Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.ru

Тема 2 Цели функции управления

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-06-09


Тема 2.    Цели, функции управления.

               Стратегическое и тактическое управление.

  1.  Цели и функции управления.
  2.  Стратегия и тактика управления.
  3.  Контроль в системе менеджмента.

1.Цели и функции управления.

 Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

 Целевая функция начинается с установления миссии предприятия (организации), выражающей философию и смысл его существования. Миссия – детализирует статус предприятия, декларирует принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

 В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, т.к. при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устраивались и жестко диктовались сверху.

 Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли. Потому что прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе (увлекутся прибылью сейчас и упустят инновации, инвестиции).

 Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации (пример формировок в табл. 2.1)

Таблица 2.1 – Примеры формулировок миссии

Организация

Миссия

-коммерческий банк

- содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем  предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

- ювелирно-художественная фирма

- производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.

государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро

- наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.

- компания, производящая оборудование для офисов

- наша цель – это решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.

- инвестиционная компания

- мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства

Пример формулировки философии компании, в центре внимания которой находится качество – понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми (табл. 2.2)

Таблица 2.2 – философия кампании

1.Достижение высокого мастерства во всех сферах – в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

2.Цель – стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.

3.Качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего окружения и людей.

4.Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска.

5.Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

6.Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

7.Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша кампания – это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Цели организации

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели логически вытекающие из общей цели предприятия.

 Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Для целей характерны следующие черты и свойства или ключевые требования, которым должны удовлетворять цели:

1.Цели должны быть достижимыми (реальными). Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира.

2.Цели должны быть гибкими. Они должны оставлять возможность корректировки в соответствии с меняющейся средой.

3.Цели должны быть измеримыми. Необходимо иметь количественные или четкие качественные критерии их оценки (иначе разнотолки в оценке).

4. Цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определить в каком направлении должна осуществляться деятельность организации.

5. Цели должны быть совместимыми (не противоречили одна другим). Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.  Цели роста – и цели поддержания стабильности (функционирования).

6. Цели должны быть приемлемыми для основных групп влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Цели классифицированы по определенным критериям (табл. 2.3)

Таблица 2.3 – Классификация целей

Критерии классификации

Группы  целей

Период установления

Стратегические

Оперативные

Тактические

Содержание

Экономические

Социальные

Организационные

Технические   

Научные

Политические

Функциональная структура

Маркетинговые

Производственные

Инновационные

Финансовые

Кадровые                         

Административные

Среда

Внутренние

Внешние

Приоритетность

Особо приоритетные         

Приоритетные

Прочие

Измеримость

Количественные

качественные

Повторяемость

Постоянные (повторяющиеся)

Разовые

Иерархия

Организации

Подразделения

Стадия жизненного цикла

Проектирование и создание объекта - Рост объекта

Зрелость объекта

Завершение жизненного цикла объекта         

В организациях осуществляется также процесс целеполагания по функциональным подсистемам (маркетингу, производству и др. табл. 2.4)

Таблица 2.4 – Примерные формулировки целей функциональных подсистем

                       коммерческих организаций

Функциональная подсистема

Ключевая цель

1. Маркетинг

- Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке.

2. Производство

- Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции

3. Научно-исследовательские разработки (инновации)

- Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент объема реализации (продаж)

4. Финансы

- Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

5. Персонал

- Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

6. Общий менеджмент

- Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Наиболее распространенными направлениями, но которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие (Виханский):

  1.  Прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.
  2.  Положении на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и др.
  3.  Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.
  4.  Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.
  5.  Мощности организации, выражаемые показателями, касающимися размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.
  6.  Разработка, производство продукта и обновление технологий, находящих отражение в таких показателях, как величина затрат на научные исследования и разработки (НИР), сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.
  7.   Изменения в организации и управлении, отражаемые в заданиях по срокам организационных изменений и т.п.
  8.  Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
  9.  Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
  10.  Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что необходим комплексный, системный подход к определению их состава. Таким подходом является построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 2.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия (соподчиненность), для чего осуществляется последовательная декомпозиция (расчленение) главной цели на подцели по следующим правилам:

1 общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата;

2 при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

3 при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

4 подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

5 фундамент дерева целей должны составлять задачи (мероприятия), представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом (методами) и в заранее установленные сроки (см. рис.2.1 )

По результатам дерева целей строится оперативный план

№ п/п

Мероприятия

Исполнитель

Сроки

Методы

Примечание

1

Функции управления

Впервые функции предприятия систематизировано были выделены и описаны французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» (1916г.)

