Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

тема раннього попередження та реагування- основні завдання та порядок організації

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-12-26

Акция
Закажите работу сегодня со скидкой до 25%
Узнать стоимость работы
Рассчитаем за 1 минуту, онлайн

Розділ 11

ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ

Сутність, необхідність та основні завдання фінансового контролінгу. Зміст та функції фінансового контролінгу. Стратегічний та оперативний фінансовий контролінг. Монетарні та немонетарні фінансові цілі.

Координація як центральна функція контролінгу. Внутрішній
аудит, консалтинг та методологічне забезпечення в системі фу
нкцій контролінгу.

Система раннього попередження та реагування: основні завдання та порядок організації. Дискримінантний аналіз: однофакторний і багатофакторний.

Методи контролінгу. Вартісний аналіз. Портфельний аналіз та сфера його застосування. Бенчмаркінг та його зміст. АВС-аналіз і порядок його використання. Аналіз сильних і слабких місць. Аналіз точки беззбитковості. Метод директ-костінг.

Методи фінансового прогнозування. Суб’єктивні (експертні) методи визначення прогнозних показників. Каузальне прогнозування. Методи екстраполяції.

11.1. Сутність, необхідність та основні
завдання фінансового контролiнгу

Однією з причин виникнення кризової ситуації на багатьох українських підприємствах є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб’єктів господарювання на межу банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефективної системи контролінгу.

Поняття «контролiнг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль.

У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerial accounting). Таке тлумачення контролінгу є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу.

Контролінг як система підтримки управлінських рішень був уперше запроваджений на підприємствах у США наприкінці XIX — на початку XX століття. Спочатку контролінг був сконцентрований переважно на фінансових питаннях (фінансовий контролінг) і розглядався виключно як функціональний блок фінансового менеджменту. З часом сфера компетенцій контролера поступово поширювалася на маркетинг, постачання, виробництво. У континентальній Європі контролінг активно почав впроваджуватися починаючи з
70-х років ХХ ст. Сьогодні служби контролінгу функціонують практично на всіх великих та на більшості середніх підприємств.

Більшість фахівців з управління підприємством під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Інакше кажучи, контролінг — це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.

Підкреслимо, що служби контролiнгу безпосередньо не приймають рішення, а здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією. Інформаційне забезпечення менеджменту повинно здійснюватись у зрозумілій для користувачів формі. З цією метою відповідна інформація спочатку обробляється, узагальнюється, аналізується і подається користувачам у формі рапортів, звітів, доповідних записок, резюме, рекомендацій, прогнозів тощо.

На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо. В цьому розділі висвітлюються основні питання, пов’язані з організацією та функціонуванням фінансового контролінгу, хоча більшість методів та інструментів, які будуть охарактеризовані, є універсальними і можуть бути використані в інших секторах контролінгу.

Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, на нашу думку, відділ контролінгу повинен бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору1. В Європі досить часто керівник фінансово-економічного відділу, в компетенції якого перебувають фінанси, бухгалтерія, виробничий облік і калькулювання, виконує одночасно функції контролера і фінансиста. На американських же фірмах ці функції, як правило, розділені2.

Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролiнгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у табл. 11.1.

У класичному розумінні головним завданням діяльності контролера на американських підприємствах є управління прибутком за допомогою бюджетування3.

Для розуміння сутності контролінгу та його місця в організації ефективного фінансового управління підприємством наведемо витяг з річного звіту одного з крупних підприємств Німеччини VEBA AG за 1995 р.

Система контролінгу, орієнтована на максимізацію вартості на VEBA AG. З метою приведення у відповідність організації менеджменту підприємства до вимог ринку капіталів на підприємстві, починаючи з 1993 р., була впроваджена вартісно орієнтована система контролінгу, яка постійно вдосконалюється. Система контролінгу підсилює вартісні орієнтири керівництва підприємством через:

1) чітку сегментацію сфер діяльності підприємства (центрів прибутковості та затрат);

2) систематичний аналіз конкурентоспроможності та ринкової інформації;

3) завершений цикл планування, який включає річне бюджетування, інвестиційне, середньострокове та стратегічне планування;

4) стандартизовану систему звітності, в т. ч. в розрізі окремих структурних підрозділів;

5) розрахунок та аналіз вартісних показників.

Таблиця 11.1

Каталог функцій І завдань фінансового контролера

Функції

Завдання

1. Координація

  •  Регулювання інформаційних потоків
  •  Координація процесу планування

2. Фінансова стратегія

  •  Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності
  •  «Продаж» цілей і планів
  •  Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку

3. Планування
та бюджетування

  •  Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування
  •  Забезпечення процесу бюджетування
  •  Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів

4. Бюджетний
контроль

  •  Внутрішній (управлінський) облік = managerial accounting
  •  Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів
  •  Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих
  •  Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації
  •  Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві
  •  Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)
  •  Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування)

5. Внутрішній консалтинг
та методологічне
забезпечення

  •  Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів
  •  Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем

6. Внутрішній
аудит та ревізія

  •  Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язками
  •  Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства
  •  Забезпечення збереження майна підприємства

Найважливішими цільовими показниками концепції контролінгу є рентабельність капіталу (ROI) та Cash-flow. У рамках системи контролінгу починаючи з 1995 р. на підприємстві в розрізі окремих полів діяльності розраховується вартість капіталу (власного та позикового). Порівняння вартості капіталу із рентабельністю окремих полів бізнесу показує, які з них отримали додаткову вартість, а які зменшили. Центри прибутковості, що є санаційно неспроможними, недоцільно підтримувати4.

Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний. У наступних параграфах розкривається зміст різних видів контролінгу, основних його функцій і методів.

11.2. Стратегічний фінансовий контролінг

Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками5. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

  •  визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
  •  визначення стратегічних факторів успіху;
  •  визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;
  •  впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);
  •  визначення горизонтів планування;
  •  довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;
  •  довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;
  •  забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними фак-
торами:

  •  фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
  •  наявність кваліфікованого персоналу;
  •  наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;
  •  наявність ринків збуту продукції;
  •  виробничий потенціал;
  •  ефективна організаційна структура;
  •  висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей6. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 11.17. Як бачимо, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Shareholder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.

Рис. 11.1. Приклад класифікації
фінансово-економічних цілей підприємства

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування. Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу наведена на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Порядок планування в рамках системи контролінгу

Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінський облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:

  •  стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);
  •  зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;
  •  внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі — на рівні концерну. На крупних підприємствах завдання, які належать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто вирішує спеціально створений відділ стратегічного планування. Поряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та реагування, про що йтиметься далі.

11.3. Оперативний фінансовий контролінг

Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою по кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.

Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного контролінгу. Приклад системи інтегрованих цільових показників монетарного характеру, які розраховуються в рамках оперативного фінансового контролінгу провідними західноєвропейськими підприємствами, наведено в табл. 11.2.

Цілком зрозуміло, що планування без дійового контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування теж неможливий. Контроль — це невід’ємна складова та умова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок — помилкові, запізнілі або нескоординовані управлінські рішення і дії. Взаємозв’язок бюджетування та

Таблиця 11.2

Бюджет основних фінансово-економічних
показників монетарного характеру

Квартал

Показники

І

ІІ

ІІІ

ІV

Обсяг реалізації, шт.

Залишок готової продукції на складі на початок періоду

Обсяг виробництва (виробнича собівартість)

Залишок готової продукції на складі на кінець періоду

Кількість зайнятих працівників, осіб

Чиста виручка від реалізації, тис. грн

Змінні витрати, тис. грн

Сума покриття, тис. грн
у % до чистої виручки

Постійні витрати, тис. грн

Інші операційні витрати, тис. грн

Фінансові результати від операційної діяльності, тис. грн

у % до чистої виручки

Фінансові доходи (збитки), тис. грн

Фінансові результати від звичайної діяльності
до оподаткування, тис. грн

у % до чистої виручки

Чистий прибуток, тис. грн
у % до чистої виручки

Cash-flow від операційної діяльності, тис. грн

Cash-flow від інвестиційної діяльності, тис. грн

Free Cash-flow, тис. грн

Cash-flow від фінансової діяльності, тис. грн

Залишок грошових коштів на кінець періоду, тис. грн

Виробничі запаси, тис. грн

Дебіторська заборгованість, тис. грн

Частка власного капіталу, %

Показник покриття (Current Ratio)

ROI % (відношення чистого прибутку до інвестованого капіталу)

ROE % (відношення чистого прибутку до власного капіталу)

бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.

Рис. 11.3. Бюджетування, рапортування і контроль
у системі оперативного контролінгу

Коло завдань, які належать до компетенцій бюджетного контролю, включає управлінський облік, аналіз відхилень, а також рапортування. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, наводиться оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхилень. Взаємозв’язок бюджетування, бюджетного контролю та рапортування у рамках оперативного фінансового контролінгу наведено на рис. 11.3.

Контроль складає базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві.

Завдяки рапортуванню забезпечується зворотний інформаційний зв’язок (Feed-Back-Information) між контролінгом і відповідними носіями рішень. За нормальної господарської діяльності рапорти про результати бюджетного контролю подаються керівництву щомісяця. На основі вивчення отриманих рапортів менеджмент вживає оперативних заходів щодо коригування цільових і бюджетних показників, а також підвищення ефективності виконання діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є розробка системи мотиваційних стимулів для досягнення поточних цілей. Детальніше система бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві описується в розд. 12.

Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) спирається переважно на внутрішні джерела інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як «доходи—затрати» та «грошові надходження—грошові видатки», у той час як стратегічний контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін.

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

11.4. Координація як центральна
функція контролінгу

Багато економістів головне завдання контролінгу вбачають у координації різних функціональних блоків на підприємстві, зокрема окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає з розділення системи управління на складові: організація, система планування та контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система цілей i принципів управління.

Проблематика дефіциту координації досить часто проявляється за децентралізованого прийняття фінансових рішень і у разі якщо ці рішення є взаємозалежними, що означає: результати діяльності (досягнення поставлених цілей) одного носія рішень залежать від інших децентралізованих носіїв рішень, і навпаки.

Виконуючи функцію координації, контролiнг сприяє побудові «дерева цілей», які ставляться перед підприємством. «Дерево цілей» — це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл (декомпозицію) генеральної мети на підцілі та окремі завдання8. Розрізняють вертикальну та горизонтальну координацію цілей: горизонтальна спрямована на узгодження різних видів діяльності, якими займається підприємство; вертикальна — на координацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (товарів, робіт, послуг).

Особливого прояву функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Йдеться про необхідність:

а) узгодження дерева цілей з наявними у підприємства ресурсами;

б) узгодження довгострокових планів з визначеними цілями і стратегією розвитку підприємства;

в) приведення у відповідність оперативного планування з довгостроковими планами;

г) координації окремих планів підприємства i зведення їх в єдиний план;

ґ) координації функції контролю та планування;

д) координації системи забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які виникають у ході аналізу та планування;

е) узгодження організаційної структури підприємства з виробничими потребами;

є) координація фінансових і виробничих потужностей підприємства.

Отже, координація забезпечує організацію ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство. Найважливішими інструментами тут виступають стратегічне, довгострокове планування та бюджетування.

11.5. Внутрішній аудит (ревізія)
в системі функцій контролінгу

До сфери функціональних компетенцій контролінгу, як правило, належить внутрішній аудит (ревізія)9 сукупність процедур щодо перевірки відповідності фактичного стану об’єкта аудиту нормативному (тому, що повинен бути). Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю виконавчих органів підприємства.

До основних завдань внутрішнього аудиту (ревізії) належать:

  •  встановлення ефективності виконання цільових установок керівництва підприємства;
  •  виявлення недоліків у системі інформаційного забезпечення менеджменту;
  •  своєчасне виявлення порушень і недоліків у діяльності структурних підрозділів (стратегічних бізнес-одиниць), опрацювання оптимальних рішень щодо ліквідації та усунення причин виникнення цих недоліків;
  •  перевірка якості виконання функціональних обов’язків персоналу, дотримання внутрішніх і зовнішніх інструкцій при здійсненні фінансово-господарської діяльності;
  •  перевірка відповідності фактичного стану майна (в натуральному та вартісному виразі) даним бухгалтерського обліку;
  •  встановлення відповідності фактичних затрат їх нормативним значенням,
  •  перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками;
  •  налагодження і підтримка взаємодії із зовнішніми аудиторами та контролюючими органами;
  •  вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених у ході аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.

Отже, внутрішній аудит здійснює перевірку не лише рівня дотримання фінансового та податкового обліку нормативним вимогам, а й якість виконання планів і рекомендацій контролера відповідними службами. Фінансиста цікавить насамперед внутрішній фінансовий аудит.

До типових об’єктів фінансового аудиту можна віднести:

  •  річну фінансову звітність;
  •  фінансове планування (бюджетування);
  •  фінансування, вартість капіталу;
  •  грошові розрахунки;
  •  калькулювання затрат і цін;
  •  інвентаризацію.

Для належного виконання покладених на службу внутрішнього аудиту завдань і функцій необхідно керуватися такими принципами:

  •  незалежність: служба внутрішнього аудиту має бути незалежною від діяльності підрозділів, які вона перевіряє;
  •  професійна майстерність: аудиторські перевірки мають бути виконані на високому професійному рівні;
  •  доказовість: висновки аудитора повинні базуватися на основі документальних підтверджень здійснення того чи іншого господарського факту;
  •  чіткий вираз думки: аудиторський висновок має бути максимально точним і стислим.

Служба контролінгу при проведенні внутрішнього аудиту має право:

  •  отримувати усно або письмово від керівників підрозділу, який перевіряється, необхідні документи, пояснення, а також інші матеріали, пов’язані з об’єктом перевірки;
  •  визначати відповідність дій і операцій, що здійснюються співробітниками, вимогам чинного законодавства, рішенням керівних органів підприємства;
  •  перевіряти розрахункові документи, контракти, фінансову й управлінську звітність, іншу документацію, а у разі необхідності наявність готівки, майна та інших цінностей;
  •  залучати у разі необхідності співробітників інших структурних підрозділів для виконання поставлених перед службою внутрішнього аудиту завдань;
  •  мати безперешкодний доступ до підрозділу, що перевіряється, а також у приміщення, що використовуються для зберігання документів, готівки та коштовностей, отримувати інформацію, яка зберігається на магнітних носіях;
  •  при виявленні грубих порушень чинного законодавства, внутрішніх інструкцій, випадків розкрадань, допущених працівниками підприємства, рекомендувати керівництву усунення їх від виконання службових обов’язків.

Результати внутрішнього аудиту мають знайти відображення в аудиторському висновку, де викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Увага акцентується на позитивному досвіді роботи підрозділу (центру затрат), який можливо використати іншими стратегічними одиницями. Необхідно також викласти причини, що зумовили порушення і зловживання, та надати свої пропозиції щодо вжиття заходів по їх усуненню.

Важливим засобом створення ефективної системи внутрішнього контролю на підприємстві є підтримка взаємовідносин та обмін інформацією між зовнішніми і внутрішніми аудиторами. Встановлення тісних контактів між службою внутрішнього аудиту та зовнішніми аудиторами створюють сприятливі умови для обміну між ними практичним досвідом проведення аудиту за взаємопогодженими процедурами.

11.6. Система раннього попередження
і реагування (СРПР)

11.6.1. Зміст, призначення та організація

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та оперативного виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згідно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система раннього попередження і реагування виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження і реагування може складатися з таких етапів:

1. Визначення сфер спостереження — встановлення об’єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб’єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.

5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами — керівниками всіх рівнів.

6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге — на визначення симптомів; третє — на виявлення першопричин.

Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі здебільшого вирізняють такі блоки індикаторів10:

  •  загальноекономічні — індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон’юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);
  •  ринкові індикатори — дають змогу виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;
  •  технологічні індикатори — дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;
  •  соціальні індикатори — демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;
  •  політичні індикатори — вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;
  •  внутрішні індикатори — система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.

Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикаторами раннього попередження, підбирається з урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу як ключовий внутрішній індикатор раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності й оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.

11.6.2. Прогнозування банкрутства
на основі дискримінан
тного аналізу

Одним з найважливіших інструментів системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. Під дискримінантним аналізом здебільшого розуміють комплекс методів математичної статистики, за допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних одиниць (підприємств) залежно від значень обраної сукупності показників відповідно до побудованої метричної шкали. Така шкала будується на основі емпіричного дослідження фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких опинились у фінансовій кризі, а інші успішно продовжують свою діяльність. 

У процесі аналізу підбирається певна система показників, дослідивши значення яких, можна віднести підприємство до того чи іншого класу та з високим рівнем ймовірності спрогнозувати його майбутній фінансовий стан. У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладено сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікацію підприємств за принципом дихотомії11. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів граничне значення цього показника становить 2 %. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів > 2 %, за цим критерієм вважаються «здоровими»; якщо ж значення цього показника < 2 %, то підприємство належить до групи суб’єктів господарювання, яким загрожує фінансова криза.

Загальний висновок про якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного з показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найвідомішими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

В основі досліджень американського економіста В. Бівера покладено 30 найчастіше вживаних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності вони були згруповані в шість груп. З кожної групи Бівер вибрав по одному найтиповішому показнику, які й склали його систему прогнозування12:

1) відношення Cash-flow до позичкового капіталу;

2) відношення чистого прибутку до валюти балансу;

3) відношення позичкового капіталу до валюти балансу;

4) відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);

5) відношення робочого капіталу до валюти балансу;

6) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями і поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

З використанням матеріалів аналізу 79 фінансово неспроможних і такого ж числа фінансово спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних значень для кожного з наведених показників стосовно американських підприємств.

У німецькомовній економічній літературі досить поширеною є система показників Вайбеля. В основі досліджень, здійснених П. Вайбелем протягом 1960—1971 рр., покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємствах будівельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з яких перебувала у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією системою пропонується здійснювати з використанням таких показників13:

1) відношення позичкового капіталу до валюти балансу;

2) відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);

3) відношення Cash-flow до поточних (короткострокових) зобов’язань;

4) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації);

5) відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості закупок, помножене на 365;

6) відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на сировину (матеріали), помножене на 365.

Для кожного з наведених показників Вайбель побудував відповідні шкали у вигляді діаграм, в яких показана динаміка значень показників протягом п’яти років перед настанням в однієї з груп досліджуваних підприємств фінансової неспроможності.
У разі, якщо значення всіх шести показників аналізованого підприємства перебувають у безпечній зоні відповідної шкали, то цьому суб’єкту господарювання не загрожує банкрутство. Якщо ж значення більше трьох показників наближається до зони «хворих» підприємств, то аналізоване підприємство вважається таким, якому загрожує банкрутство. Щодо підприємств, в яких менше трьох показників знаходяться у критичній зоні, Вайбель рекомендує проводити додатковий аналіз.

Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших — про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу.
В процесі аналізу підбирається ряд показників, для кожного з яких визначається вага в так званій дискримінантній функції. У загальному вигляді алгоритм лінійної багатофакторної дикримінантної функції можна представити в такій формі:

Z = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + …+ anxn ,

де а1, а2, а3, …, аn — коефіцієнти (ваги) дискримінантної функції; х1, х2, х3, …, хn — показники (змінні) дискримінантної функції.

Величина окремих ваг характеризує різний вплив окремих показників (змінних) на загальний фінансовий стан підприємства. Віднесення аналізованого підприємства до групи «хворих» чи «здорових» залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку дискримінантної функції, а також від побудованої на основі емпіричних даних прямої поділу. Пряма поділу характеризує граничне значення Z-показника і слугує базою для розробки шкали інтерпретації одержаних значень Z.

Найвідомішими моделями прогнозування банкрутства на основі багатофакторного дискримінантного аналізу є тест на банкрутство Тамарі (1964), модель Альтмана (1968), модель Беермана (1976), система показників Бетге-Хуса-Ніхауса (1987), модель Краузе (1993).

Модель прогнозування банкрутства, розроблена американським економістом Е. Альтманом, має також назву «розрахунок
Z-показника» і є класичною в своїй сфері (вона включена до більшості західних підручників, присвячених фінансовому прогнозуванню та оцінці кредитоспроможності підприємств). Побудована Альтманом дискримінантна функція має такий вигляд:

Z = 0,012X1 + 0,014X2 + 0,033X3 + 0,006X4 + 0,999X5 .

Це п’ятифакторна модель, де чинниками виступають окремі показники фінансового стану підприємства. Адаптовано до вітчизняних стандартів фінансової звітності окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд14:

X1 — робочий капітал / валюта балансу;

X2 — сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного капіталу / валюта балансу;

X3 — звичайний прибуток до оподаткування + проценти за кредит / валюта балансу;

X4 — ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав)15 / позичковий капітал;

X5 — чиста виручка від реалізації продукції / валюта балансу.

Провівши аналіз 33 пар промислових підприємств з обсягом валюти балансу від 1 до 25 млн дол. США, Альтман дійшов такого висновку щодо інтерпретації значень Z-показника:

Значення «Z»

Імовірність банкрутства

до 1,8

висока

1,8—2,67

не можна однозначно визначити

2,67 і вище

низька

Цікавим є те, що в дослідженнях Альтмана середнє значення показника Z для фінансово неспроможних підприємств становить –0,29, а для групи успішно працюючих підприємств — +5,0216. За деякими джерелами, точність прогнозування банкрутства за цією моделлю становить: за п’ять років до банкрутства — 36 %; чотири роки — 29; три роки — 48; два роки — 83; один рік — 95 %17.

У Німеччині вперше застосував методологію багатофакторного дискримінантного аналізу при дослідженні фінансового стану підприємств у 1976 р. професор університету м. Мюнстер Кл. Беєрман. Свої висновки він базував на емпіричному дослідженні 21 пари підприємств, половина з яких були збитковими та перебували у фінансовій кризі. Основні характеристики дискримінантної функції Беєрмана наведено в табл. 11.3.

Таблиця 11.3

Параметри дискримінантної функції БеЄрмана

Показник

Вага

Х1 = Позичковий капітал / валюта балансу

+0,077

Х2 = Чистий прибуток / валюта балансу

+0,813

Х3 = Чистий прибуток / позичковий капітал

+0,124

Х4 = Чистий прибуток / чиста виручка від реалізації

–0,105

Х5 = Cash-flow / позичковий капітал

–0,063

Х6 = Чиста виручка від реалізації / валюта балансу

+0,061

Х7 = Запаси / Чиста виручка від реалізації

+0,268

Х8 = Сума амортизації / Вартість основних засобів на кінець періоду

+0,217

Х9 = Введені основні засоби / Сума амортизації

+0,012

Х10 = Заборгованість за банківськими позичками / Позичковий капітал

+0,165

Одержані значення інтегрального показника Беєрман рекомендує інтерпретувати таким чином (горизонт прогнозування один рік)18:

  •  Z > 0,32 — підприємство перебуває під загрозою банкрутства;
  •  0,32 > Z > 0,236 — неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового якісного аналізу;
  •  Z < 0,236 — підприємству не загрожує банкрутство.

Методологія багатофакторного дискримінантного аналізу може використовуватися як службами контролінгу підприємства для своєчасного виявлення симптомів фінансової кризи, так і банками при оцінці кредитоспроможності позичальника. Про актуальність і значимість розглянутого методу прогнозування фінансового стану підприємств свідчить вже те, що Європейський центральний банк для полегшення класифікації позичальників на надійних та проблемних рекомендує своїм підрозділам, а також комерційним банкам використовувати в роботі галузевий дискримінантний аналіз. При цьому пропонується застосовувати три різні дискримінантні функції: для промислових підприємств, підприємств торгівлі та громадського харчування, для інших підприємств.

Використання методології багатофакторного дискримінантного аналізу у вітчизняній практиці є досить обмеженим, що зумовлено такими основними чинниками:

  •  по-перше, неможливістю розробки власних, галузевих дискримінантних функцій через відсутність фахівців достатньої кваліфікації;
  •  по-друге, відсутністю достатніх коштів для закупівлі та адаптації західних методик до вітчизняних умов господарювання;
  •  по-третє, недостатнім рівнем об’єктивності показників, які відображаються підприємствами у фінансовій звітності (проблематика подвійної бухгалтерії).

У той же час в Україні використовуються численні методики однофакторного дискримінантного аналізу, однак вони безсистемні, не враховують галузевих особливостей і не містять відповідних «ключів» інтерпретації.

11.7. Методи контролінгу

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій використовують велику кількість методів. Поряд з окремими загальнометодологiчними та загальноекономічними методами використовуються специфічні. До перших методів належать такi, як спостереження, порiвняння, групування, аналiз, трендовий аналіз, синтез, систематизацiя, прогнозування. До основних специфiчних методiв контролiнгу належать:

  •  аналіз точки беззбитковості;
  •  бенчмаркінг;
  •  вартісний аналіз;
  •  портфельний аналіз;
  •  SWОТ-аналіз (аналіз сильних і слабких місць);
  •  АВС-аналіз;
  •  XYZ-аналіз;
  •  методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).

11.7.1. Аналіз точки беззбитковості
(Break-Even-Analyse)

Важливим завданням контролінгу (управлінського обліку) є калькуляція ціни, планування прибутку підприємства та асортименту продукції. Дійовим інструментом виконання цього завдання є розрахунок точки беззбитковості та необхідної суми покриття. Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно постійних витрат), за якого підприємство може, з одного боку, забезпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому періоді, з іншого — створити умови для самофінансування підприємства.

Точка беззбитковості характеризує обсяг реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто виручка від реалізації продукції відповідає валовим затратам на її виробництво та реалізацію. Точку беззбитковості називають також точкою «порогового» прибутку чи точкою рівноваги. Розглядуваний метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реалізації величина умовно постійних витрат на одиницю продукції зменшується.

Складовим елементом аналізу точки беззбитковості є розрахунок суми покриття (маржинального прибутку). Маржинальний прибуток — це показник, який характеризує частину виручки, що спрямовується на заміщення умовно постійних витрат і формування прибутку від реалізації. Розрізняють одноступінчастий (спрощений) та багатоступінчастий розрахунок суми покриття. За спрощеною схемою сума покриття дорівнює різниці між виручкою від реалізації продукції та умовно змінними витратами:

(+) чиста виручка від реалізації

(–) змінні (пропорційні витрати)

(=) сума покриття

(–) постійні витрати

(=) прибуток

Система розрахунку суми покриття, яка ґрунтується на простому розподілі витрат на постійні та змінні, називається одноступінчастою системою «direct — costing». Суму покриття можна розраховувати як на весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції. В останньому випадку це різниця між оптовою ціною та умовно змінними витратами на виробництво одиниці продукції. В торгівлі сума покриття, як правило, відповідає торговельній націнці (зменшеній на величину непрямих податків). За допомогою показника суми покриття обчислюють приріст прибутку від реалізації кожної додаткової одиниці продукції. При цьому можна використати такий алгоритм розрахунку прибутку:

Пn = N(pv) – F, (11.1.)

де Пn — прибуток від реалізації n одиниць продукції (грн.); N — кількість реалізованої продукції (шт. або інші натуральні одиниці); p — оптова ціна одиниці продукції (грн); v — умовно змінні витрати на одиницю продукції (грн); F — умовно постійні витрати на виробництво та збут реалізованої продукції (грн).

Основним недоліком системи простого директ-костингу є те, що за її використання сукупні постійні витрати враховуються без розподілу в розрізі окремих їх видів, груп продукції, центрів затрат, структурних підрозділів тощо. У разі виробництва багатьох видів продукції та наявності кількох центрів затрат такий підхід не дає можливості об’єктивно оцінити ефективність виробництва окремих видів продукції.

