 «Декомпанування корпоративної стратегії підприємства»

[14.0.0.9] Тема лекції 13 «Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні»


Прослухати

лекцію 1

Тема лекції 1 «Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції»

Підготовка студентів до самостійної роботи

  •  опрацювання основних літературних джерел і підготовка до розгляду питань для обговорення;
  •  опрацювання додаткових літературних джерел і підготовка питань для самостійного вивчення;
  •  виконання завдання для самостійної роботи

Знання і вміння студентів з теми

За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про функціонування підприємства для забезпечення обґрунтування свого розвитку, усвідомлення переходу до стратегічного планування; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують економічну сутність категорії «стратегія підприємства», ієрархію стратегічного набору та основні типи стратегій; навчитись проводити аналіз типів планування і управління для передбачення майбутньої діяльності та розвитку підприємства

Робота студентів під час самостійної підготовки

  •  робота за планом самостійної підготовки студентів, вивчення основних питань;
  •  ключові аспекти теми: стратегія, стратегічний план, стратегічна програма, поточний план

Контроль знань студентів за темою

  •  оцінка знань студентів під час обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, завдань для самостійної роботи (на практичному занятті, а також за графіком під час консультацій);
  •  тестування з теми на практичному занятті

Прослухати

лекцію 2

Тема лекції 2 «Визначення мети
та цілей підприємства»

Підготовка студентів до самостійної роботи

  •  опрацювання основних літературних джерел і підготовка до розгляду питань для обговорення;
  •  опрацювання додаткових літературних джерел і підготовка питань для самостійного вивчення;
  •  виконання завдання для самостійної роботи

Знання і вміння студентів з теми

За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про сутність і значення місії для підприємства, класифікацію та ранжування цілей підприємства, сутність стратегічної прогалини; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують бачення та філософію функціонування підприємства, стратегічні, довгострокові та короткострокові цілі, напрями заповнення стратегічної прогалини; навчитись формулювати місію і стратегічні цілі підприємства

обота студентів під час самостійної підготовки

  •  робота за планом самостійної підготовки студентів, вивчення основних питань;
  •  ключові аспекти теми: місія, філософія функціонування підприємства, мета, стратегічні цілі, довгострокові цілі, короткострокові цілі, «дерево цілей», декомпозиція, стратегічна прогалина

Контроль знань студентів за темою

  •  оцінка знань студентів під час обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, завдань для самостійної роботи (на практичному занятті, а також за графіком під час консультацій);
  •  тестування з теми на практичному занятті

Прослухати

лекцію 3

Тема лекції 3 «Стратегічний контекст підприємства»

Підготовка студентів до самостійної роботи