Традиционные функции управления(общие)

 

                Рис. 2.2 Взаимодействие функций управления.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением сегодня позволяет говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 2.4)

Таблица 2.4 – Функции современного предприятия

Основной используемый ресурс

Функция предприятия

  •  Время
  •  Потребитель
  •  Бизнес
  •  Деньги
  •  Люди
  •  Технологии
  •  Идеи
  •  Данные
  •  Культура

        -    Планирование

        -    Маркетинг

        -    Предпринимательство

        -    Финансы

        -    Организация

        -    Производство

        -    Инновация

        -    Информация

        -   Социальное развитие

Специфические функции

Анри Файолю принадлежит идея выделения специфической функции администрирования, как одного из видов деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена как: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Функции управления связаны между собой с помощью информации.

Процесс обмена информацией является содержанием следующей функции – коммуникации, которая является связующей функцией управления.

Выделяют еще одну функцию – функцию управления, т.е. осуществление описанных выше функций управления также нуждается в управлении. Это значит, что должны приниматься решения, осуществляться планирование выполнения этих функций, создаваться организации, способные эффективно их выполнять.

Методы управления.

Методы управления – это система способов  и приемов воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата.

 Выделяют следующие методы управления:

1)экономические

2)организационно-распорядительные

3)социально-психологические

Рисунок 2.4 – Методы управления

Экономические методы управления (ЭМУ) включают две большие группы методов:

  1.  прямой экономический расчет, основанный на централизованном плановом директивном распределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он является плановым и директивным.
  2.  хозяйственный и коммерческий расчет – основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ) включают способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 Организационно-распорядительные методы управления

Социально-психологические методы управления представляют собой  механизм  воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы.

Классификация социально-психологических методов управления определяется методом иерархии социальных процессов, которая включает общество, коллектив, группу, личность.

Методы управления социально-массовыми процессами (общество) базируется на информационном управлении.

На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:

- оценку индивидуальных качеств работников;

- выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств работников.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.

При управлении коллективом выделяют три основные стадии:

  1.  стадия ориентации и адаптации, когда работники присматриваются друг к другу, к руководителю;
  2.  стадия самоорганизации, саморегулирования и саморазвития;
  3.  стадия интеграции коллектива

В результате общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляет собой скорее искусство, чем науку. Основным методом управления индивидуально-личностным поведением является личный пример руководителя, либо пример поведения работников (сотрудников).

Роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в воспитании личности.

Стратегия и тактика управления

Стратегия управления – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит  в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Виды стратегии: в зависимости от выбранного объекта стратегического  управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию (деловую) – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования; портфельная стратегия организации – формирование и распределение активов (финансов) организации.

Кроме того, существуют 5 групп экономических стратегий развития бизнеса:

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста: это

-стратегии усиления позиции на рынке (с данными продуктами на данном рынке завоевать лучшие позиции);

- стратегия развития рынка (поиск нового рынка для уже произведенного продукта);

- стратегия развития продукта (новый продукт на уже освоенном рынке)

Вторая группа – расширение фирмы путем добавления новых структур – это стратегия интегрированного роста (сейчас).

Третья группа – диверсифицированный рост. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данными продуктами в рамках данной отрасли         вертикальная диверсификация;  горизонтальная диверсификация (побочные продукции ; безотходные технологии).

Четвертую группу составляют стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации – фирма не может дальше развиваться;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений;

- стратегия сокращения расходов – уменьшение издержек.

Пятая стратегия – комбинированные стратегии.

Стратегическое управление – процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных результата стратегического управления:

1)потенциал органиции, который обеспечивает достижение целей в будущем;

2) усовершенствованная внутренняя структура и организационные изменения.

Тактика управления – это разработка и реализация целей каждой подсистемы управления на заданный отрезок времени; формируется на основе стратегии управления.

Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль.

Стратегическое планирование -  это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.

Для стратегического плана необходим обхват всех сфер деятельности, соответствие внешним обстоятельствам и ресурсные возможности, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

- цельность системы планирования;

- отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

- наличие достоверной и полной информации;

- наличие навыков стратегического планирования и управления;

- мотивация сотрудников на стратегические изменения;

- наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

- вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработок стратегического плана;

- высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Философия стратегического управления

Стратегический менеджмент – программный способ мышления  и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работников. Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями.

Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации.

Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Известный предприниматель и ученый Роджер Муэрс писал: « Под перспективой часто понимают «мечту», но эта мечта вполне реальная, и  для ее воплощения необходимо терпение и амбиции».