На практиці виникає необхідність розрахунку точки беззбитковості та показника суми покриття в розрізі окремих видів продукції, груп клієнтів, регіонів збуту продукції та по підприємству в цілому. Для цього вдаються до так званої системи багатоступінчастого розрахунку суми покриття постійних затрат (багатоступінчастий директ-костинг). Основний зміст цієї системи зводиться до розподілу постійних витрат на окремі елементи залежно від мети розрахунку суми покриття. На рис. 11.4 наведена структурно-логічна схема розподілу постійних витрат за окремими рівнями їх формування, яка може бути взята за основу при розрахунку показників покриття. Залежно від рівня постійних витрат, який приймається в розрахунках, визначають суму покриття І, суму покриття ІІ і т. д. Приклад розрахунку суми покриття за системою багатоступінчастого директ-костингу наведено в табл. 11.4.

Рис. 11.4. Структура постійних (фіксованих) затрат
у розрізі окремих рівнів (За:
Eisele W. Technik des betrieblichen Rechnungswesens. — München, 1998. — S. 736)

Першим етапом розрахунку суми покриття є правильний розподіл усіх витрат підприємства (чи витрат на виробництво певного виду продукції) на постійні та змінні.

До умовно змінних належать витрати, абсолютна величина яких зростає зі збільшенням обсягу випуску продукції і зменшується з його зниженням. До умовно змінних витрат належать витрати на сировину та матеріали, комплектуючі вироби, напівфабрикати, паливо та енергію, оплату праці працівникам, зайнятим у виробництві продукції, та ряд інших витрат.

Умовно постійні — це витрати, абсолютна величина яких зі збільшенням (зменшенням) випуску продукції істотно не змінюється. До умовно постійних належать витрати, пов’язані з обслуговуванням й управлінням виробничою діяльністю виробничих підрозділів, а також витрати на забезпечення господарських потреб виробництва. Приклад розподілу витрат на постійні та змінні наведено в табл. 11.5.

Таблиця 11.4

Розрахунок суми покриття та прибутку
по підприємству в цілому

Продукція

Показники

Продукція А

Продукція Б

У цілому
по підприємству

План

Факт

Відхилення

План

Факт

Відхилення

План

Факт

Відхилення

1. Чиста виручка від реалізації

2. Умовно змінні витрати,
у т. ч.:

  •  сировина
  •  паливо
  •  заробітна плата робітникам
  •  
  •  

3. Сума покриття 1

4. Умовно постійні витрати,
у т. ч.:

  •  загальновиробничі витрати
  •  орендна плата
  •  витрати на рекламу
  •  
  •  

5. Сума покриття 2

6. Адміністративні витрати

7. Прибуток

Поряд з витратами, які одразу можна віднести до постійних чи змінних, є види витрат, які частково належать до постійних, частково — до змінних. Це такі загальновиробничі витрати: витрати на управління виробництвом (заробітна плата апарату управління цехами, виробничі відрядження тощо); амортизація основних засобів та нематеріальних активів загальновиробничого призначення; витрати на утримання виробничих приміщень та ряд інших.

Таблиця 11.5

Розподіл витрат на постійні та змінні
для виробництва та реалізації продукції

Вид витрат

Стаття витрат

Сукупні
витрати

Умовно
змінні
витрати

Умовно
постійні
витрати

Сировина та матеріали

495

495

Паливо та енергія

50

50

Заробітна плата робітникам, зайнятим
у виробництві

74

74

Нарахування на заробітну плату робітників

20

20

Загальновиробничі витрати

86

56

30

Витрати на утримання апарату управління підприємством

340

340

Плата за розрахунково-касове обслуговування в банку

5

5

Витрати на рекламу та дослідження ринку

20

20

Інші витрати, пов’язані зі збутом продукції

10

5

5

Всього витрат

1100

700

400

Виручка від реалізації

1200

До змінних загальновиробничих витрат належать витрати на обслуговування й управління виробництвом (цехів, дільниць), що змінюються прямо (або майже прямо) пропорційно до зміни обсягу діяльності. Змінні загальновиробничі витрати розподіляються на кожен об’єкт витрат з використанням обраної бази розподілу (годин праці, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат тощо), виходячи з фактичного обсягу виробництва (потужності) звітного (чи планового) періоду.

До постійних загальновиробничих витрат належать витрати на обслуговування й управління виробництвом, що залишаються незмінними (або майже незмінними) при зміні обсягу діяльності. Постійні загальновиробничі витрати розподіляються на кожен об’єкт витрат з використанням бази розподілу при нормальній потужності. Нерозподілені постійні загальновиробничі витрати включаються до складу собівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їх виникнення. Загальна сума розподілених та нерозподілених постійних загальновиробничих витрат не може перевищувати їх фактичну величину.

Приклад 11.1

За 100 % завантаженості потужностей загальновиробничі витрати становлять 100 тис. грн, з них умовно змінних — 70 тис. грн. Це означає, що завантаження 1 % потужностей потребує 700 грн змінних виробничих затрат, відповідно 80 % — 56 тис. грн. Різниця між фактичним обсягом загальновиробничих витрат і змінними витратами становить умовно постійні витрати. В процесі планування як за 100 %, так і за 80 % завантаженості потужностей прогнозна величина постійних витрат становитиме 30 тис. грн. Таким чином, якщо прогнозні показники обсягів реалізації показують, що потужності будуть завантажені лише на 80 %, то це означає, що плановий показник загальновиробничих витрат становитиме 86 тис. грн (56 тис. грн + 30 тис. грн).

Перелік і склад змінних і постійних витрат, у т. ч. загальновиробничих, установлюються підприємством.

Наступним етапом розрахунку точки беззбитковості є визначення показника покриття (Пп):

. (11.2)

Виручка від реалізації в точці беззбитковості розраховується як відношення між величиною постійних витрат та показником покриття:

. (11.3)

Виходячи з даних, наведених у табл. 11.5, показник покриття становить 0,417, виручка в точці беззбитковості — 959,2 тис. грн. Таким чином, прибуткова зона підприємства дорівнює 240,8 тис. грн.

Досить часто в процесі бюджетування фінансових результатів перед фінансистом постає завдання розрахувати виручку від реалізації (відповідно обсяг продажу) у точці беззбитковості щодо продукції, яку лише планується виробляти. У такому разі для розрахунків можна використати такі математичні формули:

, (11.4)

, (11.5)

де B — виручка від реалізації в точці беззбитковості (грн); О — обсяг реалізованої продукції в точці беззбитковості (шт. або інші натуральні одиниці).

Приклад 11.2

Консалтингова фірма планує проведення семінару з питань організації фінансового контролінгу на підприємстві. Перед фінансистом фірми поставлено завдання розрахувати мінімальну кількість учасників семінару, починаючи з якої можна отримати прибуток від його проведення. В розпорядженні фінансиста є така інформація:

  •  результати маркетингового дослідження, які показали, що середня ціна, яку погодився б заплатити один слухач (чи підприємство) за участь у подібному семінарі, становить 625 грн (без ПДВ), бажана тривалість семінару — 2 дні;
  •  оплата праці експертів, які ведуть семінар, та нарахування на неї — 300 грн за годину, або 4800 грн за семінар;
  •  змінні витрати на виготовлення роздаткових матеріалів для слухачів — 20 грн на одного учасника;
  •  постійні витрати на виготовлення роздаткових матеріалів — 1 тис. грн;
  •  представницькі витрати на одного учасника семінару — 80 грн;
  •  умовно постійні прямі адміністративні витрати консалтингової фірми на проведення семінару — 5 тис. грн;
  •  витрати на рекламу на проведення семінару — 4 тис. грн;
  •  оренда приміщення на проведення семінару — 2 тис. грн.

Для вирішення поставленого завдання фінансист повинен здійснити групування зазначених затрат на умовно постійні та умовно змінні. Змінні витрати на виготовлення роздаткових матеріалів і представницькі витрати на одного учасника складають змінні витрати: 20 + 80 =
= 100 грн. Решта витрат належать до умовно постійних: 4800
 + 1000 +
+ 5000 + 4000 + 2000 = 16 800 грн. Якщо ціна участі в семінарі становить 625 грн, то, підставивши відповідні значення у формулу (11.5), отримаємо кількість учасників, які забезпечать беззбиткове проведення семінару: 16 800 / 625 – 100 = 32 особи.

Таким чином, отримати прибуток від проведення семінару фірма зможе лише в тому випадку, якщо залучить понад 32 слухачі. У тому разі, якщо на проведення семінару записалося, наприклад, лише 30 учасників, для прибуткового його здійснення слід провести аналіз затрат, насамперед постійних, з метою їх скорочення. За незмінної величини інших параметрів задачі максимальна величина прямих витрат, яка дозволить беззбитково провести семінар при кількості учасників 30 осіб, становить 15 750 (30  (625 – 100)).

У тому разі, якщо у виробництво запускається принципово нова продукція, порівняльні ціни на яку на ринку відсутні, на основі розрахунку суми покриття можна розрахувати мінімальні ціни, за яких забезпечується беззбиткове виробництво продукції. На основі перетворень у формулі 11.5 отримуємо алгоритм розрахунку мінімальних цін:

. (11.6)

Аналіз беззбитковості може проводитися як за допомогою відповідних математичних розрахунків, так і шляхом побудови графіків. У разі використання графічного методу аналізу точкою беззбитковості вважається точка перетину лінії сукупних (повних) затрат та лінії, яка характеризує виручку від реалізації продукції (див. рис. 11.5). До досягнення точки беззбитковості підприємство зазнає збитків від виробництва відповідного виду продукції, а після — отримує прибутки.

Позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки. На зазначену різницю підприємство може знизити обсяги реалізації або підвищити рівень затрат без загрози зазнати збитків. Підкреслимо, що кожне підприємство повинно прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більшим є ризик одержання збитків.

