Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Лекция Внешняя организационная структура проекта

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-06-20

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 23.1.2022

Лекция.

Внешняя организационная структура проекта.

План:

1. Организация системы управление проектами.

2. Проектирование организационной структуры управления проектами.

3. Управление проектами с использованием внешней организационной структуры проекта.

1. Организация системы управление проектами

Управление проектом допускает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координирования, то есть построение структуры проекта

Управление является целенаправленною координацией общественного производства. При этом важнейшее место принадлежит управлению людьми и их отношениями, которые возникают в процессе производства.

В рыночных условиях для того, чтобы выжить и достичь своих целей, используют такие функции управления как организацию, планирование, мотивацию и контроль, которые необходимые для формирования и достижения целей и должны быть результативными, эффективными.

Известный ученый в сфере управления П. Друккер, подчеркнул, что результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "эти вещи создаются правильно".

Основоположником управления считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация работы и отношений в производстве разрешила коренным чином изменить организацию и управление, а итак, и эффективность производства.

Ф. Тейлор рассматривал управления как "искусство знать точно, что следует делать и как это сделать наилучшим и наиболее дешевым способом".

Успех проекта зависит от организационной структуры. Поскольку наиболее важной проблемой есть комплектование разработчиков проекта и установление организационной формы работы ее членов (проектировщиков), то необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации работы, во избежание хаоса и достичь желательного результата.

 Организационная структура управления проектом   это совокупность взаимосвязанных органов управления, которые расположенные на разных степенях системы.

 В более простом понятии, это организация людей для успешного выполнения проекта. Создание организационной структуры предусматривает распределение и группирование задач проекта, их исполнителей, установление взаємоподчиненности и координации групп и подразделов, разделение труда в зависимости от специализации персонала. Создание ОСУ предусматривает создание специальных групп, которые становятся самостоятельными участниками проекта, или входят в состав одного из участников и осуществляют управление реализацией проекта. Группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существуют два основных принципа формирования групп для управления проектом:

- ведущие участники проекта заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которыми управляют руководители. Руководители групп подчинены единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель-заказчика или подрядчика может быть и руководителем всего проекта. Руководитель имеет аппарат сотрудников, которые осуществляют координацию деятельности всех участников проекта.

-  создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят уполномоченные представители всех участников проекта для осуществления функций соответственно  распределенным по зонам ответственности.

Размер групп в проектной команде, установление связей между ними, степень централизации зависит от размера проекта.

Для небольших проектов организационная структура простая. Руководитель проекта может руководить непосредственно всеми исполнителями. При выполнении маленьких проектов создается проектная группа в составе 6-8 чол.

Увеличение проекта приводит к тому, что исполнители объединяются в небольшие группы с собственным менеджером, поскольку руководитель проекта уже не имеет возможности выполнять руководство каждым исполнителем. Для выполнения проектов средних размеров создаются проектные группы, которые имеют трехстепенную структуру.

Осуществление больших проектов требует более сложной организационной структуры, большего количества уровней управления.

Структуру с большим количеством уровней называют "высокой". Она ассоциируется с централизацией функций принятия решений и внимательным контролем за деятельностью работников.

Существует также так называемая "плоская" структура. Эта структура ассоциируется с децентрализацией принятия решений, большой степенью делегирования полномочий и меньшим надзором из центра. В сложной иерархической структуре руководители промежуточных звеньев могут специализироваться:

-  по функциональному признаку (по функциям проектирования, планирование, контроля и т.п.);

-  по предметным признакам (выполнение специальных разделов проекта или специальных видов работ);

- по территориальным признакам (руководство объектов, расположенных в разных районах, например, при строительстве таких объектов как автострада, нафто- и газопроводы, линии электропередач и т.п.).

Взаимодействие руководителя проекта с подчиненными в таких группах осуществляется на основе документированной информации в виде распоряжений, инструкций и поручений. Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые из них с завершением работ могут возвращаться в свои функциональные подразделы. Опыт показывает, что оптимальным периодом функционирования проектных групп есть период 1,5-2года, после окончания которого эффективность работы уменьшается.

2. Проектирование организационной структуры управления проектами

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, есть проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектирования организационной структуры управление. Функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. В многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи с чем подчиняется нескольким руководителям. Если система ориентирована на конечную цель - выполнение проекта, то она оказывает содействие сокращению сроков выполнения проекта, повышению оперативности решение текущих проблем, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной согласованности программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Можно выделить такие два подхода к формированию групп:

-  функциональный - специалисты одной специальности, профессии объединяются в функциональные подразделы;

-   целевой - объединяются исполнители разных специальностей или функций и работают вместе над определенной частью проекта или задачей.

Понятие "организационной структуры" включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

 Организационная форма это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

 

Формы организационной структуры должны рассматриваться на внутреннем и внешнем уровнях.

Внутренний уровень отображает отношения между отдельными исполнителями и группами, которые выполняют проект. Внешний уровень предусматривает наличие определенной структуры связей между отдельными исполнителями и группами, привлеченными к выполнению проекта, их материнскими подразделами, отделами, компаниями. Среди внешних организационных структур выделяют такие основные формы: форма проектной команды, матричная организация, гибридная организационная структура, структура модульной связи. Основными формами внутренней структуры есть:

-   внутренняя функционализация,

-   федеральная организация,

-   внутренняя матричная структура,

-   дивізіональная структура,

- централизованная или децентрализованная формы организации больших проектов.