Часто менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Основные затраты времени менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем (и это понятно, т.к. сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня). Но за невнимание к будущим проблемам коллектива расплачиваются реальными потерями.

Руководителю, прежде чем взяться за решение стратегических задач, необходимо освободиться от груза задач сегодняшнего дня. (Иногда делятся функции между менеджерами – один занят текущими делами, другой – стратегическими. Но они обязательно должны быть единомышленниками, работать в согласии.) Причем, проблему нужно снимать раз и навсегда, чтобы к ней не возвращаться снова (источник финансирования, поставщик были выбраны неверно, замена непрофессиональных кадров и т.п.)

Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Выделяют 4 основных вида стратегической управленческой деятельности:

  1.  распределение ресурсов (технологии, интеллектуальные ресурсы, фонды);
  2.  адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей (SWOT-анализ), рекламная компания, методы продвижения товара);
  3.  внутренняя координация (имидж  компании, структуры управления);
  4.  стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

Примеры стратегических решений по области деятельности предприятия (т.е. – определить – что надо делать?)

Маркетинг

- на каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

- какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

- каким должен быть ассортимент и качество?

Производство

- каков желаемый уровень производства?

- когда и куда лучше вложить инвестиции?

- на какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

- каков объем текущих и капитальных затрат?

- каковы источники финансирования?

Кадры

- как сохранить численность?

- как удержать или привлечь персонал?

- какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

- кто будет поставщиком?

- что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

- на что должны быть ориентированы исследования?

- когда и что необходимо изменить в товаре?

Различают несколько типовых теорий стратегического управления:

1) Теория постоянного роста основана на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов («курочка клюет по зернышку»). Это главное «скольжение» от малого к большому.

2) Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотношение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание этого эмоциональна форма направленности личности. Возможности – средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т.п.)

3) Теория творческого подхода  делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

Кроме того, используются типовые продуктовые стратегии:

  1.  глобального экспорта – развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;
  2.  отечественного доминирования – предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета деятельности;
  3.  собственного представительства – предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;
  4.  проникновения производства – предприятие разделяет процесс производства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.

При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов – «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему»

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего (экстраполяция). Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающиеся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.

Базовые стратегии развития:

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача – достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Такая стратегия наиболее удобна для производства простых видов товаров.

Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Это может достигаться  за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, обслуживания после продажи. Такая стратегия требует больших затрат, но одновременно позволяет повысить цену товара. Она предполагает наличие ноу-хау в областях маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка,  постоянное проведение научно-исследовательских работ.

Стратегия специализации – это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.

Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельности производства посредством дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товаров.

Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, т.к. они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Диверсификация реализует через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высоко класса.

Разработанная стратегия должна иметь механизм реализации это:

– жесткая авторитарная схема, основанная на утвержденном стратегическом плане в виде документа;

- концентрация усилий менеджеров на выполнении конкретных задач;

- высокая степень ответственности руководителей подразделений.

Современный подход к реализации стратегий основан на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и его поощрении.

Важно также развивать стратегическое мышление у себя (т.е. менеджера) и у персонала.

Финансовое обеспечение стратегических решений.

При выборе способов обеспечения стратегической деятельности необходимо разрабатывать следующие стратегии:

- привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки);

- возврата привлеченных средств;

- инвестирования имеющихся средств.

Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия:

  1.  «Сам себе голова». Это использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Обычно используется средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.
  2.  Консорциум. Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств, освоения принципиально новой продукции.
  3.  «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большей потенциальной прибылью.
  4.  «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
  5.  «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами (очень осторожно).
  6.  «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет соглашений.

Анализ стратегии

SWOT-анализ. Его название образовано первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, O – возможности, T – угрозы.

Метод заключается в последовательном изучении внутреннего состояния сторон организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и факторов, ставящих под угрозу деятельность организации.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау.

Недостатками организации могут считаться: высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управления, устаревшие техника и виды продукции.

Возможности организации зависят от законодательной поддержки федерального или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка.

Факторами, угрожающими (угрозы) деятельности предприятия являются действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании SWOT-анализа разрабатывается стратегия деятельности организации, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующих недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями.

При оценке стратегии нужно ответить на 5 ключевых вопросов:

  1.  согласована ли стратегия с возможностями организации;
  2.  укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске;
  3.  имеются ли ресурсы для реализации стратегии;
  4.  учитываются ли факторы внешней опасности;
  5.  является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы.