Рис. 11.5. Точка беззбитковості

Отже, на основі розрахунку точки беззбитковості можна дійти висновків щодо доцільності виробництва тих чи інших видів продукції, мінімальних цін або обсягів реалізації, які забезпечують беззбиткову діяльність. Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.

11.7.2. Бенчмаркінг

Важливим інструментом аналізу конкурентоспроможності підприємства є бенчмаркінг. Бенчмаркінг (від англ. benchmarking — встановлення контрольної точки) — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.

У центрі уваги бенчмаркінгу — запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об’єктів бенчмаркінгу. Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержуватися, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність. Здебільшого розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, — сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які зумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

3. Функціональний бенчмаркінг, за якого аналізуються окремі процеси, функції, методи й технології порівняно з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та заінтересовані в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

Таким чином, у разі бенчмаркінгу за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти, підприємства, які є найкращими у відповідній галузі, суб’єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Як метод контролінгу бенчмаркінг вперше було застосовано на початку 80-х років американською фірмою Xerox, яка через високу собівартість продукції опинилась під значним тиском з боку японських конкурентів. З метою оптимізації виробничих функцій був проведений аналіз ефективності виконання окремих процесів фірмою порівняно з підприємствами інших галузей виробництва. Завдяки цьому вдалося розв’язати важливі функціональні проблеми, пов’язані з технікою реалізації продукції, зокрема прискорити процес відвантаження продукції, вдосконалити систему складування і т. ін.

Розрізняють три фази бенчмаркінгу:

1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об’єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних аналогів має бути якомога менше, адже зі зростанням їх кількості — витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі поверховими.

2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (слабкі місця) в об’єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3. Впровадження. На цій стадії проводиться робота з реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Основний акцент тут робиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.

Враховуючи те, що ринок є системою, яка постійно та динамічно розвивається, і з метою забезпечення стабільної конкурентоспроможності суб’єкти господарювання повинні проводити перманентний бенчмаркінг з тим, щоб на цій основі забезпечити виявлення та впровадження інновацій і раціоналі-
заторства.

11.7.3. Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод контролінгу, що полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, яка виробляється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісний. У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у розрізі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання другорядних функцій, які потребують значних затрат.

Виокремлюють два основні завдання вартісного аналізу:

  •  зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;
  •  поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних затрат.

Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увагу на мінімізації затрат при перегляді функціональних параметрів у разі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові сплачувати більшу ціну за кращу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевищить приріст витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою спрямований на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості та корисності для споживачів параметри продукції. Стосовно організації системи фінансового контролінгу це означає, що ця система повинна забезпечувати менеджмент найкориснішою і потрібною інформацією, яка порівняно з вартістю її отримання приносить значний управлінський ефект. Порядок проведення вартісного аналізу представлено в табл. 11.6.

Таблиця 11.6

Етапи проведення вартісного аналізу19

Етап

Складові етапу

Етап 1
Підготовчі заходи

а) Вибір об’єктів вартісного аналізу та постановка завдань
б) Постановка кількісних цілей
в) Створення робочої групи
г) Розробка програми аналізу

Етап 2
Визначення фактичного
стану об’єкта аналізу

а) Збір інформації та опис об’єкта аналізу
б) Характеристика функцій
в) Визначення витрат на виконання функцій

Етап 3
Перевірка фактичного стану

а) Перевірка якості виконання функцій
б) Перевірка обґрунтованості затрат

Етап 4
Пошук рішення

Виявлення всіх можливих варіантів рішення

Етап 5.
Експертиза варіантів рішень

а) Перевірка можливості реалізації
б) Перевірка економічності

Етап 6
Прийняття рішення щодо впровадження найопти-
мальнішого рішення

а) Вибір рішення
б) Рекомендація щодо реалізації
в) Реалізація запропонованого рішення

Вартісний аналіз розглядається як один з найдійовіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. В процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, за успішного вартісного аналізу можна виявити резерви зниження витрат у розмірі до 20 % собівартості продукції.

Зазначимо, що аналіз може проводитися не лише стосовно продукції (робіт, послуг), а також у розрізі окремих структурних підрозділів (центрів затрат) чи виробничих процесів. На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-аналізом, СВОТ-аналізом, причому результати аналізу сильних і слабких місць є основою для вибору об’єктів вартісного аналізу.

11.7.4. Портфельний аналіз

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних активів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості виробництва.

У ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії та практиці портфельні матриці:

  •  портфель «ріст ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
  •  портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

Ми не зупинятимемося на детальному дослідженні згаданих матриць, оскільки вони досить вичерпно охарактеризовані у відповідних літературних джерелах20. Зазначимо лише, що на основі результатів портфельного аналізу приймаються рішення щодо додаткових інвестицій в окремі виробничі програми, реінвестицій чи дезінвестицій, а також визначається стратегія управління ризиками в розрізі кожної із стратегічних бізнес-одиниць.

11.7.5. АВС-аналіз

Даний метод контролінгу використовується при селективному відборі найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів, найвагоміших елементів затрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших на-
прямів капіталовкладень.
АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числа кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у загальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджувана сукупність, наприклад запаси сировини та матеріалів, ділиться на три частини:

  •  група А — запаси, які є найціннішими з погляду їх вартості, однак можуть використовуватися підприємством у незначній кількості в натуральному виразі;
  •  група В — середні за величиною запаси як у кількісному, так і в грошовому виразі;
  •  група С — запаси з найбільшою часткою в натуральному виразі, однак незначні з погляду їх вартості.

Основна увага в процесі управління товарно-матеріальними запасами приділяється запасам, віднесеним до групи А, меншою мірою — групи В та С. Концентрація уваги на найпріоритетніших напрямах управління запасами та дебіторською заборгованістю, зниження собівартості продукції, найреальніших шляхах збільшення обсягів реалізації дозволяє підвищити ефективність управління фінансами підприємства в цілому. Так, концентрація зусиль на пошуку резервів зниження затрат, які займають найбільшу питому вагу в структурі собівартості продукції, принесе відчутніші результати, ніж у разі пошуку резервів зниження тих затрат, які займають невелику частку. В структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств значнішу питому вагу займають витрати на сировину та матеріали. Це означає, що суб’єктам господарювання доцільно проводити АВС-аналіз даного елемента затрат.

Аналіз можна здійснювати в розрізі окремих постачальників або окремих видів сировини і матеріалів. В останньому випадку в ході аналізу відбираються види сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному виразі припадає найбільша питома вага у структурі собівартості за даним елементом затрат. З метою проведення ефективного АВС-аналізу сировини та матеріалів у зарубіжній практиці рекомендується застосовувати таку класифікацію окремих їх видів:

1) А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50 % затрат у загальній структурі;

2) В-сировина — види сировини (матеріалів), питома вага яких у загальній структурі закупок перевищує 25 %;

3) С-сировина — інші, незначні види сировини (матеріалів).

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження затрат за елементом «сировина та матеріали» можуть бути виявлені при аналізі
А-сировини. Для встановлення даних резервів підбирається відповідний каталог заходів:

  •  детальніша оцінка втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;
  •  мінімізація втрати якості сировини (матеріалів);
  •  обрахунок норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;
  •  підбір економічніших технологій;
  •  оптимізація запасів;
  •  переговори з постачальниками на предмет зниження закупівельних цін;
  •  пошук альтернативних постачальників;
  •  більш жорсткий контроль за збереженням сировини (матеріалів).

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом, який характеризує рівномірність запуску окремих видів сировини (матеріалів) у виробництво. Даний метод широко використовується в процесі нормування обігових коштів для створення виробничих запасів. У ході XYZ-аналізу найвживаніші види сировини (матеріалів) групуються залежно від рівня їх споживання в три класи:

1) Х-сировина — види сировини (матеріалів), які рівномірно споживаються у виробництві без суттєвих коливань;

2) Y-сировина — види сировини (матеріалів), рівень споживання яких суттєво коливається, наприклад залежно від виробничого циклу чи сезонності виробництва;

3) Z-сировина — сировина та матеріали, які споживаються нерегулярно і характеризуються високим рівнем коливання в їх потребі.

Залежно від класу, до якого віднесена сировина, залежить точність прогнозування її потреби для виробництва, а отже, величина запасів. Зрозуміло, що потреба в Х-сировині характеризується найвищим рівнем точності прогнозування та нормування; Y-сировині — середнім рівнем точності. Потребу в Z-сировині дуже важко спрогнозувати. Виходячи з цього можна дійти висновків щодо рекомендованої величини запасів (обсягу обігових коштів, які заморожуються в них): у першому випадку обсяги запасів є мінімальними; у другому — в певні періоди запаси повинні бути високими; у третьому — постійні запаси створювати взагалі недоцільно.

Зазначимо, що АВС-аналіз можна використовувати для пошуку резервів зниження собівартості в розрізі окремих центрів затрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Окрім цього, даний метод придатний для оптимізації портфеля продукції, виробництвом та реалізацією якої займається підприємство, максимізації обсягів реалізації продукції тощо.

11.7.6. Аналіз сильних і слабких місць
на підприємстві

Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

1) усунення наявних слабких місць;

2) ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно:

1) нейтралізації можливих ризиків;

2) використання додаткових шансів.

На рис. 11.6 у вигляді матриці наведено типові приклади сильних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.

Сильні сторони:

  •  кваліфікований інженерно-технічний персонал;
  •  низькі витрати на заробітну плату;
  •  наявність власних виробничих споруд;
  •  прихід молодих та енергійних співробітників фінансових служб.