3. Управление проектами с использованием внешней организационной структуры проекта

При решенные проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижение наиболее привлекательной формой организационной структуры есть проектная команда. Это сформированные группы, где исполнители закреплены за проектом на период его жизненного цикла и полностью подчиненные менеджеру проекта.

При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирование и контроля, легкость в управлении конфликтами. Но поскольку у проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы относительно взаимосвязи с другими компаниями, привлеченными к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в границах каждой отдельной компании, формировать только часть проектной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в больших проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, лишь бы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельный подраздел. Недостатком этой организационной структуры есть и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы компании, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, частіше используются специалисты широкой специализации, чем узкой.

При создании больших проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей мере реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, соответственно  которых вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сформированной иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, раньше привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделы. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальный подраздел, который занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.

Особенностью проектного управления есть подчинение каждого члена групше одному руководителю. При этом типе управления, как правило, придерживаются нормы управляемости, которая выраженная в численности подчиненных, которые приходятся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать тяжело. Не менее важным также есть рациональное распределение полномочий и ответственност между уровнями иерархии управления, которое оказывает содействие установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.

Проектное управление имеет следующие преимущества:

- повышается ответственность за конечные результаты работы;

- обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;

-  обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частичными, локальными целями функционального характера;

- децентрализуется решение оперативных задач, которая разрешает обеспечить гибкое и оперативное реагирования на смену внешних и внутренних условий;

-  сокращаются сроки разработки проектов;

-  повышается оперативность решения текущих вопросов;

- повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

-  повышается объективность оценки участников проекта и т.п.

Проектная структура управления проектом

Одним из лучших типов организационной структуры управления для проектной работы - матричная структура, которая в большей мере отвечает программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) ли временные проектные группы (ВПГ), во главе которых руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (РП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальным связям, в результате получается матрица взаимодействия.

Матричная организация в управлении проектами

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом. Руководитель проекта определяет, что и если должно быть выполнен, а функциональный руководитель решает, кто и как будет выполнять работу.

За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая затраты производства, израсходованное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. Используя этот тип структуры важно постоянно следить, чтобы фактические данные отвечали плановым, доброе наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеством выполнения, затратами и сроками. Руководитель проекта должен владеть детальной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, которые выполняются их отделами. На основе этих данных складываются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов с своими группами. Обсуждения могут проводиться каждую неделю, а при необходимости - ежедневно.

Существуют такие виды матричной организационной структуры:

1)       функциональная;

2)       балансовая;

3)       проектная;

4)       контрактная.

Структура модульной связи используется для обеспечения гибкости в компаниях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени. Модули вводятся и выводятся из проекта если это нужно, комбинируются и рекомбинируются в разные системы. Объединением выше приведенных базовых форм есть гибридная организационная структура проекта. Использоваться она может как для больших так и для небольших проектов.

 

Временный штат

 

Руко

водство

 

вление

-

упра

тративное 

-

Админис-

 

вление

-

упра

 

налоговое

-

жетно

-

Бюд

 

штат

Постоянный 

 

Руководитель проекта

 

Проект

 

Руководитель проектной организации

 

 

 

вление

-

упра

нерное 

-

Інже

 

Команда проекта

 

Другие

проекты

 

Руководитель

проекта

 

обслуживание

Техническое 

 

контрактов

 

Организация

 

Маркетинг

 

Бухгалтерия

 

Руководитель проектной организации

 

 




1. 1 The Sentence- Definition nd Study pproches
2.  Філософія Відродження XVXVI ст
3. Пути совершенствования работы по эстетическому воспитанию детей средствами природы
4. вариант 1в2б3в4в5а6б7а8Шевченко91.html
5. Логопедия Москва 2009 УДК [376
6. Банкротство несостоятельность индивидуального предпринимателя
7. Обеспечение безопасности условий труда
8. Проктер энд Гэмбл Дженерал Моторс mericn Tobcco Compny Generl Electric Элеонорой Рузвельт Калвином Кулиджем
9. Музыка жалпы білім беретін мектепті' 3 ' сыныбына арнал'ан о'улы' Авторлары- 'лманова Ш
10. Роль контроллинга в финансовой деятельности
11. Тема- Гигиена питания.
12. Huh BRIDGET good RM memory
13. Реферат- Экономическая эффективность производства кормов в ОАО Молодая гвардия
14. ЮНЕСКО И СОВРЕМЕННЫЕ ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
15. самым необыкновенным событием египетской древности
16. Оборудование и инструменты- зубчатый редуктор коробка передач ременная передача плакаты миллиметровая
17. Общественное здоровье и здравоохранение как научная дисциплина задачи методы принципы
18. Гоббс Томас
19. РЕФЕРАТ Вибір обладнання технологічного оснащення та інструменту при розробці технологічного процесу виг
20. 100360213ПЗ 5 ГИДРАВЛИЧЕСКИЙ РАСЧЕТ ТУПИКОВОГО ГАЗОПРОВОДА Диаметры газопроводов определяют пос