Основными показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются:

- повышение производственности труда;

- улучшение качества продукции и услуг;

- увеличение прибыли;

- расширение рынка сбыта продукции;

- освоение новых видов продукции, услуг;

- экономия расходов;

- увеличение дивидендов.

3 вопрос  Контроль

Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решением.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция- оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значение контроля:

- завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента;

- производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Процесс контроля включает:

- установку стандартов, выработку критериев оценки;

- измерение фактических результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Таблица – Характеристика основных видов контрольной деятельности

Вид контроля

Содержание

Предварительный

Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий

Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный

Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения.

 

Стратегический

Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами вступают жизненно важные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.

Оперативный

Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия.

Финансовый

Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (ликвидность, платежеспособность, устойчивость, деловая активность, рентабельность).

Административный

Распространяется на процессы деятельности и управления или имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-  в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

Полный

Строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

Выборочный

Организуется как мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции.

Учет – управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и др.

По виду учет делят на:

- оперативный – текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

- финансовый (бухгалтерский) – информация о круговороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

- статистический – дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах не имеющих стоимостной оценки, может быть сплошным и выборочным.

Анализ – управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

Цели экономического анализа:

- определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

- выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды;

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

- имущественное состояния предприятия;

- финансовую устойчивость;

- платежеспособность;

- рентабельность деятельности;

- привлечение источников капитала;

- отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

- формирование прибыли;

- структуру себестоимости;

- себестоимость по видам продукции;

- характер ответственности должностных лиц.

Для обсуждения:

Р. Уотерлен: «Хорошее менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей».  Оцените высказывание.

- « Организовывать – это значит сначала оценить возможность, а уж потом ставить задачу» Верно ли это?

- Хорошо спланировано – наполовину «сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

PAGE  35


численности

величины

выработки

оотносительности

предостережение

времени

общеорганизационные

Планирование

Организовывание  

Координация

Контроль

Мотивация

Методы управления

Это система способов и приемов воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата

Экономические методы управления

Это совокупность способов и приемов воздействия на экономические интересы людей в целях достижения наилучших результатов их функционирования с наименьшими требованиями и материальными затратами

Организационно-распорядительные (административные) методы управления

Это совокупность способов и приемов организационного распорядительного воздействия, направленного на обеспечение непрерывности и ритмичности управленческих процессов

Социально-психологические методы управления

Это совокупность способов и приемов воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы

Распорядительные

Дисциплинирующие

Регламентирование

Нормативы

Инструктирование

совет

ознакомление

разъяснение

структурные

должностные

функциональные

Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-стабилизирующие

Средства длительного воздействия

Краткосрочного распорядительного воздействия

По характеру управляющего воздействия




1. Вербовщик 12 0600 10
2. 25442
3. Предприятия и порядок их создания
4. прохода по дереву
5. Ярославль Код памятника Hаименование и дата сооружения памятника истории и культу
6. на тему- ldquo;ФОНДОВЫЕ БИРЖИ ИХ СТРУКТУРА И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ В РОССИИ И СТРАНАХ С РАЗВИТЫМ РЫНКОМrdquo;
7. Тема 7. Анализ рынКА Анализ конъюнктуры и структуры товарного рынка
8. 99 Справа про офіційне тлумачення терміна сім~ї.
9.  Характеристика сырья для получения пива 3 2
10. правовой формы и названия предприятия не изменяя при этом сложившейся производственной структуры и структу
11. ЮРИДИЧНА АКАДЕМІЯ УКРАЇНИ імені ЯРОСЛАВА МУДРОГО КРИМСЬКИЙ ЮРИДИЧНИЙ ІНСТИТУТ СІМФЕРОПОЛЬСЬКИЙ ТЕХНІ
12. ЗФрейд Психоналитический метод и его философская интерпретация
13. Лекция 8 ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ ЖИЗНЕННЫЙ СТИЛЬ И РЕСУРСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ Персональ
14. Проблема экономического выбора
15. план Методические указания к лабораторной работе
16. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата сільськогосподарських наук2
17. Куколкой формирования цивилизаций определяющей свойственный тип культуры Выделяют- Конфуцианско
18. Вариант 4 I Заполните пропуски соответствующими предлогами расположенными справа
19. Охрана наследственного имущества и управление им
20. Лабораторная работа ИССЛЕДОВАНИЕ СХЕМ АВТОМАТИЧЕСКОЙ РЕГУЛИРОВКИ УСИЛЕНИЯ Отчет