Слабкі сторони:

  •  інертність і зловживання керівництва підприємства;
  •  крадіжки на виробництві;
  •  застарілий асортимент продукції;
  •  висока енергомісткість продукції;
  •  неефективна діяльність служби збуту.

Додаткові шанси:

  •  ринок сформований в основному за рахунок імпорту;
  •  державою проводяться протекціоністські заходи, спрямовані на захист вітчизняного товаровиробника;
  •  іноземні інвестори проявляють значний інтерес до галузі, до якої належить підприємство.

Ризики:

  •  криміногенні ризики;
  •  інфляційний ризик (знецінення реальної вартості капіталу);
  •  ризик неплатоспроможності чи банкрутства контрагентів;
  •  ризик зміни податкового законодавства та накладання фінансових санкцій.

Рис. 11.6. Матриця SWОТ-аналізу

SWOT-аналіз може бути деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів затрат, видів продукції тощо. В табл. 11.7 наведена загальна схема аналізу сильних і слабких сторін у фінансовій сфері.

Таблиця 11.7

Оцінка сильних І слабких сторін у фінансовій сфері

Об’єкт аналізу

Сильні сторони

Слабкі сторони

1. Ліквідність

2. Прибутковість

3. Cash-flow

4. Структура капіталу

5. Структура активів

6. Дебіторська заборгованість

7. Кредиторська заборгованість

8. Фінансові відносини з капіталодавцями

9. Реальні інвестиції

10. Фінансові інвестиції

11. Оборотність оборотних активів

У процесі аналізу сильні та слабкі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, однак через деякий період внаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце.

Оскільки сильні та слабкі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, що впливають на ефективність господарської діяльності. На практиці досить часто в ході SWOT-аналізу використовуються такі методи контролінгу, як анкетування та АВС-аналіз. Результати аналізу унаочнюються у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.

11.8. МЕТОДИ ФІНАНСОВОГО ПРОГНОЗУВАННЯ

Виконання функцій стратегічного та оперативного контролінгу, система раннього попередження та реагування, довгострокове планування та бюджетування значною мірою ґрунтуються на фінансових прогнозах. У науково-практичній літературі виокремлюють три основні групи методів прогнозування:

  •  суб’єктивні (експертні) методи визначення прогнозних показників;
  •  каузальне прогнозування;
  •  методи екстраполяції.

11.8.1. Експертне (суб’єктивне) прогнозування

Суб’єктивні методи прогнозування ще називають прагматичними чи експертними методами. Використання математичних і статистичних прийомів за цих методів зведено до мінімуму, натомість пріоритет надається методиці евристики (сукупність прийомів оцінки явищ за допомогою навідних питань). Планові показники визначаються на основі експертних оцінок. Вирішальними при цьому є досвід, інтуїція, суб’єктивні очікування, освіта експертів, відповідальних за складання прогнозів. Як експерти до процесу прогнозування залучаються, як правило, керівники структурних підрозділів і провідні фахівці. Доцільним є також залучення до процесу опитування зовнішніх експертів, наприклад нинішніх і потенційних клієнтів, дистриб’юторів тощо. Роль модератора (ведучого дискусії) та організатора під час експортного прогнозування виконує, як правило, фінансовий контролер.

До основних методологічних прийомів, що використовуються за суб’єктивного методу прогнозування, належать такі:

  •  індивідуальні опитування;
  •  мозкова атака (brainstorming);
  •  метод Дельфі;
  •  розробка сценаріїв.

Найпростішим прийомом експертного прогнозування є індивідуальне опитування окремих експертів на предмет сильних і слабких сторін підприємства, можливих резервів, існуючих тенденцій. Для успішного використання даного методу прогнозування слід дотримуватися таких передумов:

1. Керівництво підприємства повинно брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування).

2. Завчасне узгодження з керівництвом питань, які вносяться в анкету для опитування.

3. Готовність керівництва враховувати результати опитування під час розробки та затвердження планів і бюджетів.

4. Опитування не повинно спровокувати конфлікт чи погіршити відносини між керівництвом і працівниками, окремими структурними підрозділами тощо.

5. Участь керівництва і співробітників в опитуванні повинно бути добровільним.

6. Анонімність анкетування та оцінки.

7. Результати аналізу опитування повинні бути матеріалізовані у формі конкретних заходів з удосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства, відображатися у бюджетах та планах.

Анкетування має такий недолік: діапазон можливих варіантів відповідей може бути дуже широким. Це значно ускладнює виявлення наявної тенденції. Саме тому результати анкетування можуть бути лише основою для застосування складніших методів експертного прогнозування, які ґрунтуються на виробленні єдиної оцінки групою експертів.

Мозкова атака (brainstorming) — це груповий метод вирішення складних проблем, в ході якого учасники групи експертів висувають якомога більше пропозицій щодо вирішення поставленої проблеми. Характерним для цього методу є те, що в процесі дискусії виключається будь-яка критика висунутих ідей. Недоліком цього виду групової дискусії є те, що в групі може домінувати позиція найбільш авторитетного експерта, яка може бути хибною, однак вирішальним чином впливає на результати прогнозування.

Метод Дельфі — це спосіб експертного прогнозування, який ґрунтується на зведенні, систематизації та оцінці думок групи експертів, на основі їх письмового опитування на предмет оцінки майбутніх кількісних та якісних показників розвитку підприємства. До основних характеристик методу Дельфі належать такі21:

  •  використання формально ідентичних анкет для опитування;
  •  анонімність опитування;
  •  визначення середньостатистичної відповіді опитуваної групи експертів;
  •  інформування учасників про результати опитування та середньостатистичну відповідь;
  •  повторне опитування.

Згідно з цим підходом опитування групи експертів щодо можливостей вирішення певного комплексу проблем здійснюється в кілька етапів (турів). Різні оцінки ймовірності настання певних подій у майбутньому зіставляються між собою. Середню відповідь по групі можна визначити за допомогою середньоарифметичної чи знаходження медіани22. Зведені (середні) результати попередніх етапів доводяться до експертів перед початком наступного етапу опитування. Завдяки інформації про середню оцінку по групі окремі учасники опитування коригують свої власні прогнози. З часом внаслідок дифундування (змішування) окремих точок зору відбувається конвергенція23 та звуження діапазону здійснюваних експертами оцінок. У результаті цього визначається найімовірніша тенденція розвитку того чи іншого процесу (показника).

До недоліків цього методу слід віднести те, що загальна тенденція може сформуватись не на основі незалежних інтуїтивних оцінок, а в результаті пристосування думок окремих експертів до середньої оцінки. Окрім цього, звуження та конвергенція окремих оцінок може відбуватися за двома полярними напрямами, результатом чого можуть бути дві протилежні тенденції.

Отримані внаслідок застосування методології Дельфі результати використовують при розробці прогнозних сценаріїв розвитку економічних процесів на підприємстві за альтернативних зовнішніх і внутрішніх параметрів впливу на фінансово-господарську діяльність. Як правило, планові показники розраховують за песимістичного, оптимістичного та базового сценарію розвитку.

Експертні (суб’єктивні) методи прогнозування використовують здебільшого при стратегічному контролінгу, довгостроковому плануванні обсягів збуту продукції та оцінці ринкового потенціалу, інновацій тощо. Загальним недоліком розглянутих методів є колективна («розмита») відповідальність за якість прогнозування.

11.8.2. Каузальне прогнозування

Каузальний (причинний) метод прогнозування побудований на визначенні майбутніх планових показників на основі оцінки причинно-наслідкових зв’язків з іншими показниками. Наприклад, прогнозний обсяг дебіторської заборгованості визначається на основі даних про строки оплати готової продукції; прогноз виробництва робиться виходячи з інформації про обсяги реалізації, прогнозна величина затрат — від обсягів виробництва тощо.

Каузальне прогнозування може здійснюватися у двох основних формах:

  •  детермінантний прогноз;
  •  стохастичний прогноз.

Перша форма дозволяє з високим рівнем точності виконати прогнозні розрахунки у тому разі, якщо між показниками існує чіткий причинно-наслідковий (функціональний) зв’язок, за якого кожному значенню фактора (х) відповідає чітко визначене значення (у). Наприклад, зв’язок між обсягом виробництва певного виду продукції та прогнозною величиною змінних затрат є детермінантним. Його можна описати такою функцією:

 у = bx,  (11.7)

де у — прогнозна величина змінних затрат (грн); х — обсяг виробництва (шт.); b — коефіцієнт пропорційності (величина змінних затрат на одиницю випуску).

Якщо зв’язок між показниками має ймовірнісний характер, тобто кожному значенню фактора х відповідає певна множина значень у, то під час прогнозування доцільно використовувати стохастичний підхід (здебільшого використовується при прогнозуванні грошових надходжень від реалізації продукції).

Стохастичне прогнозування ґрунтується на регресійному аналізі, в процесі якого на основі побудови рівняння регресії досліджується ймовірнісна залежність середнього значення однієї величини від іншої. Визначальними при цьому є два чинники:

  •  вид і параметри незалежних змінних, що впливають на залежну змінну;
  •  тип рівняння регресії.

Розрізняють лінійні та нелінійні регресії. Якщо спостерігається більш-менш рівномірна залежність між факторами х та у (наприклад, рентабельність власного капіталу від коефіцієнта заборгованості за незмінної процентної ставки за користування позичками), то цю залежність можна описати за допомогою лінійної функції:

 у = а + bx,  (11.8)

де b — коефіцієнт регресії (ефект впливу х на у); а — заданий вільний член рівняння регресії.

