Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

экран бизнеса была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией Generl Electric

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-06-09


63. Матрица McKinsey. Основные факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса. Алгоритм расчета внешнего и внутреннего параметра в матрице McKinsey Зонирование матрицы McKinsey 

Матрица McKincey — General Electric.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва​ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.).

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи​ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа​листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель​ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак​торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов при​веден в табл.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

Рис. 8. Матрица McKinsey.

Как и все матрицы стратегического менеджмента, данная матрица построена с помощью двух параметров: внешнего и внутреннего. В качестве внутреннего параметра выступает конкурентная позиция бизнеса, в качестве внешнего - привлекательность отраслевого рынка.

В отличие от матрицы БКГ. За каждым из этих параметров стоит сумма переменных факторов.

Табл. 2. Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции бизнеса.

Привлекательность рынка

Конкурентная позиция СЕБ

Отраслевой аспект:

Размер рынка

Доля рынка, контролируемая

фирмой

Темп роста отраслевого рынка

за последние 10 лет

Темп роста СЕБ

Географические преимущества

рынка

Конкурентоспособность фирмы

Динамика цен и чувствительность

рынка к ценам

Характеристика продуктового ассортимента

Размеры ключевых сегментов рынка

Эффективность системы

маркетинга

Цикличность рынка

Зависимость страновых рынков от

внешних

Конкурентный аспект:

Уровень конкуренции на рынке

Относительная доля рынка

Тенденция изменения числа

конкурентов

Потенциал фирмы и ее

конкурентное преимущество

Преимущества лидеров в

отрасли

Чувствительность товаров к

товарам-заменителям

Финансово-экономический аспект:

Барьеры входа и выхода из

отрасли

Уровень использования

производственных мощностей

Уровень загрузки

производственных

мощностей

Уровень рентабельности

Среднеотраслевой уровень

рентабельности

Уровень технологического развития

Отраслевая структура затрат

Структура затрат фирмы

Социально-психологический аспект:

Социальная среда отрасли

Корпоративная культура

Юридические ограничения

бизнеса

Эффективность работы сотрудников

Имидж фирмы и ее репутационная

стоимость

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо​вать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая
или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,
например путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с
низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы
успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от
единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения
по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 2).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурент​ные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс​тавляется для средних значений ключевых параметров.

2​ Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.
В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент​
ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно​сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ​ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха​рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози​цию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела​емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Методика McKinsey построена также на использовании механизма экстраполяции. Объективность данного анализа повышается, если используется как внешнее, так и внутреннее представительство в экспертной группе.




1. Сцепление автомобиля ЗИЛ-130-76
2. Опера гаэтано доницетти анна болейн (Anna Bolena)
3. Головне завдання Партії Повернути українському народу віру в себе в те що ми ~ найкраща нація і з
4. Стратегия воздействия на сбыт товаров
5. Таможенное оформление - растаможивание грузов
6. Тема 6 лечебный факультет 3 часа; 4 медикодиагностический факультет 2 часа- Тема- Симптоматология ди
7. Предприятия для переработки животных на мясо и санитарные принципы их организации
8. тематике используемых при тестировании
9. Мировое машиностроение
10. тема 1 Причинами нарушения парагипофизарной регуляции могут быть нарушение кровоснабжения гипофиза
11. Тема- Расчет напряженного состояния трубопровода при изоляционноукладочных работах
12. Профессия пищевого технолога
13. Статья 1. Аудиторская деятельность 1
14. Сколівські Бескиди Сколівські Бескиди це південний масив Східних Бескидів розташований у межах Львівс
15. Литература - Терапия (ЗАБОЛЕВАНИЯ ЖЕЛЧНОГО ПУЗЫРЯ И ЖЕЛЧЕВЫВОДЯЩИХ ПУТЕЙ)
16. більшовицького тоталітарного режиму як і багато інших що суперечили офіційній ідеології не вкладалася у
17. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ДЛЯ СТУДЕНТОВ СПЕЦИАЛЬНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ 201213 уч
18. ТЕМА УРОКОВ [5] Заключение [6] В заключении мне бы хотелось подвести некоторые возможно ~ предв
19.  Формы безналичных расчетов применяемые во внешнеэкономической деятельности
20. Докладная записка Представляю Вам для утверждения темы выпускных квалификационных работ и научных рук