Якщо між прогнозованими внутрішніми показниками та зовнішніми факторами впливу існує нелінійна залежність, то в процесі прогнозування застосовують нелінійні регресії, наприклад:

  •  степеневу — y = axb;
  •  логарифмічну — y = a log(b + cx);
  •  гіперболічну — y = a + b/x;
  •  параболічну — у = a + bx + cx2.

Тип рівняння регресії визначають на основі аналізу функціональної залежності прогнозованих показників від факторів впливу на них. Для цього рекомендується побудова наближених графіків, змінними в яких будуть емпіричні дані про розвиток тих чи інших економічних процесів (показників) (наприклад, залежність собівартості одиниці продукції від обсягів виробництва можна описати за допомогою рівняння гіперболи).

Проблема полягає в точності розрахунків коефіцієнта регресії та вільного члена рівняння регресії. Для детальнішого ознайомлення з порядком проведення регресійного аналізу та визначення ймовірнісної залежності між окремими внутрішніми та зовнішніми змінними доцільно звернутися до рекомендованої спеціалізованої літератури з теорії ймовірності та статистики.

11.8.3. Методи екстраполяції 24

У теорії і практиці в процесі прогнозування фінансових показників досить часто використовують методологію екстраполяції, за якої висновки про значення прогнозних показників у майбутніх періодах робляться на основі вивчення їх динаміки у попередніх періодах. Необхідним елементом при цьому є побудова та аналіз так званого ряду динаміки, який класифікує значення показників у часі у розрізі окремих періодів та описує динаміку їх розвитку. Підкреслимо, що аналіз ряду динаміки окремого показника, наприклад виручки від реалізації продукції, має суто описовий характер і не пояснює причин тих чи інших змін тенденції.

Методи екстраполяції використовують за відносно стабільного розвитку підприємства (чи окремих показників його діяльності) або за наявності сезонних чи циклічних коливань з чітко вираженим трендом. Під трендом (від англ. trend — напрям, тенденція) розуміють тривалу тенденцію зміни економічних показників в економічному прогнозуванні. Якщо ж розвиток показників фінансово-господарської діяльності підприємства у попередніх періодах характеризується значною нестабільністю і суттєвим коливанням фінансових показників, то їх екстраполяція на майбутні періоди буде неможливою, а отже, недоцільним є використання відповідних методів.

Можна виокремити три основні групи методів прогнозування за допомогою екстраполяції:

  •  методи визначення середніх величин;
  •  екстраполяція тренду;
  •  експоненціальне згладжування.

Методи визначення середніх величин. Прогнозні показники досить часто розраховуються як середнє значення відповідних показників у попередніх періодах. Середні величини обчислюються здебільшого за алгоритмом середньої арифметичної простої чи середньої арифметичної зваженої. Найпоширенішим у процесі прогнозування є метод визначення ковзної середньої, за використання якого прогнозні показники розраховуються як середні величини відповідних показників за n попередніх періодів (а не з використанням усіх значень аналізованого ряду динаміки). Кожні наступні прогнозні показники розраховуються на основі значень, одержаних в 3, 4, ... n попередніх періодах заміною значень найвіддаленіших періодів на нові.

У разі, якщо ковзна середня (Кс) обчислюється як середня арифметична проста, то можна використати такий алгоритм її розрахунку:

, (11.9)

де t — границя числового ряду (наприклад, порядковий номер останнього звітного періоду); n — досліджуваний інтервал ряду динаміки; хі — значення досліджуваного показника в і-му періоді.

Розглянутий метод є досить прийнятним для визначення тренду та розрахунку прогнозних показників при складанні револьверного фінансового плану підприємства.

Приклад 11.3

Перед фінансовим менеджером стоїть завдання розрахувати методом ковзних середніх прогнозні показники грошових надходжень від реалізації продукції в третьому кварталі планового року в розрізі окремих місяців. В його розпорядженні є інформація щодо грошових надходжень у попередні шість місяців. У таблиці наведено розрахунок прогнозних показників, якщо досліджуваний інтервал становить n = 3.

Порядковий
номер періоду
(місяця),
і

Значення
досліджуваного
показника,
хі

Ковзна середня
в граничному
періоді,
t

Розрахунок
ковзної середньої, Кс
t

1.

100,0

2.

98,0

3.

101,0

4.

104,0

5.

103,0

6.

105,0

104,0

(104 + 103 + 105) : 3

7. (прогноз)

104,0

104,0

(103 + 105 + 104) : 3

8. (прогноз)

104,0

104,3

(105 + 104 + 104) : 3

9. (прогноз)

104,3

Екстраполяція тренду. Під екстраполяцією тренду розуміють продовження виявленої в процесі аналізу тенденції за межі побудованого на основі емпіричних даних ряду динаміки. Передумовою використання цього методу прогнозування є сталість чинників, що формують виявлений тренд, а принциповим моментом — виявлення тренду, характерного для досліджуваного ряду динаміки. В теорії і практиці зустрічаються різні способи розрахунку тренду. Одним з них є метод найменшого квадратичного відхилення. Якщо спостерігається більш-менш стійка лінійна залежність значення досліджуваного показника (х) від часового інтервалу (t), то для виявлення тренду доцільно побудувати пряму, яка описується лінійною регресією:

 xt = a + bt. (11.10)

Параметри а та b трендового рівняння підбираються таким чином, що фактична сума квадратів відхилень показника xt від теоретичних значень, що описуються прямою, повинна бути мінімальною:

,  (11.11)

де m — сукупність періодів аналізованого ряду динаміки.

На основі математичних перетворень отримаємо алгоритми розрахунку параметрів а та b25:

; (11.12)

. (11.13)

Розглянемо процес визначення прогнозних показників за методом найменшого квадратичного відхилення, скориставшись інформацією, що міститься у прикладі 11.3. Емпіричні дані щодо значень досліджуваних показників вважатимемо за хt. Сума цих показників за шість періодів, які складають ряд динаміки, дорівнюватиме 611. Сума значень txt становитиме 2160 (1  100 +  98 +
+ 3 
 101 + 4  104 + 5  103 + 6  105). Підставивши відповідні значення у формули розрахунку параметрів лінійної регресії, отримаємо: b = 1,23; a = 97,5. Шукана функція прямої, яка описує тренд, набуде такого вигляду: xt = 97,5 + 1,23t. Отже, прогнозне значення показника грошових надходжень у сьомому місяці становитиме 106 (97,5 + 1,2  7). Аналогічним чином можна скласти прогноз на наступні періоди.

Експоненціальне згладжування є одним з методів короткострокового фінансового прогнозування, який базується на аналізі ряду динаміки. Розрізняють експоненціальне згладжування першого та вищого порядків. Згідно з цим методом прогнозні показники на плановий період розраховуються з використанням прогнозних і фактичних даних звітного (попереднього) періоду. При застосуванні методології експоненціального згла-
джування першого порядку рекомендується використовувати такий алгоритм:

 Pt+1 = Pt + (FtPt),  (11.14)

або

 Pt+1 = Ft + (1 – )Pt, (11.15)

де Pt+1 — прогнозне значення показника в плановому періоді t + 1; Pt — прогнозне значення показника на період t (розраховане в періоді t – 1); Ft — фактичне значення прогнозованого показника в періоді t; — фактор згладжування.

Важливу роль у прогнозних розрахунках відіграє так званий фактор згладжування (), який характеризує рівень впливу даних попередніх періодів на прогнозний показник. Значення цього фактора може перебувати в межах від 0 до 1. Чим меншим є , тим більший вплив на прогнозне значення мають дані попередніх періодів і тим більше згладжуються в ході прогнозування стохастичні коливання. Навпаки, чим більше прямує до 1, тим меншим є вплив попередніх періодів на процес експоненціального згладжування. В процесі фінансового прогнозування на підприємствах західноєвропейських країн значення фактора здебільшого приймається на рівні від 0,1 до 0,326. Рекомендований алгоритм розрахунку має такий вигляд: , де k — кількість попередніх періодів, дані яких враховуються при визначенні прогнозного значення27.

Приклад 11.4

Перед фінансистом поставлено завдання здійснити прогнозні розрахунки обсягів грошових надходжень від реалізації продукції для складання фінансового плану на 2003 р. Прогнозне значення відповідних грошових надходжень на 2002 р. становило 15 млн грн; фактичний обсяг надходжень коштів у 2002 р. дорівнював 15,5 млн грн; значення фактору згладжування , яке враховується в прогнозних розрахунках на підприємстві, становить 0,33.

За використання методу експоненціального згладжування першого порядку шукане значення прогнозного показника на 2003 р. становитиме 15,165 млн грн:

Р2003 = 15,0 + 0,33 (15,5 – 15,0) = 15,165 млн грн.

Останнім часом дедалі більшого поширення в практиці
фінансового прогнозування набуває методологія експоненціального згладжування другого і вищого порядків, яка точніше враховує той чи інший тренд у розвитку прогнозних показ-
ників.

Слід зазначити, що на практиці в ході прогнозування досить часто можна спостерігати комбіноване використання різних методів, наприклад результати, отримані за допомогою методів екстраполяції, служать базовою інформацією при використанні експертного методу.

ТЕСТИ І ЗАДАЧІ

Тести

Тест 1. Оперативний фінансовий контролінг включає…

  1.  бюджетний контроль;
  2.  систему раннього попередження та реагування;
  3.  довгострокове планування;
  4.  складання бюджету реалізації;
  5.  визначення основних немонетарних фінансових цілей.

Тест 2. Система раннього попередження та реагування включає…

  1.  визначення індикаторів раннього попередження;
  2.  розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни;
  3.  бенчмаркінг;
  4.  бюджетний контроль;
  5.  бюджетування.

Тест 3. Основні функції контролінгу — це…

  1.  залучення капіталу;
  2.  інформаційне забезпечення та планування;
  3.  контроль та координація;
  4.  управління кредиторською та дебіторською заборгованістю;
  5.  управління грошовими потоками.

Тест 4. Дискримінантний аналіз…

  1.  може бути однофакторним і багатофакторним;
  2.  є методом прогнозування фінансових результатів;
  3.  використовується в процесі прогнозування банкрутства;
  4.  використовується при розрахунку точки беззбитковості;
  5.  є складовою АВС-аналізу.

Тест 5. Головним завданням стратегічного планування є…

  1.  визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства;
  2.  бюджетування;
  3.  розробка дерева цілей;
  4.  аналіз відхилень;
  5.  визначення горизонтів планування.

Тест 6. Система калькуляції затрат, яка ґрунтується на простому розрахунку показника покриття постійних затрат, називається…

  1.  системою стандарт-костинг;
  2.  системою обліку за нормативною собівартістю;
  3.  одноступінчастою системою директ-костинг;
  4.  калькуляцією за фактичною собівартістю;
  5.  багатоступінчастою системою директ-костинг.

Тест 7. Маржинальний прибуток — це…

  1.  те саме, що й звичайний прибуток підприємства до оподаткування;
  2.  показник, який характеризує частину чистої виручки, що спрямовується на покриття умовно змінних витрат;
  3.  прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства після оподаткування;
  4.  прибуток від інвестицій за безризиковою процентною ставкою;
  5.  показник, який характеризує частину виручки, що спрямовується на заміщення умовно постійних витрат і формування прибутку від реалізації.

Тест 8. Бенчмаркінг — це…

  1.  внутрішній аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного підприємства;
  2.  маркетинговий аналіз ринку;
  3.  порівняльний аналіз продуктивності виробничих процесів та інших параметрів даного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів;
  4.  аналіз окремих процесів, функцій, методів і технологій порівняно з підприємствами, які не є конкурентами даного підприємства;
  5.  аналіз сильних і слабких місць на підприємстві.

Тест 9. АВС-аналіз застосовують при вирішенні таких основних завдань:

  1.  оптимізація товарно-матеріальних запасів;
  2.  розрахунок суми покриття;
  3.  прогнозування банкрутства;
  4.  виявлення резервів зниження затрат сировини, матеріалів;
  5.  забезпечення координації системи бюджетів на підприємстві.

Тест 10. До основних методів фінансового прогнозування на основі екстраполяції можна віднести

  1.  метод Дельфі;
  2.  причинно-наслідковий аналіз;
  3.  метод визначення ковзної середньої;
  4.  стохастичне прогнозування;
  5.  експоненціальне згладжування.

Задачі

Задача 1

У таблиці наведено фактичні обсяги виручки від реалізації продукції підприємства протягом січня—травня. Зробити прогнозні розрахунки показника виручки від реалізації на червень методом експоненціального згладжування, якщо фактор згладжування становить 0,25.

Місяць

Січень

Лютий

Березень

Квітень

Травень

Червень

Факт

15,0

16,0

17,5

17,0

18,0

Прогноз

14,0

Задача 2

Маржинальний прибуток на одиницю реалізованої продукції становить 5 грн; умовно змінні витрати на одиницю продукції дорівнюють 4 грн; умовно постійні витрати на виробництво товарної продукції — 600 тис. грн. Розрахувати величину виручки від реалізації та обсяг реалізації продукції в точці беззбитковості.

1

Існують варіанти організації контролінгу, за якими фінансист відповідає за управління фінансовими ресурсами, а контролер забезпечує бухгалтерський облік i фінансове планування. При цьому контролер повинен займатися середньо- і довгостроковим фінансовим плануванням i плануванням ліквідності, а казначей (treasurer) — короткостроковим плануванням ліквідності в межах управління грошовими потоками, а також забезпеченням підприємства капіталом, а в певних випадках — фінансуванням договорів.

2

Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 271.

3

Horvath P. Controlling. — München: Vahlen, 1979. — S. 447.

4

Finanz-Controlling: Finanzplannung und- Kontrolle, Controlling zur finanziellen Unternehmensführung / Von G. Mensch. — München; Wien: Oldenburg, 2001.

5

Volkart R. Strategische Finanzpolitik. — S. 40.

6

 Finanz-Controlling: Finanzplannung und- Kontrolle, Controlling zur finanziellen Unternehmensführung / Von G. Mensch. — München; Wien: Oldenburg, 2001. — S. 379.

7

 За: Eilenberg G. Betriebliche Finanzwirtschaft: Einfuehrung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen. 6. Aufl. — München, Wien: Oldenburg, 1997. — S. 42.

8

Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління. — К.: КНЕУ, 1999. — С. 108.

9

Щодо включення внутрішньої ревізії до компетенцій контролінгу серед економістів немає одностайності. На сьогоднішній день згідно з американською концепцією контролінгу внутрішня ревізія є невід’ємною складовою контролінгу. На відміну від цього на більшості німецьких підприємств ревізія організаційно відокремлена від контролінгу.

10

Horvath P. Controlling. 4., Überarb. Aufl. — München: Vahlen, 1991. — S. 397.

11

Дихотомія (від гр. — поділ на дві частини) — метод статистики, за якого досліджувану сукупність поділяють на дві підсукупності залежно від значення обраного критерію (показника).

12

Beaver W. Financial Ratios as Predictors of Failure. — P. 71—111.

13

Weibel P. F. Die Aussagefähigkeit von Kriterien zur Bonitätsbeurteilung im Kreditgeschäft der Banken. — Bern, 1973. — S. 235.

14

Згідно з англомовним першоджерелом окремі показники дискримінантої функції Альтмана розраховуються таким чином:


X1 = Working Capital / Total assets;


X2 = Retained Earnings / Total assets;


X3 = Earnings bevore interest and taxes / Total assets;


X4 = Market value equity / Total debt;


X5 = Sales / Total assets.

15

У разі неможливості визначення ринкової вартості корпоративних прав для розрахунків можна взяти балансову вартість власного капіталу, скориговану на суму прихованих резервів чи прихованих збитків (якщо вони наявні).

16

Altman E. J. Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy // Journal of Finance. — 1968. — No. 4. — P. 598.

17

Baetge J. Früherkennung negativer Entwicklungen der zu prüfenden Unternehmung mit Hilfe Kennzahlü: Die Wirtschaftsprüfung, Heft 22—23. — 1980. — S. 661.

18

Beermann K. Prognosemoeglichkeiten von Kapitalverlusten mit Hilfe von Jahresabschlussen. — Düsseldorf, 1976. — S. 118—121.

19

VDI — Gemeinschaftsausschuss «Wertanalyse». — Düsseldorf, 1975. — S. 5.

20

Для більш поглибленого вивчення методики портфельного аналізу див.: Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я.

21

Perridon L. Finanzwirtschaft der Unternehmen. — S. 605.

22

Для детальнішого ознайомлення з порядком визначення середнього значення в заданій сукупності варіантів див.: Статистика: Підручник / За ред. С. С. Герасименка. — К.: КНЕУ, 2000. — С. 60—80.

23

Конвергенція (від лат. convergentio — сходитись, наближатись) — схожа чи подібна оцінка одних і тих же явищ, яка виникає незалежно в різних експертів (чи груп експертів).

24

Екстраполяція — поширення кількісних (статистичних) висновків щодо існуючих тенденцій, одержаних у результаті вивчення впливу минулих подій на майбутні (прогнозні) періоди.

25

Perridon L. Finanzwirtschaft der Unternehmen. — S. 609.

26

Olfert O. Finanzierung. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. — S. 115.

27

Perridon L. Finanzwirtschaft der Unternehmen. — S. 610.

PAGE  456


Акция
Закажите работу сегодня со скидкой до 25%
Узнать стоимость работы
Рассчитаем за 1 минуту, онлайн


1. Контрольная ситуация 1 2 3 4 1 Вика Л
2. На тему Жизненные приоритеты молодежи в Чувашии
3. теоретические взгляды и военное искусство как область практической деятельности по подготовке и ведению в
4. Информационные технологии и научно-технический прогресс.html
5. Взаємовідносини церкви і держави в середні віки
6. Об утверждении Методических рекомендаций по разработке государственных нормативных требований охраны тру
7. образцы нетронутой дикой природы по праву называют природными лабораториями
8. Частный предприниматель имеет право заниматься любыми нелицензируемыми видами деятельности торговля усл
9. Общество Ассирии во второй половине VIII в
10. Тема 5. Звіт про власний капітал 1
11. Вселенная, Галактика и Солнечная система
12. . Введение Цель и задачи Письменной экзаменационной работы
13. Расследование карманных краж
14. Симптомы и причины аутизма у детей4 2
15. тема неисчерпаемая
16. на тему- Конфлікти в сім~їЗміст Вступ
17. Анализ финансовой устойчивости, платежеспособности и кредитоспособности организации
18. Цифровая подпись
19. реферату- Особливості українського бароккоРозділ- Культура Особливості українського барокко Кордонний
20. Теоретические основы социального страхования